企业外部环境分析PPT课件

.,1,主要内容：3.1宏观环境分析（PEST分析）3.2行业竞争结构分析（五力模型分析）3.3竞争对手分析3.4外部环境分析技术重点：行业竞争结构分析,第三章企业外部环境分析,.,2,发现机会，规避威胁，即“趋利避害”,环境分析的意义,保持对外部环境的敏感性（防止“水煮青蛙”现象）,狗的鼻子、鹰的眼,上看天，下看地，还要看周围,.,3,政治法律环境经济环境社会文化环境科技环境,行业内竞争者潜在进入者替代品生产者供应者购买者,企业,宏观环境行业环境,外部环境分析,.,4,宏观环境又称一般社会环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。它可能影响企业成败，但又非企业自身能控制。主要包括：政治法律环境因素Political另一只眼盯住市场变化,策动创新行为;第三只眼用来盯住国家宏观调控政策,以便抓住机遇超前发展。,.,10,战略性新兴产业锁定七大行业,2010年9月8日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议,审议并原则通过国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定，节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车等七个产业被作为中国的战略性新兴产业，将在今后加快推进。,.,11,什么叫行业?所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。即，任何一个产业就是许多同类企业的总和。什么是行业竞争结构分析？行业竞争结构分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局及本行业和其他行业的关系。,3.2行业竞争结构分析,.,12,美国哈佛商学院教授迈克尔波特(MichaelPorter)在其所著的竞争战略一书中提出：任何一种行业都存在着五种基本的竞争力量(CompetitiveForces)，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。,迈克尔波特的五种基本的竞争力量,波特的五种竞争力量模型,供应商,顾客,行业内的竞争者现有企业之间的竞争,潜在的进入者,替代产品,供应商的讨价还价能力,顾客的讨价还价能力,新进入者的威胁,替代产品（或服务）的威胁,.,14,这种威胁主要是新进入者加入该行业，一方面会带来生产能力的扩大和对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，就可能使得行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。行业新加入者的威胁状况取决于：进入障碍，也称进入壁垒(Barrierstoentry)，是指其他企业进入本行业的难易程度,1.行业新加入者的威胁,.,15,决定进入障碍大小的主要因素(7),（1）规模经济生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低（2）产品差异优势原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性（3）资金需求（4）转换成本：购买者从购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。（5）销售渠道（6）学习效应（学习或经验曲线效应）由于重复做某件事次数的增加，人们可以从中学到更加具有效率的做事方法，从而可以降低成本（7）政府行为,.,16,转换成本（ConversionCost）,转换成本主要包括：学习成本转换的优惠折扣损失心理成本交易成本转换成本的存在锁定了用户的需求，限制了其转换的可能，阻碍了新企业的进入。,.,17,学习效应示意图,.,18,在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈：（1）有众多或势均力敌的竞争者（2）行业增长缓慢（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本（4）行业的产品没有差别或没有行业转换成本（5）行业对企业兴衰至关重要（6）退出行业的障碍很大影响退出障碍高低的因素有：专业化的固定资产的转换成本；人员安置；库存物品处理；政府和社会的限制(失业问题、社会稳定)；感情障碍等。,2.现有竞争者之间的竞争程度(6),.,19,课堂讨论,从企业进入和退出一个行业的难易程度来分析，站在企业长期利益的角度，什么样的行业是理想行业呢？,.,20,替代产品，是指那些与本行业的产品有同样或相似功能的其他产品。是否可以获得价格上有吸引力的替代品？在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？购买者转向替代品的难度。替代品价格越低、质量和性能越好，购买者的转换成本越低，其产生的竞争压力越大，反之，就越小。,3.替代产品的威胁,.,21,在下列情况下，顾客有较强的讨价还价能力：（1）顾客相对集中并且大量购买（2）顾客所购买的产品没有差异性（3）顾客没有转换产品的成本（4）顾客的利润很低（5）顾客更容易进行后向一体化（6）所购买产品对顾客的产品或服务质量影响不大（7）购买者对供应商所处行业非常了解,4.顾客讨价还价的能力（7）,.,22,沃尔玛的辉煌建立在对供应商残酷的压榨之上,利用市场势力从供应商处获取歧视性的特别价格折让。对供应商采取限制采购行为。比如,限制供应商向其他中小型零售商或新进入的零售商供货,联合抵制不接受其苛刻条件的供应商等。向供应商收取大量附加费用。如进场费、节日促销费、店庆费、新店开张费、年终返点费、上架费、特别位置费、广告费、特别促销费等。大量占用供应商的资本。延迟付款、无理由退货等方式占用供应商资本、转嫁市场风险。,.,23,在下列情况下，供应商具有较强的讨价还价能力：（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中化程度（2）所供应的产品几乎没有替代产品（3）购买者对供应商来说不是重要顾客（4）所供应的产品对顾客非常重要（5）所供应的产品是非标准化的（6）所供应的产品转换成本高（7）供应商容易进行前向一体化,5.供应商讨价还价能力（7）,.,24,（1）所在行业的集中程度（2）占对方的交易量大小（3）产品差异化情况（4）纵向一体化的程度（5）信息的掌握程度,总结：影响购买商、供应商讨价还价的因素（5）,.,25,通过该模型的分析，可以在下列3个方面帮助战略管理者：1.预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；2.分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业；3.分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平。,总结：五力模型分析的意义,.,26,课外准备：各小组收集资料，选择国内某一个行业，作五力分析；制作PPT幻灯片，上台演示；递交书面报告，限1000-2000字内（1-2页），A4纸，打印稿或手写均可。,小组设计：波特五力模型分析,补充介绍：六种竞争力量模型,.,28,竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四项因素：1.竞争对手的长远目标2.竞争对手的假设3.竞争对手的现行战略4.竞争对手的能力,3.3竞争对手分析,对竞争对手分析的内容示意图,1.长远目标,3.现行战略,竞争对手反应概貌竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？,2.假设关于其自身和产业,4.能力优势和劣势,什么驱使着竞争对手,竞争对手在做什么和能做什么,.,30,1.外部要素评价矩阵对企业外部环境因素的综合评价，可以通过外部要素评价（ExternalFactorEvaluation，简称EFE）矩阵来完成。2.竞争态势矩阵对行业内各企业竞争强弱的评价可以借用竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix，简称CPM）来进行。,3.4外部环境分析技术,.,31,建立EFE矩阵的步骤如下：（1）列出影响企业的外部关键要素，包括主要机会和威胁（一般取5-15个）（2）给每个因素确定一个权数，权数反映了该因素在行业中对企业成功的重要性（3）按四分制给每个因素打分，以表明这个因素是企业的重大威胁（1分）、一般威胁（2分）、一般机会（3分）、重大机会（4分）（4）将每个因素的权数与得分相乘得到该因素的加权分数（5）将每个因素的加权分数加起来，其总和就是这个企业的外部环境关键因素影响的加权总分,1.外部要素评价矩阵,.,32,示例：外部要素评价矩阵,.,33,建立CPM的步骤如下：（1）识别出行业中的关键成功因素或战略要素（一般取5-15个）（2）对每个关键成功因素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重（3）对行业中各竞争者在每个关键成功因素上所表现的力量、相对强弱进行评价（采用四分制）（4）将各个关键成功因素的评价值与相应的权重值相乘，再将每个竞争者在每个要素上所得的加权平均值进行加总,2.竞争态势矩阵,.,34,示例：竞争态势