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区域经理实战手册读后感海外业务部 高 羽商场如战场，战场由不同的战区形成战线，商场也是由不同的区域拼图完善公司产品的竞争力。无论是“农村包围城市”还是“主要战场带动次要战场”，不谈公司对于销售区域的统一规划，仅对于每一个区域来说，用人、战略都至关重要，对于区域销售来说，进入合适的区域、管理好每个区域，都需要充分的智慧和能力。通过为期近一个月的阅读，区域经理实战手册给了我不少思路上的借鉴。当然，尽管区域经理实战手册只是一本针对于国内市场、快销行业的实战经验总结，但对于销售所有的行业类别来说，都有着相通的部分和共用的思路，如下也将个人的体会作个整理。一、角色篇1、角色定位对于一名区域经理来说，最先要做的，是对自己角色的定位，这就诸如前不久科室反复进行的“海外区域外派人员职责定位”讨论是类似的，明确岗位职责，尤其是明确自己个人的角色与目标是做好工作的前提。在这一思考过程中，我也参照第二章的案例为自己做一个SWOT分析。我的优势（Strength）：诚恳踏实、积极乐观，富有创意，善于编辑，并且拥有一个好的身体；我的劣势（Weakness）：英语语言能力欠缺，业务经验不足，部分时候有“胆怯”心态或是说给人放不开的感觉；我的机会（Opportunity）：区域市场开发进行中，可以自始至终学习整个业务流程操作，并且GCC其他市场尚未开拓，前期信息搜集与沟通过程是自己很好的提升机会；其次广泛的兴趣使自己身心保持健康，偶尔的灵感会给自己工作带来不少帮助；我的威胁（Threaten）：最大的威胁是个人对自己没有详细的规划，主要包括职业成长规划与个人学习规划，尚未给自己设立阶段目标与远期规划。需要对自己规划的思维导图进行分类和分析，找准主次，继而实施。2、目标设定和执行正如平日工作每次会议、汇报中领导要求的“落地计划”一样，本书中也尤其提到了如何设立职业目标。首先，目标应该是现实的、能够取得的，其次，目标应该量化、可行、有弹性并且公开。设定目标，需要不断反问自己：达到目标最好的办法是什么？达到目标我将得到什么。成功往往有一条理由就足够了，但是对于失败来说，却是可以找到多种多样的因素。在目标执行的时候，难免会出现延误、出现失败，但以结果为导向的目标更多的是让我们从执行中体会过程，让失败形成经验，推动此后的成功。3、良好的习惯为成功护航我个人理解的良好的习惯，就好比公司的“5S”制度，规范物件的收纳和摆放让生活形成规律，让工作提高效率。销售思路、销售工具都有规律的存放在大脑，在需要使用的时候信手拈来。1、PDCA循环形成固定工作机制，让工作有计划、勤执行、多检验，不能保证疏而不漏，但至少可以保证有律可循，2、真诚大于技巧，用心多于用脑，一个好的“人品”，这不是说RP爆发的意思，而是指个人的人格品性，会让交流和业务来的更加顺其自然。4、综合营销管理能力对于一个区域销售经理来说，需要在知道和管理区域内销售工作的同时，协助市场部做好区域市场的调研、宣传、促销等活动。营销是一个区域销售经理的核心工作，但只有建立良好的管理基础，销售才能活动持续的增长。一个区域的销售永远不可能只是鼠目寸光，贪图单次的利益，而是在长远的基础上，和经销商一起实现共赢，放长线，钓大鱼。在看“太太口服液”西安区域案例（P56）的时候，区域经理的两个做法让我联系到我们部门多次提及的思路。该案例中区域经理首先规定了产品的基本零售价，使价格稳定不再混乱；其次，他本着“宁缺毋滥”的原则精心挑选可靠的经销商来取代以前的代理商，并向他们传达新的销售政策，传递信心。这就好比我们的马来西亚和印尼、澳大利亚和新西兰，我们的价格由市场决定，而不是经销商一味的要求降价支持，保证价格的规范和稳定，防止窜货的可能；而对于重要市场经销商的选择，需要2-3家意向经销商多方对比，挑选最合适的经销商。再回到综合营销管理能力上，书上归类的很全面，包括区域市场策划能力、让人信服的专业造诣、教练的技能、统帅力和情报处理能力五点。结合我们MAXUS大通的区域市场情况，对于五点能力的理解，我也附上个人的心得体会。4.1 区域市场策划能力对于一个区域市场来说，熟悉项目主计划内容，并且制定各内容的时间节点，这就是很重要的策划能力之一，对于商务洽谈的策略、发运后的上市计划、销量执行，都涵盖在策划的范畴。4.2 让人信服的专业造诣这一点毋庸置疑，专业，最基本的来说，要了解MAXUS车型配置，了解相应竞品的车型配置；此外，还需要专业的经销商管理体系、专业的销售话术。4.3 教练的技能区域经理，需要懂得如何指导和促进区域销售，对现阶段的我们来说，体现在指导经销商了解并执行我们主机厂的商务政策，以及指导经销商遵循我方的经销商管理体系进行信息交互与执行。4.4 统帅力区域销售往往是一个团队，而不仅仅是凭靠一个人一夫当关便能在市场竞争中万夫莫开，对于区域主管经理来说，统帅团队，发挥各人，这也是重要的能力标准。