某乘用车项目方案.doc

某汽车集团股份有限公司乘用车公司提升客户满意工程项目建议方案目 录公司背景介绍3项目需求分析5项目目标5项目设计理念5项目内容构建设想.6项目设计思路7方案概要.10项目组资深导师介绍. 13项目进度表.15附录一 项目调研问卷16附录二 启动会演讲引导稿（讨论稿）.18上汽乘用车公司背景介绍2003年，上汽正式成立了自主品牌项目组，调集业内外汽车行业专业团队，迈上了上汽自主品牌建设的道路。上海汽车集团股份有限公司乘用车公司（以下简称“上汽乘用车”）是上海汽车集团股份有限公司的全资公司，主要承担荣威、名爵品牌汽车的研发、制造和销售。公司拥有上海临港、江苏仪征、南京浦口和英国长桥四个制造基地，同时拥有上海、南京和英国三个研发中心，目前员工约6000名。上汽乘用车作为上汽国际化自主品牌的实施者，到2010年将开发、制造、销售多平台、宽系列车型，从而形成与国际汽车技术发展趋势相同步的、覆盖主流乘用车领域各个细分市场的产品线布局；上汽乘用车将依托上汽集团20多年合资合作所积累的技术、制造、采购、营销和管理优势，以国际化的视野，创造性地集成全球资源，以高品质的产品与服务，满足消费者高品位需求，以优秀的国际合作团队，打造中国汽车领导品牌，进而成为全球汽车业不可或缺的力量。南汽是上海汽车的全资子公司，上汽乘用车将依托集团的优势，着眼于未来更长远、更深入、全方位的发展，建设成上汽全球整车业务中的重要汽车制造基地，南汽浦口基地将成为上海汽车自主品牌重要的生产基地。南汽已陆续投放了MG7系、 MG TF、MG3系等系列车型。凭借其高起点的研发创新实力，每年将推出1到2款新车型，开拓国内、国际两个市场，五年内达到20万辆整车的产销规模并形成较强的核心竞争力和持续发展能力。上汽乘用车下属的技术中心作为上海汽车自主品牌产品研发的主体，承担着中高级、中级、RV、紧凑型、小型车和跑车等六大平台，荣威、名爵两大品牌，数十款车型的研发工作。上海、南京、英国三个基地间建立了全球联动的工程开发体系。通过一体化运作的理念，整合全球资源，实施公共平台战略，力求实现产品系列化、系统公共化、资源最优化和成本最低化。上汽集团的愿景是：为了客户满意，为了股东利益，为了社会和谐，上汽集团要建设成为品牌卓越、员工优秀，具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团。上汽集团的核心价值观是：满足客户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。项目需求分析上汽乘用车在2010年与德鲁克管理学院就从质量入手，调研访谈了上汽乘用车的几十位主要高管探索研究质量问题的根源，最终发现质量问题的反映只是一个表象，真正的问题是内部在遇上问题，解决问题时没有统一思想统一语言，没有站在同一高度思考问题，从而使得客户导向意识变弱。这个调研结论得到了上汽乘用车高层的认同，并在2010年进行了第二阶段：统一思想统一语言的Workshop，并要求各位高管在Workshop后针对主题进行统一思想统一语言的问题思考与反馈，并运用至质量方面作案例研讨，以便在第三阶段落地阶段有一个呈现与辅导的基础。但最后由于双方时间不匹配等因素，最终第三阶段暂时搁置下来。2012年，上汽乘用车将客户满意度提升至战略层面，客户满意度工程如何落地与2010年调研发现的深层次问题又息息相关，我们该如何做？针对这个目标，上汽乘用车的管理团队高度重视，希望得到外力支持为上汽的客户满意度工程落地作辅导，在统一思想的基础上引导管理团队系统性辩证性地思考问题，最终帮助各位管理者认识到自己工作的价值是如何体现的？上、下、左、右的客户能为我的工作需要作哪些贡献？在流程的思考上我们该如何做？而管理又是针对人的，是深深根置在企业文化中的，那么在上汽乘用车事业部，我们又该如何做？使客户导向，团队合作能真正执行落地。本次的客户导向，团队合作落地研讨项目主要参加人员为上汽乘用车各部门总监与高级经理，在7月初上汽乘用车的半年度工作会议上计划用2-3小时的时间，对200多人的管理者做客户导向，团队合作核心要素的讲座，作为客户导向，团队合作落地研讨项目的启动会。