营销团队的队伍建设

1,营销团队的队伍建设,2,阳光事业追求精神,3,课程大纲,第一部分：营销团队的组织发展第二部分：营销团队的队伍建设,4,营销团队的组织发展,组织发展的核心组织发展的方向组织发展的差距组织发展的要点组织发展的方法,5,组织发展的意愿-为什么做主管,6,自我分析与诊断,写下你入司前三个月的收入写出你最近三个月的收入育成津贴大于管理津贴？,7,组织发展的核心,企业竞争力的根本体现优秀的企业是由优秀的员工干出来的优秀的员工必然创造出优秀的企业,8,企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分发挥人力资源以做好工作。管理学家汤姆彼得斯我全部的工作是人优秀的领导者应该像教练一样，培育自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。杰克韦尔奇,名人论人才观,兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用其所长。能翻多大的跟头，就给搭多大的舞台。张瑞敏,组织发展的核心,9,育人,选人,组织发展的核心,以人才为导向的人力资源管理体系,留人,用人,激人,人才,10,组织发展的意愿-为什么做主管,下君者，用已之力中君者，用人之能上君者，用人之智,11,增员就是增援增员就是增源增员就是增圆增员就是增远增员就是增缘增员就是增元,增员的涵义,组织发展的意愿-为什么做主管,12,一、永久生存的三大秘方：（一）营销员：1、建立强大业务群2、扩大准保户范围3、每日确定的活动,组织发展的意愿-为什么做主管,13,（二）营销主管：1、不断导入新秀：扩大市场、开拓据点2、强化营销员组织：造成组织的大型化3、属员活动管理：引导属员每日六访,组织发展的意愿-为什么做主管,14,（一）人际关系的再开展：（组织之源）（二）准保户群的再扩大：（保户之源）（三）经营生命的再延长：（做得永久）（四）工作情绪的再活络：（做得快乐）,组织强化与开展的意义,组织发展的意愿-为什么做主管,15,（五）业绩稳健的再成长：（做得美好）（六）荣誉责任的再肯定：（名利双收）（七）收入倍增的再生力：（赚得更好）（八）地位提升的再保证：（升得更快）,组织发展的意愿-为什么做主管,16,增员的利益,做保单是零售做增员是批发,个人做单一条路做育成是开分店,组织发展的意愿-为什么做主管,17,增员的利益,基本法的利益增员增才奖主管直接增员身价的体现,组织发展的意愿-为什么做主管,18,案例：收入排名对比年终奖前30名,组织发展的意愿-为什么做主管,19,案例：收入排名对比主任、专务、业务员,组织发展的意愿-为什么做主管,20,复制成功、创造奇迹麦当劳,麦当劳的奇迹麦当劳在全世界有两万多家一模一样的分店每个分店每天有一小时的利润是属于总店的一天对于我们只有24个小时，但麦当劳总店却有两万多个小时复制了时间，复制了成功,组织发展的意愿-为什么做主管,21,麦当劳的奇迹背后还意味着。,麦当劳拥有全世界两万多处地价最高的房地产,创造成功创造品牌,组织发展的意愿-为什么做主管,22,付振芳整个业务室新保佣金1031.82元，她的管理津贴应该是多少？1038.82x2.2%=22.85你看看她的工资表！错了吗？,育成实例分析：,23,特别关注：,市直三部付振芳业务室，整个业务室新保佣金1031.82，但通过以上的排名可以看出付振芳主任管理津贴3401.6，这是什么原因呢？答：这是因为付振芳主任在2004年6月育成出查名平主任，在7月份查名平主任回计到付振芳主任身上，产生了如此多的利益！,24,真的吗？算一算：,付振芳业务室：新保佣金：1031.82元查名平业务室：新保佣金：18503.99元付振芳主任所得回计：18503.9975%13877.9元此时付振芳主任职级是高级主任管理津贴计算：（13877.91301.82）225024%22502.4%3092.33元注：别忘了标准个体调整系数在此付振芳业务室标准个体调整系数为1.1，所以付振芳主任的管理津贴是3092.331.13401.6元,25,付振芳的育成津贴：1480.32元！,因为育成了查明平，付振芳晋升为高级主任，开始享受育成津贴：8%一年时间（查名平业务室：新保佣金：18503.99元x8%=1480.32元）现在付振芳的待遇等同于：查明平的资深经理(8%的管理津贴！而且不扣FYC9000的底数！