4.5 情报处理能力 区域经理要能搜集市场信息（竞品配置、价格、推广），并且结合我们产品进行情报处理，提炼销售点及竞争策略；其次，对于区域经理情报处理能力，还有一个要点是对经销商信息的掌握，比如财务报表、进销存月报、市场推广计划、网络铺货状态一系列的情报处理能力。5、十八般武艺在五大综合营销管理能力的基础上，本书也衍伸了多种能力，堪比十八般武艺。很多的内容之前也略有提及，归纳总结，我觉得可以分成如下的三个部分：5.1 心理调节适应能力、良好的心理素质、个人魅力、控制情绪的能力、幽默的能力、自律；5.2 规划能力学习能力、计划能力、洞察力和判断力、创造力；5.3团队协作管理能力、沟通能力、指导力、体力、激励的能力、演讲的能力、倾听的能力、人际管理的能力。可能分类未必非常的准确，但这些能力的组合，无异是给区域销售经理本人提供一套组合拳，应付可能出现的各类问题，在未发生之前未雨绸缪，在发生之时临危不乱，在解决完成之后团队分享。二、市场篇1、首战必胜在看案例的时候，“零售店的店员最喜欢卖的是自己最熟悉的产品”让我联想到混合展厅销售的情况，比如我们某些二级网点，经销商既代理依维柯，又代理我们MAXUS大通，在这种情况下，若销售人员不了解大通的卖点与销售话术，在客户来店的时候，自然而然，销售人员同等情况下更愿意推销他熟悉的依维柯，甚至，大通都可能被当作“牺牲品”成为别的车型的陪衬。因此，在此案例中我收获到两点，其一是我们对经销商销售人员的培训至关重要，其二，对销售人员的激励政策很大程度也决定销售人员在拥有多个产品的时候对销售MAXUS大通的积极性。2、管理好区域市场无论是渠道管理，还是经销商管理，我们都是在保证区域市场稳健运行的基础上提高销量。销量是我们的最终目的，但销量之前，让策略先行，让管理跟进。本章给我最大的体会，是管理表格的运用。在市场开发前期，有新市场开发计划表（P168）以及服务代表商店服务记录（P169），虽然和我们汽车产业销售并非特别相关，但也有很大的参考意义。我们还是应该以BP模板为基础，遵循市场开发的思路，遵循我们海外业务部的项目进展流程。还是那句必须先有计划，再有执行，销售和服务并进，及时响应和跟踪。对于经销商管理来说，我们已经有了一套运行中的经销商管理体系，作为月度报告信息的收集者，在这一点上我也是深有体会。现在我们还无法像该书中快销行业统计如此的详细，但诸如本书P197重要客户诊断表，对我们来说，就是一个潜客搜集表以及大客户管理表，这是目前我们的薄弱项目。再已开始终端销售的海外市场中，目前仅马来西亚和南非能保持每月的大客户信息更新，当然，对于一个新产品进入新的市场，信息的搜集也是循序渐进，随着市场进展的深入，还是需要保障经销商对于经销商管理内容的及时搜集与提供。当然对我们的管理体系来说，进销存月报、市场推广计划、市场终端销售信息等表格，都是需要持续的贯彻进行。3、让我们做的更好杨总曾经在培训的时候给我们讲过“杀手”和“保镖”这两个角色，很符合这一章表述。在进入市场达到的不同阶段，我们也应用不同的身份让区域市场更好的运转，实现稳中有升。对于目前我们进入的大部分市场，MAXUS还是一个杀手的角色，并且还是一个在实战中成长的杀手。我们的武器就是精准的分析，熟练运用4P，运用合理的竞争对比。要做的更好，还需要不断的反思与总结。反思，就好比PDCA循环中的Check，以及我们必要的Lessons learned，总结经验和教训，而不是一味的追究责任。但凡经历的过程，都要成为以后的基础和根据，这对于个人和团队，都大有帮助。计划+实施+总结+再实践=更好的结果。三、组织篇也许对于目前的我来说，此篇章并不适用，但身为团队中的一员，我也从个人的角度理解有关“率领高绩效区域团队”和“与公司高层的良性互动”表述的含义。1、率领高绩效区域团队就好比现在的中东区域，我们有主管任经理，有富有经验的管经理，还有我这样业务尚缺但持续努力的新人。2013年半年考核刚过，我也了解到有关销售考核的要点与标准，这对于我对个人能力的要求有了更新的认识。对于一个销售人员来说，最重要，可以占到80%的考核分量的便是销量完成情况，与此相关，简要来说，像书中P257能力评估表中列举的一样，积极性、应变能力、协调能力、商品知识、服务态度、成本意识，都是需要具备的能力，作为开始实践的一名员工，我们也应对应知应会的能力进行总结与提高。在本章节中，最具借鉴意义的，便是销售人员行动管理，行动管理，便是有多样化的表单搭配完成。客户拜访基准表、月拜访计划表、一周走访路线计划表、销售代表周工作报告表、当月销售总体情况分析表、终端/零售状况分析、下月工作计划等等，形成好的规划与记录。2、与公司高层的良性互动负起下属的责任，需要的是有效、主动的沟通，以及形成良好的信任。各居其位，各司其职，岗位的性质便是理性主导下的定量，人际的交流沟通则是感性的真诚对待。这就结合了第一篇章的角色篇与第二篇