执行力管理修炼ppt课件.ppt

课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。,课程目录,理解什么是执行力，顿悟执行力,1,深刻认识到自身误区，改善个人执行力,2,掌握提高个人执行力的改善方法,3,个人执行力与团队执行力、组织执行力的接口,4,执行力管理修炼,为什么今天要谈执行力战略如何落地,企业成功等式企业成功=20%战略+30%环境和机遇+50%执行力(个人成功也是如此,个人成功=20%正确规划和目标+30%机遇和环境+50%执行力）丰田和FORD的区别？(丰田文化是质量，质量由员工执行力保证，丰田员工拉闸的案例，丰田老招回汽车，国内QQ、吉利？）沃尔玛和家乐福的区别？（采购经理执行力的区别是重要原因之一，决定供应商进卖场，什么样的价位、货架的位置都由其决定，家乐福的价格要比沃尔玛多1-2分钱，沃尔玛有严格的IT系统流程监控）华为和中兴通讯的区别？（国际化、TURNKEY的落地）（任正非为公司国际化学英文，每天早上读英文，华为研发从一万人到5万人，流程和模板由僵化到优化再到固化，一步一步，踏踏实实执行。华为今年裁员1万，裁了1/8照样运转，因为流程已经固化，执行力非常强大。管理不能太和谐，不能光靠人的自觉，你好我也好。好的员工是老板的方向定错了，还能做成功。执行力是战略的一部分,案例分析,某药业集团去年中旬通过高层的战略决策分析，决定开展某新药，并要求产品必须在去年年底前上市，必须抓住年底的市场机会窗，错过则可能丧失市场。公司研发等业务部门积极行动起来，产品开发在年底进入验证阶段，但是当研发验证（临床验证、市场准入证书）需要其他部门共同协助时，一些行政支持部门推诿拖延，动作延缓，直到今年5月产品才迟迟上市，错过了市场机会窗，产品销售不利，损失达500万以上。重庆睡宝的上市失败。思考：拖延的行为背后是什么样的一种心态？为什么会造成这种心态？如何改善？,为什么今天要谈执行力管理者的存在价值,管理和管理者是这样诞生的（管理者存在价值，一定要产生效益，没有效益就是成本，管理和管理者都是成本（老婆接爸妈、成管理者，爸妈顾保姆，成管理者，老婆成CEO，苦的是谁？最基层，管理者要担当责任，有执行力，要产生绩效。做事情成功的能力要高。周伟焜的“长久稳居高位”的秘诀（总部对我的评价就是能够把总部的想法，不完整变完整、完整变优秀、优秀变完美）唐骏的成功秘诀：战略+执行力=简单+勤奋（执行不需要你聪明，需要你勤奋、需要你坚持，海大的销售人员案例,为什么今天要谈执行力组织末梢神经麻痹症,工作拖拉、粗心大意、责任心缺失（不安排就不执行、不检查就不汇报、不安排就坐等、不督促就不执行、不检查就不汇报，表面忙碌的背后是管理成本的制造每天的BUG制造没有功劳有苦劳（没苦劳谈疲劳，真正的绩效在那？,案例分析：发生了什么问题？,巨涛的执行力问题是什么？,每个小组贡献三条,发生以上问题的根本原因是什么呢？-对事也要对人,价值观和意识：责任意识、流程意识（哑女）、客户意识（向上看）哑女的故事、流程有时候像漂亮的哑女，多数人有想法没行动，但是还是有胆大的，一个人破坏之后，后面的人就会跃跃欲试，守规矩的人都有可能坏规矩，流程需要有人来保护（公司的管理者），还要有惩罚措施，有了第一人不能有第二人。流程要执行好，管理者责任重大。心态和意愿：质疑是成人的天然特征，质疑背后是不信任（信任是一种速度）（成人有怀疑、不信任的天性，减少人与人之间的不信任，能提高执行力，就算领导的战略方向有错误，你也要纠错执行）赢的能力：达成目标的执行管理，时间管理、沟通、目标管理、激励、变革、情境管理方法、闭环管理等没有个人执行力就没有组织执行力我愿+我能（耳濡目染，辽沈战役的视频案例,什么是执行力,执行力就是按质按量完成自己的工作任务。能不能一次做好？（IBM对华为研发的评价）能不能快速做好？（和麦肯锡拼速度；让老板惊讶速度）（行动第一、完美第二；认真第一、聪明第二；胜利第一，理由第二；锁定目标、专注能力。管理者喜欢速度快的人，速度是价值观和意识的表现）如何理解执行力：个人执行力、团队执行力、组织执行力：（战略、运营和人员流程）,什么是执行力,组织执行力：结构层,团队能力,团队结构,团队士气和文化,团队执行力：组织层,赢的能力,心态意愿,价值观和意识,个人执行力：个体层,（三个层面之间的关系式什么？