之后，将对其中的100多人主要高级管理者做轮训，通过思维转变、辅讨、研讨等形式，引导和帮助上汽乘用车的高级管理者通过系统辨证的思维模式思考如何在行为上体现客户导向，团队合作。项目目标以外部客户满意度作为终极目标，使得每个部门都需要以外部客户满意度挂钩，以达成一个共识：从外部客户满意度出发，每个部门都有权利要求别的部门让我满意；同时我的部门也有责任与义务使相关部门满意。通过思维转变行为改变，以“客户导向，团队合作“实际行动落地以支持上汽集团的客户满意度工程落地。项目设计理念在德鲁克管理思想的引导下，发挥上汽乘用车管理者们的智慧，在上汽乘用车公司营造一个良好的学习和沟通协作的氛围，在以绩效精神为导向，着眼于责任、贡献与结果的基础上，发现问题，解决问题。项目内容构建设想 对公司“用户满意百分百工程”的认识 从结果存在于外部的思维，从外由内作审视 我们现在与其他部门之间合作的状况是如何的？ 从外部结果导向看我们内部应该做些什么？应该以什么样的思维考虑问题 以价值外推的方式，形成内部客户责任、贡献、结果这观念与文化 现在“我和我部门”的贡献，责任，结果是什么 现在我在工作行事中的思维方式 以价值外推的方式，重新定位我的客户？我的责任、贡献与结果分别是什么？ 在项目落地过程中，我们需积极地引导大家机会入手，换一个角度去看待经常争论不休的问题 项目设计思路德鲁克在管理的实践一书中提到：管理是针对人的，是深深根置在民族及企业文化中的。结合上汽乘用车人员结构组成与背景，对于这些管理者来说，自身的经验与知识，在处理业务技术方面都是专家，由于这样的背景往往会陷入从自我的认知来判定应该怎么做？而往往很难从全局方来思考问题。如果单纯地通过咨询研究，给出他们解决方法，其中缺乏的是管理者本身对此方法的认同感；对组织与方法的认同感，是后期贯彻于实施的首要因素；对于这些管理者来说，引导他们如何去思考，并通过研讨达成共识，远比找到解决方案本身，对组织的长远发展有意义。基于管理学之父“彼得德鲁克“的观点，此方案期望达到的是：1、 从外部客户满意度出发，找出谁是“我部门”的客户？2、 找出与了解“我部门”的客户期望值；3、 现在“我部门”是如何做的？4、 客户的期望值是以“外部客户满意度”为终极目标吗？帮助上汽的管理层去界定“我部门”的客户期望是什么？5、 对于合适的、真实的客户期望值，我哪些方面做得非常不错？还有哪些机会可以让我部门的客户期望值达成？6、 通过上汽的管理层对上汽的自我审视，真正地理解客户导向，团队合作；7、 帮助上汽的管理层关注公司整体的绩效目标与正确积极地解读本部门的绩效目标；8、 帮助与引导上汽的管理层从自身的行为方式转变，带动整个团队落实客户导向，团队合作；9、 发现机会，把握机会，创造机会，而非单纯解决问题的转变；10、 引导管理者找到解决问题的方法，而非给出方法。阶段一 项目Kick off:在上汽的半年度管理工作会议上，计划用2-3个小时的时间作为整个项目的启动会，主要目的在于：对客户导向，团队合作的思维启迪作为这个项目的启动。项目启动会设计：A. 选择对于客户满意度工程影响较大的部门总监作为启动会的圆桌论坛嘉宾；B. 根据2010年调研时发现的主要问题及在启动会前夕问卷调研反馈与面谈，设计项目启动会内容；C. 上汽集团高管在工作报告会上为启动会作简短讲话；D. 团队合作，客户导向的核心要素；E. 案例分享；F. 互动讨论；G. 为项目的下一阶段作铺垫（通过项目启动会的启迪，需要大家思考自己能做些什么？我们需要参与者的反馈）；阶段二 核心部门调研针对启动会上我们找到的机会与问题，我们将进一步作调研分析，其主要目的是了解这些部门对于客户导向，团队合作的理解，找出一些对这个推进工程影响较大的(积极的/消极的)深层次的因素。阶段三 研讨会针对需求调研结果，设计workshop进行轮训，其主要目的是帮助大家在清晰了解我部门的客户是谁，并认识到自身部门与其他部门的真正需求，引导大家思考什么样的行为方式会体现客户导向，团队合作？最终使得各部门执行总监从外部客户满意度为始点，达成客户导向，团队合作的共识。通过辅导与研讨，进一步引导大家系统辨证地去思考如何落地。最终得出行之有效并得到大家承诺的行动计划方案。