团队管理与部属培养PPT课件

团队管理与部属培养,卓越生产总监研修班课程,万钧,-,前言,2,-,3,系统结构,流程方法,管理理念,前言,-,4,前言,广揽慎用勤教严绳,成大事者，以多得助手为第一要义。,-,课程提纲,5,-,6,管理什么？,更细一点更快一点更新一点更省一点更久一点,人财物技术时间文化供应生产销售存储机构岗位流程制度质量效率增收节支形象,-,7,管理什么？,1、目标统一2、分工协调3、有限幅度4、责权一致5、统一指挥6、集分结合7、精干高效,稳定性+适应性+均衡性,-,8,管理什么？,战略,技能,流程,人员,共同愿景,结构,Style,风格,-,9,管理什么？,如果你想制造权力，凡事超越他们；如果你想要的是业绩，让他们超越你。,做事,做shi,做shi,-,10,有效的管理,经验管理,科学管理,人境管理,人群管理,人机管理,文化管理,迟钝化一贯制人情味,灵活性适应性持续性,VS,-,11,有效的管理,管理体制建设有时机。管理体制建设有层次。管理体制建设有系统。管理体制建设有原则。,-,12,有效的管理,好的制度，可以让坏人变好；不好的制度，可以让好人变坏。,-,13,有效的管理,借势逢时立规，循序渐进升级。避免自相矛盾，公正公平统一。始终言传身教，才能知道做到。,-,14,有效的管理,领导与组织,计划与流程,人员与结构,文化管理,行政管理,绩效管理,战略,执行,-,15,15,有效的管理,没有培训就没有合格员工。没有制度就没有有效员工。没有文化就没有优秀员工。没有沟通就没有员工管理。,-,16,-,17,什么是团队,团队的界定,-,18,什么是团队,团队的界定,团队的类型,-,19,团队的特征,团队的特征,结构,团队提升,个人成长,凝聚力,心态,文化,目标,能力,目的,知识,领导,规范,任务完成,士气,资源,动力,-,20,团队的特征,团队的特征,外部的支持,内部的支持,恰当的领导,应变的技能,良好的沟通,相互的信任,相关的技能,一致的承诺,清晰的目标,-,21,团队的特征,团队对公司的意义是什么,团队,-,22,团队的特征,团队建设的五大原则,每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。,-,23,团队的特征,团队角色构成,-,24,团队的特征,人员选拔是团队领导重要的工作！,具体的Specific可测量的Measurable达成共识Agreed实事求是Realistic时限Timebased,目标！人！,-,25,团队的特征,什么是合格的团队,协作生产率提高相互信任技能与专长充分利用决策更合理适应性强整体协调,目标明确程序透明公开交流广泛的技能和经验信任与支持定期检查积极利用冲突,-,26,团队的特征,高度关注目标,有效工作流程,真正开放沟通,相互信任尊重,差异互补尊重,持续学习培训,灵活创新适应,共享的领导,团队,-,27,团队的特征,满足目标需要,满足团队需要,满足个人需要,团队的价值,-,28,团队的管理,应使成员明白团队的目标，以确保其实现；应使团队中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；定期检查成员的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；协助并指导成员提高自身素质，以作为团队发展的基础；应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高成员的工作效率；使团队成员从工作中得到满足感。,-,29,团队的管理,培养认同感心态与意识。,训练一致性习惯与细节。,即使想的不一样，起码必须做得一样。,-,30,团队的管理,有做V.S做完V.S做好事情V.S人情V.S心情想法V.S办法V.S做法肯教V.S会教V.S教会,-,31,团队的管理,团队的知识与技能,1、了解目标及其意义；2、了解自己的角色要求与其他团队成员的特点；3、了解合作及其意义；4、了解绩效及其意义；5、了解团队的行为规范：1、正确完成任务的模式与流程；2、正确解决问题的模式与流程；3、团队角色间沟通模式与流程。,-,32,团队的管理,团队的知识与技能,多角度思维能力六顶思维帽子；沟通技能：倾听、表达与协作；团队学习技能：讨论、探索与整合创新；系统思考技能；时间管理技能；压力管理技能；分析决策技能；冲突解决技能；自我评估与改进技能。,-,33,团队的管理,团队的心态与文化,自我超越：愿意接受挑战；积极主动；自信与价值感；对团队的信心与信任；力量感；责任心与承诺；建设性；归属感；彼此认同与欣赏；彼此体谅。,鼓励建设性与创新精神；提倡结果导向；鼓励坦诚交流，实话实说，对事不对人；鼓励开放包容，公开讨论；鼓励合作共享；鼓励信任与尊重；营造公平环境；鼓励团结互助；培养团队认同感与荣誉感；坚决反对搞“政治”。,-,34,团队的管理,团队失败的原因,目的和目标不明确；目标无法测量；界限和责任不明确；成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能；缺乏对成员进行协作和解决问题的培训；领导作风和行为不恰当；团队成员不愿承担责任；奖赏/认可更偏重于个人；职能性阻力和权术；抑制个人主义和个人的创造性。