个人执行力是团队执行的基础，团队执行力是组织执行力的主要执行者是核心，组织执行力是流程是制度、是流程、是模板，,如何理解执行力32个字,行动第一，完美第二（行为导向）锁定目标，专注能力（能力导向）认真第一，聪明第二（修炼导向）胜利第一，理由第二（目标导向）,这是什么导向？-让一部分先富起来；-白猫黑猫；-发展是硬道理；,如何理解执行力32个字,行动第一，完美第二（行为导向,让一部分先富起来）锁定目标，专注能力（能力导向,发展是硬道理；）认真第一，聪明第二（修炼导向）胜利第一，理由第二（目标导向,白猫黑猫）,（邓小平的改革开放，行动力强的人，肯定是先富的人，中国的企业起家早年也有原罪，联想是走私过来的，但结果是中国确实发展了。邓小平设想也是没有考虑完美，贫富差距的问题怎么解决？但这些事由后来人解决，想法有瑕疵，但符合社会主流。,个人执行力模型-用正确的方法把事情做正确,赢的能力,价值观和意识,心态和意愿,人力资源,战略,文化,运营管理,行为输出,组织执行力,在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。组织内部发生的只有人工和成本。,案例：惠普“911”的营销服务案例分析,从过程角度看，执行力是什么？从结果看，执行力是什么？,案例分析,个人执行力建设三部曲,第一部：价值观和意识,面对十字路口的红灯，你会停吗？德国人的固执,不认同,执行现象,部分认同,精神口号,共同认同,价值观,精神纲领,行为模式,绝对忠诚,信仰,打领带的质疑,执行力价值观的发展阶段模型,想象我们将搬迁到火星上，我们将在火星上重建最好的企业，但是火箭上只有三个座位。请决定哪三个人可以去火星？,该方法由COLLINS&PORRAS于1996年提出。,演练：火星分组法（MARSGROUPMETHOD),种下思想收获行动种下行动收获习惯种下习惯收获品格种下品格收获命运,执行力的见、修、行层次,（耳濡目染，大力共同宣贯价值观和信仰，榜样影响力（领导现行，亲身实践，树立榜样，创造氛围）,我们应该建立的意识,史记.循吏列传，李离：理有法，失刑则刑，失死则死。授权授责，“不管我的事情，是公司的决定”觉悟菩提棒喝桶底子脱管理者没有权力，只有？（管理理念变成管理实践，,RIPPLEEFFECT-干部必须具备责任意识,管理者最重要的学习的激情,一个金牌销售主管被淘汰的故事。创业老人不爱学习也要被淘汰（财务总监的故事）一个令人尊敬的北京出租车司机,找差距你犯了几戒？,一戒只忙收割，不忙播种；要加强长远管理。二戒只忙种树，不忙育林；要加强全局管理。三戒只忙手脚，不忙心脑；要加强智力管理。四戒只忙指挥，不忙情报；要加强信息管理。五戒只忙驱车，不忙加油；要加强机制管理。六戒只忙有形，不忙无形；要加强文化管理。七戒只忙照明，不忙充电；要加强学习管理。八戒只忙别人，不忙自己；要加强自我管理。,优秀管理者具备的条件,HEAD高尚的品德HEART艺术家的心HAND技术者的手FOOT劳动者的脚,流程和模板-干部必须具备流程和模板执行意识,迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。,一次执行力失败的案例：述职工作推行我们的年度报告有价值吗？,模板化,执行力就是核心竞争力，流程在机制和平台层面保证,组织和团队意识,康佳从分钱干活到分苹果干活；华为“决不让雷锋吃亏”；核心思想：组织利益高于个人利益；将饼做大再谈分饼；以人为本的误读。,客户意识,注意力管理（请比出一个“人”字）,客户意识,上级是客户客户是客户，市场压力无依赖的传递流程上下游互为客户关系HR部门的KPI(培训文档归档率-人均效益）,总结：执行力基础-四大意识形成四大驱动力,责任驱动流程驱动组织驱动客户驱动这是一辆四驱越野！,个人执行力建设三部曲,第二部：心态和意愿,实现执行的两样重要的东西,激情（选举最具激情的管理者）狼性（狼的智慧）（选出最具狼性的管理者）,你有狼性吗？你准备向他们学习什么？,犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。,狼的智慧学习-华为销售团队的狼性7字执行方针,搞-行动搞定-赢彻底搞定-无懈可击，完美执行，大赢,对工作怀有满腔的热忱养成尽职尽责的做事风格，做事有始有终把每项工作都当成自己的事业，工作的最大回报是工作任正非说：我去养猪，也能做养猪状元做工作精益求精以自信对自己,个人执行力的提高法则,个人执行力建设三部曲,第三部：赢的能力,赢的能力分解-七项能力管理确保执行到位,执行启动：执行目标和计划能力、行动能力执行过程：变革、情境管理、高效率能力执行结束：闭环管理和汇报能力全过程：沟通能力,沟通能力,沟通能力,目标和计划,行动力,情境管理,高效率管理,闭环和汇报,赢！,案例分析：一个新员工之死,新员工死得冤不冤？新员工执行失败背后的原因是什么？,实现执行的目标和计划能力,执行目标和计划设计,执行目标和计划来自：市场、客户、领导、流程上下游、职位职责和部门职责、KPI,原则一：SMART原则,具体的（Specific)可衡量的(Measurable)可达到的（Attainable)相关的（Relevant）基于时间的（Time-based）,原则二：SMTABC原则,具体的（Specific)可衡量的(Measurable)定时(Time)可实现性(Achievable)以竞争对手为标杆(Benchmark)客户导向(Customeroriented),执行计划制定原则,What（要做什么）Why（为什么要做）When（何时做，何时结束）Where（在何地做）Who（由谁来做）How（如何做）Howmuch（做到什么程度，需要多大代价）,原则三：5W2H原则,执行计划制定原则（续）,个人SMART计划设定,管理者和员工背靠背的执行计划制定；,个人执行目标和计划分析,列举出下一个月你准备执行的工作罗列；根据重要紧急分析，确定工作的权重，明确工作开展的思路；明确工作的执行目标输出，执行目标需要SMART；相互分享，看执行目标是否SMART，“抓跳蚤”。,执行计划设定后的管理时间管理,“时间管理”不是以“时间”为对象进行的管理；而是以“行为”为对象进行的时间管理。包括改变工作习惯中管理习惯，改变管理行为方式，加强自我约束等，提高工作或管理效率，达到事半功倍。,时间管理的概念何谓时间管理,“时间管理”所探索的是如何避免时间浪费；所谓“时间浪费”，是指对实现目标毫无贡献的时间消耗；“时间管理”就是按执行目标的要求，改变工作行为与工作方式等，有效地实现既定的执行目标。,习惯性拖延时间不擅处理不速之客的打扰不擅处理无端电话的打扰被泛滥的“会议”困扰,时间控制不严,在时间控制上容易陷入什么陷阱？,电话要放在桌子的左边,使用防止对方喋喋不休的关键言辞，诸如“简单地说，你想表达什么呢?”、“你的结论是什么?”、“请你简明扼要地说”、“你现在说的，管理者都已经知道了”等等。一次就下决定，不要犹豫不决明确表示“可”或“否”。,我们的时间在被盗取!,意外估计不足,被杂事牵着鼻子走疲于奔命陷于简单应对之中,预定外的访客、忽然被分派的工作、长时间演说，电话推销、朋友往来、无意义的工作、不得要领的指示或报告、错误的指示或报告、任意改变行动方针、无谓的、难懂的文书、无意义的长时间说明、同事间的闲谈、未在预定时间内结束的会议、长时间的电话等等,主要表现：态度不积极，明日复明日凡事拖沓，找借口拖延想入非非，白日做梦精力不集中工作堆积如山，债多不愁,自制意识不强-速度第一,“第二象限法则”,时间管理的原则四象限原则,有效时间管理的五个步骤,列出你的目标按重要性排出目标的次序列出实现你的目标所必须进行的活动对于每一个目标，给实现目标所需的各种活动根据重要程度分派优先级按照你分派的优先级安排活动的日程，落实到日计划,建立行为规范,会做周计划与日计划有做周计划和日计划的习惯能有效执行周计划和日计划,高效率状态核心时间段中效率状态次要时间段低效率状态其它时间段,理解自己的生产率周期,也必须了解自己的生理状况，而采用配合的时间层,减少无谓的时间浪费,充实自己一天二十四小时利用空档时间十五分钟会议术晚上五分钟思考法利用通勤时间思考工作日（周）计划,什么是行动力,应激反应：迫不得已作出行动；超前反应：为实现目标提前计划准备并持之以恒，始终不能领先一步；没有行动：自生自灭负面行动：破坏目标,现状,远景,转变,众所周知的稳定状态,行动,无法预知不受欢迎（对某些人而言）,行动力就是实现从现状到愿景目标的行为能力。