比经理还爽）,26,不但7月份，从查名平主任晋升出的6月份，付振芳主任拿的育成回计为14265.6元，付振芳业务室新保佣金106.68付振芳主任管理津贴为：（106.6814265.6）225022%22502.2%2716.4元付振芳主任实拿到管理津贴为：2716.41.12988.04元注：付振芳主任6月份是主任职级,27,傻瓜！你还会让你的优秀业务员去做“砖屋”吗？只有让他当主管，那才是真正的盖“大楼”！你才是最大的受益者！同时，才能够实现“双赢”！,28,组织发展的方向,县域机构的经营等级考核指标,29,组织发展的方向,1、业务类指标占比70%。其中期缴保费指标占比50%、营销人力指标占比20%。营销人力指标中，总人力与正式人力指标占比分别为40%和60%。2、经营管理品质指标占比30%。,指标权重,30,组织发展的方向,营销人力指标,31,组织发展的方向,本项得分=20%*总人力实际得分*40%+正式人力占比实际得分*60%从该评分细则可以看出：正式人力占比占的比重较大，可见它对评级考核和队伍建设的重要性。在年度业务经营等级晋升标准中P.9规定：期缴保费、正式人力占比、契约品质为绝对考核指标，总人力为相对考核指标。,营销人力指标评分细则,32,管理办法对组织架构设置的要求,提倡晋级,实现20%的达标晋升，巩固市场地位，提升经营管理水平按2006年初审评估的业务经营等级，经过全年的经营达标推动，对达到晋升的县级营销服务部给予营业场所标准化建设奖励，并对达到A类标准的颁发证书和授牌。在达标活动中降级的县级营销服务部，实行相应处罚,组织发展的方向,33,管理办法对组织架构设置的要求,期缴达标，首先要人力达标，然后再提高正式人力占比人力规模、正式业务员占比是保费的基础向队伍要产能、要保费,没有队伍就没有产能。所以，人力规模是发展的第一要务没有人力规模的突破，就不会有良好的达标晋升,组织发展的方向,34,人力发展：太保鲁寿个字（2006）020号,各中心支公司、山东营业部：从2005年二季度开始，分公司加大了对全辖业务室人力达标的预警、管控，基本理顺了各中支业务室人力、产能的分布状况，使各职级管理人员充分认识到业务室达标管控的重要性。通过一年来的业务追踪和数据分析，我们可以看到：5人以下业务室，不管从人员结构、团队产能还是业务室的稳定状态，都是不合理不理想的。对这部分5人以下业务室，分公司已经给出一年的调整时间，考虑到主管的长期维持和保护不利于团队的健康发展，现对5人以下业务室提出以下处理意见：,35,人力发展：太保鲁寿个字（2006）020号,一、主任职级6个月以上且人力13人（含主任）的业务室，分两种情况处理：1、主任业绩绩优者，区县经理与其面谈，将其本人转入个人发展系列，套接高级专务，本人及辖属人员归原室育成人管理，若原室育成人已不在业务主管职级，则归上一代室育成人管理，依此类推。2、主任无业务或业务很少，中心支公司或区县与其面谈，其业务室按基本法隶属关系归属到原育成主管，操作同上。3月结束后，按照3月底人力考核情况操作。,36,二、主任职级6个月以上且人力45人（含主任）的业务室，中心支公司或区县与其面谈，5月底人力达不到6人的业务室，6月初按基本法隶属关系归属到原育成主管，主任转入个人发展系列，套接高级专务，操作同上。三、因组织裂变引起的特殊情况，可向分公司做出情况说明，分公司批准后方可继续维持原职级。望各单位务必引起高度重视，把对5人以下业务室的达标管理，纳入工作行事例中，拿出具体的措施对不良业务室做好处理。,人力发展：太保鲁寿个字（2006）020号,37,案例,总人口：21万;非农业人口12.4万05年GDP34.2亿元城镇居民人均收入1.07万元；在岗职工平均工资1.4万元；农民人均纯收入0.38万元,某县域机构现状分析,38,案例,总人力258人，4个业务部、28个业务室正式人力137人，占比53%(标准:A类60%；B类55%；C类50%）有效人力112人，占比43%年龄：30岁以下57人，30-40岁150人，40岁以上51人性别：男24人，仅占9%，女234人，占91%学历:本科4人、专科27人，高中223人，高中以下4人,某县域机构现状分析组织架构,39,2005年完成期缴保费694万元人均FYC920元人均FYP3300元活动率55%与管理办法的差距：人力达到AAA标准，但产能只达到A级标准、正式人力占比只达到C类标准。,案例,现状分析产能状况,40,现状分析自我诊断,组织架构：部、室结构与总人力是否匹配人力结构：总人力与正式人力、有效人力是否匹配产能状况：人均FYC、活动率与经济发展是否匹配行动方案：有针对性的找出与管理办法的差距有针对性的找出下一步突破的重点1、？