阶段四 行动方案试运行在公司内部先进行小范围尝试推行，作为一个磨合期，主要目的在于发现其间存在的问题与不确定。在此期间，德鲁克学院将有一个窗口不定期地收集问题并给予响应 （辅导咨询） 。阶段五 行动方案实施在阶段四切实可行并稳定后，在公司内部推行（从上至下），将固化成果推行到实际工作中去。客户导向，团队合作行动落地方案概要在德鲁克管理思想的引导下，发挥上汽乘用车管理者们的智慧，在上汽乘用车公司营造一个良好的学习和沟通协作的氛围，在绩效精神为导向，着眼于贡献的基础上，从行动上落实客户导向，团队合作。阶段一：项目启动会阶段周期：7天阶段目标：在上汽半年度管理干部会议上开展“客户导向，团队合作“项目的启动会，目的在于参会的上汽乘用车200多位管理干部在意识上清晰地认识到公司开始着手于客户满意度工程的落地计划，并能从思想上认识“客户导向，团队合作”的核心要素。在启动会以后，各位管理者就这些核心要素思考并反馈：在现阶段，我做些什么样的改变可以体现客户导向，团队合作？我遇上的困难是什么？我能做的是什么？（为项目的实施作一部分的信息收集与铺垫）。人员配置： 现场人员配置：1位资深项目咨询专家、2位助理、上汽乘用车提供专业技术人员1-2名；采用方法：讲座设计 讲座前信息收集（4天） 讲座设计（3天） 讲座实施（0.5天）阶段二：调研阶段周期：3天阶段目标：通过对此工程项目中需要改变较大的核心部门的调研，深入探寻内在因素：他们遇上了什么阻碍？有什么样的顾虑？有何建议？通过对核心部门的调研，我们进一步确定公司层面评估的点:要完成什么样的任务？解决什么问题？这些问题聚焦在哪些部门？通过对核心部门的调研了解公司对客户满意度工程有没有主导性的点：如团队满意度？投诉率？抑或其他？人员配置： 现场人员配置：2位资深导师、2位资深顾问（观察员）、1位助理、乘用车提供专业技术人员1名； 支持团队配置：项目组全体导师以及德鲁克学院高层智囊团；采用方法：面谈与电话访谈l 确定访谈部门与人员（1天）l 访谈前专家组会议（0.5天）l 访谈（2天）阶段三：轮训workshop设计与实施阶段周期：30天阶段目标：通过思维转变与辅导行为转变的方式，达成客户导向，团队合作的行为方式与行动方案。人员配置： 现场人员配置：2位资深教师、2位助理、乘用车提供专业技术人员3名； 支持团队配置：行动学习支持小组、策划小组以及德鲁克学院高层智囊团；采用方法：思维转变+辅导（每个研讨会不超过35人，依目前上汽的参加人数计为3轮，每个研讨会持续3天） 通过启动会及调研（包含两年前的调研信息）设计上汽的客户导向，团队合作的核心要素，作思维上的转变； 分组讨论与辅导； 各组展现并相互了解； 作行动计划与方案；阶段四：初步应用阶段目标：我们3个研讨会上所制定出来的行动方案与计划，先在小范围内试运行（可以选几个核心部门）作为一个磨合期，在此期间，我们看在行动转变上还有哪些因素没有考虑进去的，需要继续改善？在每个研讨会结束的两周内，管理者将自己的行动计划与方案在工作中得以体现。在此期间，德鲁克学院将专门为上汽开放一个平台，收集各位管理者在自己的行动计划与方案中遇上的难点与挑战，3位专家将以邮件或电话的方式予以辅导。在最后一个研讨会结束后的一个月内，我们将再进行一天的实际辅导。人员配置： 现场人员配置：3位资深教师、2位助理、乘用车提供专业技术人员3名； 支持团队配置：行动学习支持小组、策划小组以及德鲁克学院高层智囊团；采用方法：辅导（1天） 通过前期实践中看到的机会与成功点，各部门现身分享并推广； 在实践中遇上的难点与困惑点，我们分别根据每个部门来做辅导； 最后，把各部门遇上的难点与困惑点结合在一起，作整体辅导； 行动计划与方案；阶段五 在阶段四切实可行并稳定后，在公司内部推行（从上至下），将固化成果推行到实际工作中去。项目进度表项目报价附录 项目调研问卷1. 您是如何理解公司开展的“用户满意百分百工程”的？“用户满意”体现在哪些方面？最主要的是哪几个方面，每个方面又包含哪些具体内容？2. 近来乘用车公司的业绩并不尽如人意。请列出至少三个您认为的主要问题？其中最主要的又是哪个问题？这个问题与哪些部门有关？3. 在日常工作中，公司其他部门对我的部门工作有什么意见和建议，我和我的部门人员是否知晓？