,对愿景的明确是行动力的前提之一，也是各项行动的前提。,个人或者组织走下坡路的原因,个人意识上的固执导致行动力的下降。行为惯性：执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。,系统离开平衡态的参数达到一定阈值时，系统将会出现“行为临界点”，在越过这种临界点后系统将离开原来的热力学无序分支，发生突变而进入到一个全新的稳定有序状态；若将系统推向离平衡态更远的地方，系统可能演化出更多新的稳定有序结构。普里戈金将这类稳定的有序结构称作“耗散结构”。普里戈金耗散结构理论指出，系统从无序状态过渡到这种耗散结构有几个必要条件，一是系统必须是开放的；二是系统必须是远离平衡状态的；三是系统内部不同元素之间存在着相互作用，并且需要不断输入能量来维持。,三则寓言故事！,行为惯性的4个特点,战略构架,一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业,过程,做事的方法,关系网,价值观,与雇员、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带,利益分享制度决定了公司文化,盲人,例行公事,镣铐,教条,优秀的公司为什么失败,无与伦比的成功历史,现状和预期状况没有差异,满足于现有绩效,积累了丰富资源,认为资源起决定作用,资源替代了创新,最优化的业务体系,根深蒂固的行为风格,不容易适应新规则,成功证明了现有战略的正确性,误以为现有的发展惯性就是领导力,不能“重塑”领导力,不能摆脱过去,不能创造未来,行动中的三种智障,改变认知，以克服视而不见的智障；改变行为，以克服知而不行的智障；改变文化，以克服行而不达的智障。行动改善是一个动态的过程，包含三阶段：高水平地做错误的事情；（高水平找BUG）低水平地做正确的事情；高水平地做正确的事情。由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，人们需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于不熟练，人们在初学做正确事情时工作绩效会很差，需要经过一段时间，人们做正确事情的效率才能提高到所期望的水平。这个过程的推进需要三个条件：人们认识原本正确的事情变得不正确了；人们意愿去学习做新的正确的事情；人们有足够的动能来达到“高水平地做正确的事情”的状态。,分析原因和现象,视而不见的脑障产生的根本原因是过去的成功。人们之所以知而不行，是因为他们有着种种的担心。行动的目标不清晰，人们不知道要干什么，他们当然不会行动。目标清晰，但是缺乏合理性，人们也不会行动。目标明确并且被认为是合理的，但是人们没有必要的知识和技能去实现目标，或者没有必要的外部资源和外部条件去实现目标（如机构、流程、政策等），人们都不会动。最后，如果实现目标对于整个组织有益，而对于个人则是得不偿失，只有“奉献”，没有回报，那么人们当然不会动。只有解决了这些问题之后，视而不见才被克服。许多执行开始时轰轰烈烈，领导人建立执行的愿景，声势浩大地启动执行，人们摩拳擦掌准备为执行目标大干一场。但是，执行发动之后，人们的热情却慢慢地冷了下来，执行进展越来越慢，最后在离目标很远的地方停下来。,激发行动的5大步骤,我要得到什么样的结果？达不到有什么样的痛苦？放大痛苦，逃离痛苦！不行动有什么坏处？如果马上行动，有什么好处？制定期限，马上行动！速度！速度！速度！,把行动方式严格成为纪律,孙武严格练兵的故事华为戒烟的故事联想的站文化,效率管理,把固化的事情流程化不断熟练，利用潜意识来提高效率关注人均效益的提高（喜之郎的产能变化,统一的345）WBS分解工作，磨刀不误砍柴工。,什么是情境管理:情况、环境,情境决定管理风格，而不是性格和脾气；组织目标决定