2、？3、？,组织发展的差距,41,组织发展的要点,先有量、再有质从量变到质变,42,组织发展的要点及队伍建设,43,组织发展的要点,1、搭建人力平台（规模人力）（1）保费平台的突破首先是规模人力的突破；人力平台是保证业绩平台的基础；（2）在规模人力的基础上，正式人力的绝对量和有效人力的绝对量决定了较高的业绩平台。人力平台的搭建是县域机构个险业务发展的基础，特别是百人以下县区的突破。,44,正式人力基本法待遇明显提高A、100%佣金B、辅导奖金C、绩效津贴D、养老金,组织发展的要点,2、提升正式人力占比,45,正式业务员和见习业务员收入对比（C类）,组织发展的要点,46,2.提升正式人力占比,正式人力占比高的优势：（1）队伍人均收入相对高，队伍士气好、留存率高（2）基本法考核标准高于见习业务员考核标准,对拉动产能有积极作用（3）在基本法晋升考核中，主管队伍相对稳定（4）能有效推动准主管的晋升,组织发展的要点,47,组织发展的要点,（1）何为有效人力？连续3个月累计FYC达到1350元以上的人力（2）有效人力对队伍所起的作用？FYC450以上部分，享有绩效津贴、个人年终奖，有持续、稳定的收入提升“标准个体调整系数”对业务室、部管贴的奖惩110%100%80%，有效人力占比高，能提高主管的管理津贴、业务室、业务部年终奖奖上加奖锦上添花,3.提升有效人力占比,48,搭建规模人力平台是解决县域机构的生存问题！提升正式人力、有效人力占比是解决县域的发展问题！,组织发展的要点结论,49,时间：10分钟1、搭建人力平台的方法（1-2-3组）：2、提升正式人力占比的方法（4-5-6组）：3、提升有效人力占比的方法（7-8组）：,研讨,组织发展的方法,50,搭建人力平台的方法：,LIMRA重要程度和执行频率采样调查启示做重要的事而不是做习惯的事。1、制定切实可行的增员方案（春雷行动）2、以基本法抓准主管晋升（合同增员法）3、ABC业务室分类达标管控措施，改善管理队伍结构，特别是小团队的建设。4、以“收入排名对比”刺激业务员走组织发展之路,组织发展的方法,51,案例：收入排名对比年终奖前30名,组织发展的方法,52,案例：收入排名对比主任、专务、业务员,组织发展的方法,53,增员的工具,VCD增员创业说明会借力促成会,54,提升正式人力占比的方法：,1、基本法收入对比激发意愿2、见习业务员转正培训推动转正,组织发展的方法,55,提升有效人力占比的方法：,1、抓主管“标准个体占比调整系数”(三项指标大联赛净增人力、标准个体占比、举绩率)2、制定详细的追踪计划,组织发展的方法,56,案例：4月份有效人力追踪详表一,组织发展的方法,57,案例：4月份有效人力追踪详表二,组织发展的方法,58,客观地看待脱落有效的降低脱落,59,总结,拉动组织晋升，带动人力增长！,优化团队结构，沉淀绩优人力！,60,营销团队的产能提升,影响产能的关键要素提升产能的主要方法,61,为何很多营业单位难以取得预期成效？,我们的思考,影响产能的关键要素,62,影响产能的关键要素,研讨：影响产能的关键要素有哪些？,63,营销团队销售业绩支撑,活动管理,人力,人均产能,业绩,影响产能的关键要素,64,指标之间的关系,FYP,件数,转正率,脱落率,留存率,人均产能,活动率,件均,影响产能的关键要素,65,业绩公式,营销团队业绩,=人力*活动率*人均产能例：100万=100（人）*80%*1.25（万）,影响产能的关键要素,66,100万=100（人）*80%*1.25（万）=500（件）*2000（元）=10000（准客户）*1/20（平均成交率）*2000（元）,100万=100人*80%*1.25（万）=500（件）*2000（元）=5000（准客户）*1/10（平均成交率）*2000（元）,.,100万=100（人）*80%*1.25（万）=100（件）*10000（元）=3000（准客户）*1/30（平均成交率）*10000（元）,高目标客户定位,大量拜访,有效选择,三种状况分析：,影响产能的关键要素,67,客户选择有何不同？以上哪一个营业单位更好？一年后能有何差异？三年之后谁是最好？,思考：,影响产能的关键要素,68,业务员业绩转化的管理公式,=业务员活动数量*业务员活动质量=拜访客户数量*成交率（件数）=拜访客户数量*成交率*件均保费,拜访客户数量取决于业务员的态度与习惯成交率取决于业务员的知识与技能件均保费取决于业务员的知识与技能,影响产能的关键要素,69,活动率偏低的原因,提升产能的主要方法,70,提高