知道后又是怎么做的？我们是从部门内部寻找原因还是从其他部门寻找原因的？为什么？我和我的部门对其他部门是否有意见或建议？我们是否用合适的方式、在合适的场合向他们表示了这种意见或建议？请举出具体的事例说明。4. 公司的用户是谁？他们想要买什么样的车？他们愿意出什么样的价钱来买我们的车？为什么还有那么多人买车的时候没有想到买我们的车？他们为什么不买？他们想买什么样的车？这些问题我们在工作的时候是否想到？我的部门应不应该做这个工作？其他部门有没有做这方面的工作？公司是否有部门正在做这个工作？他们收集来的信息我们是否知道？信息在什么地方中断了上传下达？我们知道了这些信息后有什么想法和行动？请举具体的实例说明您已经是这样做了。5. 公司的用户是谁？我的部门是不是与用户满意度直接相关的？为什么？公司中是否有部门与公司用户的满意度没有直接关系的？我们是否需要在全公司树立起这样一个观念：公司用户的满意度与公司的每一个部门都相关？是否需要在每一个部门都问这样一个问题？我和我的部门应该为提升公司用户的满意度做些什么？请举出实际工作中的例子来支持您的观点和做法。6. 我是否应该经常问自己：我和我的部门对公司用户满意度提升做些什么？我本人是否这样问了？我是否在日常工作中引导我部门的人员也问：我应该为提升用户满意度做些什么？我确实这样去做了吗？请举例说明。7. 作为部门的负责人，我在工作中是怎样对待工作任务的？我是尽力去完成任务呢？还是问自己：我应该做些什么来提高用户对乘用车公司的满意度？8. 我的部门的用户是谁？我是否要让他们满意？他们满意后，公司最终用户是否也会满意？或者换一种问法：内部用户满意是否会导致公司最终用户的满意？他们之间是否有必然的联系？9. 在解决问题，提升用户满意度的时候，我们是否也在不断地寻找机会？我和我的部门是在寻找机会吗？我们能够有什么机会？您认为是解决问题重要还是寻找机会重要？上汽“用户满意百分百”启动会用户满意度和管理者的责任与贡献第一部分 企业的结果结果只存在于企业的外部。德鲁克组织的结果“在当今存在的组织机构中，任何一个都是为了给机构外部做出贡献、为了供给和满足非内部成员而存在的。工商企业之所以存在，就是为了要向顾客提供商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作，甚至也不是为了给股东赚取和发放股息。医院之所以存在，并不是为了医生和护士，而是为了病人。而病人的唯一愿望就是治好病以后离开医院并不再重返。学校之所以存在，并不是为了教师，而是为了学生。如果忘记了这一点，那就是错误的管理。” “在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。 ”“同样的道理，医院的成果肯定表现在病人身上。但病人并不是医院组织中的一分子。对病人而言，只有当其患病时医院才存在。病人最大的愿望，却是尽快离开，回到他的非医院的世界里去。”管理的原则“对所有企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。”“商业经营的目标是让顾客满意：医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生到到一些在十年后参与的工作中能使用的知识。而在企业内部，只有成本。”第二部分 重视贡献重视贡献是有效性的关键德鲁克大部分关于管理的书籍都是从规划工作开始，而卓有成效的管理者着眼于贡献。 “只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算真正有效。”“个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。然而，知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是由于他们是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长，各自的志趣。他们每个人都需要使用别人的成果。”“有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作