,-,35,团队的管理,团队冲突管理规范,我批评的是观点，不是个人；我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关；我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢；我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息；我愿意倾听每个人的观点，即使与我有不同意见；如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述；我会努力理解双方的观点；当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹豫地改变自己；我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳可行方案。,-,36,团队的管理,什么是高优质团队,领导者给予高期望；信息沟通畅通；团队达成目标足够精彩；成员需求的满足程度高；团队成员之间的联系程度超过与外界的联系；团队规模较小（12人之内）；成员的相似性强；外界对团队的压力大；团队成员进入门槛高；团队在组织或社会中的地位高。,-,37,团队的管理,如何获得团队信任,开诚布公客观并且一视同仁信守诺言承认错误和过失授权反馈和表扬表现出为他人服务,避免分心有目的的倾听用心倾听鼓励说出来自在地面对沉默检查得到的信息,-,38,团队的管理,提升团队质量的“六性”,灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度；责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度；进取性：领导者鼓励员工不断改进追求卓越的程度；奖励性：领导者评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度；明确性：员工清晰了解公司使命、方向及组织架构的程度；凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度。,-,39,建立团队影响力的“五要”,要有“公心”：亲和力，关心成员；要成为业务“领头雁”；要言必行、行必果；要有预见性和煽动性；要敢于坚持已见；,团队的管理,-,40,建立团队影响力,团队的管理,切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上，为每个计划设定明确的期限。先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。要求提出问题的人解决问题。使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。实施团队会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。寻找建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。,-,41,-,42,培养部属,支持性行为,指挥性行为,-,43,培养部属,部属发展的四个阶段,阶段一：低能力，高意愿阶段二：部分工作能力，低工作意愿阶段三：高能力，变动的意愿阶段四：高能力，高意愿,-,44,培养部属,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,指挥型,教练型,支持型,授权型,-,45,培养部属,指挥型：命令/规定,5W2H激发意愿口吻平等、用词礼貌确认下属理解上司的支持相应的授权：责权利让下属提出疑问,-,46,培养部属,指挥型：命令/规定,程序、利益等积极性规定/不准、必须等消极性规定命令要强调对于团队和个人的价值、意义必须在犯错事实与犯错者的感觉开始淡忘前行动避免情绪性的反应让部属明白什么是公司不能容忍的什么是公司所希望的,-,47,培养部属,指挥型：命令/规定,不要与之进行持续争论；不要翻旧帐，就事论事；不要抱歉；不要让步；不要许诺；,表扬后要指出差距和希望；批评后要指出优点和信心。,-,48,培养部属,指挥型：命令/规定,慎用权力！,权力对部属的影响有限。权力不能用来激励部属。权力不能使得部属自觉。权力不能产生思想认同。权力不能超限持续使用。,-,49,培养部属,教练型：高指挥/高支持,为部属制订明确的工作目标倾听+建议+辅导示范但不替代,-,50,培养部属,教练型：高指挥/高支持,对于部属的工作进行高度的控制，为部属的工作制订出详细的计划，告诉部属在什么时间、什么地点、用什么方法干什么操纵部属的行动，严格进行监控，同时认真倾听部属的意见，并引导部属开拓扩展思路，使部属参与到作决策的过程中来。,-,51,培养部属,授权型：低指挥/低支持,将做决策和解决问题的权责都授予部属，采用完全不干预部属工作的方式，让部属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。,-,52,培养部属,授权型：低指挥/低支持,-,53,培养部属,为什么不授权呢,我能把工作做得比别人更好更快。我喜欢工作。教会了徒弟就没有了师傅。我没有时间去训练我的部属。上司要求我亲自把事情办妥。部属没有完成该工作之能力。部属不愿意负担更多责任。部属不愿冒工作犯错之险。,-,54,培养部属,授权型：低指挥/低支持,一、重复的工作如做一般报告二、非重要之决策如采购文具三、需要长时间完成之细节如整理数据四、别人具资格或能力完成的工作如编程,一、敏感性工作如人事关系，处理危机二、牵涉广和影响重大深远之工作如制订政策三、回馈如表扬员工,-,55,培养部属,支持型：赞扬/扶助,在部属工作完成或有良好表现时，及时给予赞赏和表扬；对于部属的要求不超过部属的能力所及；帮助部属解决个人问题；不在他人面前批评部属；虽然发现部属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给予支持；不坚持一定要部属按照自己的方式去做事；不拒绝部属有关变更计划的建议；愿意向部属解释自己的行为和计划；不因为部属的笨拙而斥责、歧视；站在离部属最近的地方；,-,56,培养部属,团队领导者的口头语,我谢谢对不起你看如何我为你骄傲我承认我错了,-,57,培养部属,团队沟通,1、尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信息。2、你向上司提出什么问题，先用这些问题问一下自己。3、态度要积极而简单；先沟通态度再沟通内容。4、尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来，不要只是从个人或局部的、你分管的角度出发。5、多提出预见性问题，少干涉事务。6、了解每个人的特点，沟通方法因人而异。7、原则的问题讲原则，非原则的问题讲包容。,-,58,培养部属,团队沟通,压力V.S动力阻力V.S助力竞争V.S合作对立V.S队力分工合作V.S合作分工做事的人V.S做人的事,-,59,培养部属,不得力员工,用宽容之心对待不得力的员工用关爱之心激励不得力的员工用真诚之心感化不得力的员工以公平而严格的竞争和淘汰机制鞭策工作不得力的员工,-,60,培养部属,依赖期,个人的成功,独立期,团队的成功,互赖期,-,61,授权与教练,支持性行为,指挥性行为,-,62,授权与教练,授权的管理价值,提高部属的主观能动性；自己领导能力得到延伸；部属可得到发展机会；对部属的激励和信任；可提高部属的责任心；可实现成员优势互补；可使团队的氛围和谐；,-,63,授权与教练,授权的管理价值,授权先由D类工作开始，然后尝试B及C类待有充分信心后，才授权下属做A类工作,-,64,授权与教练,授权的障碍,授权是否导致失控？被授权人不接受将如何？领导在授权后的作用如何？,只能授出任务，无法授出责任。做对，功劳是下属的；做错，责任由授权者承担。,-,65,授权与教练,授权“八戒”,将不好做的工作授权给部属；不要授权给听不得意见的人；除非绝对需要请勿干预，即使介入也应尽早退出；授权控制不当或速度太快；用自己的观点去引导部属，或暗示对其能力的怀疑；自己重新做一遍；当着部属手下的面进行批评；部属得不到肯定和赞赏。,-,66,授权与教练,授权“六境界”,你可以去做，不需要与我联系。你可以先去做，但事后让我知道你是如何去做的。你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去。你告诉我你希望如何做，我同意后你再做。你告诉我几个建议，我来选择。你告诉我情况，我来决策。,-,67,授权与教练,教练！,有异于做向他人的答案而是帮助培养个人的独立思考能力去找出自己的解决方法,-,68,授权与教练,你不能教会一个人做好每一件事，你只能帮助他自己去发现自我。,-,69,授权与教练,教练的四种能力,聆听,回应,区分,发问,-,70,授权与教练,教练的技术聆听,通过语言表达，清醒对方当时的情况；听到对方说话背后的心语；洞悉对方的信念；保持专心和求知的态度；坦诚开放、抛开判断；聆听对话的全部；,-,71,授权与教练,教练的技术聆听,事实：是已经发生的，不可改变的情绪：代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张信念：这个人相信什么样的观念，抱有什么样的态度矛盾：他在讲他要的目标和目前情况的差异障碍：没达成目标的障碍是什么，在哪里迁善：是他选择一个更好的通道，以达致目标,-,72,授权与教练,教练的技术发问,了解情况理清思想激发可能性启发创意资料事实心态信念启发性可能性挑战激励计划成果,-,73,授权与教练,教练的技术发问,你在这件公司做多久了？你完全相信你的员工吗？为什么？在你的生活里面你认为最重要的是什么？如果你是老板，你会如何处理类似的问题？如果现在已经完成你的目标，是什么感觉？什么时候签到第一单？,-,74,授权与教练,教练的技术区分,厘清事实与个人演绎让对方洞察他自己的心态、信念和处世之道清晰、直接,-,75,授权与教练,教练的技术区分,包容VS包庇坚持VS执着我想做到VS我承诺做到,-,76,授权与教练,教练的技术回应,反映被教练者言行不一致之处让被教练者清晰目标与成果的差异有事实根据突出重点指出对方的心态与行为上出现的差异嘉许对方的成果给予建设性的回应而不是批判,-,77,授权与教练,教练的技术回应,获得更多客观的回应；教练的方向更集中和更清晰；激发被教练者的潜能；帮助被教练者认清现状；突出重点不在小事上吹毛求疵；定出具体改善行动的计划。,-,78,授权与教练,教练！,清晰目标反映真相行动计划心态迁善,-,79,授权与教练,用“积极的正面的鼓励”来期待一个人，他会发展出爱和成功的表现；用“消极负面的批评与责备”来对待一个人，他会产生敌意和对立。用“期望”或“预言”的方式促进自我实现的达成。,-,80,现代团队,强调自我，期望弹性喜欢工作，是为了快乐希望了解工作的目的与价值强调成长与参与，甚至创业,-,81,培养部属,给予尊重给予赞赏给予