项目管理最佳实践编制计划和管控风险是决定项目成败的关键guoshhPPT课件

,项目管理最佳实践,编制计划和管控风险是决定项目成败的关键云计算事业部郭仕璜2014年11月28日,讲师简介,郭仕璜本科:计算机应用,电子工程硕士:产业经济学(电子商务)专业特长:数据库管理6、集成资质通过ISO9001质量管理体系和CMMIL3软件成熟度认证，进度和割接等要求。,2.2编制项目计划案例,项目计划第一步-项目目标输入：招投标文件、合同、项目章程、公司或部门知识库信息。明确项目目标(SMART)：Specific:明确的某省移动集中计算平台二期建设Measurable:可衡量的20种网管业务应用和数据库迁移到虚拟化平台和Exdata中Achievable:可实现的移动立项、招投标、我方技术方案Relevant:跟组织整体目标相关的虚拟化和集中数据库，减少硬件投资和维护，省电绿化Time-based:有时限的历时8个月完成初验,2.2编制项目计划案例,项目计划第二步-任务分解工作分解结构(WorkBreakdownStructure)定义：一项用途广泛的工具，用来协调要执行的行为并分配责任。WBS制定了一份责任单，明文规定责任人所要履行的职责。WBS是基础，预算和进度表可以在其上建立。WBS是范围基准。WBS是将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小更易于管理的部分。可见，通过WBS可以让项目成员清晰理解项目目标、明确各自职责；为项目执行效绩评测和项目控制提供一个基准；有助于提供时间、成本和资源估算的准确性。,2.2编制项目计划案例,2.2编制项目计划案例,项目计划第二步-WBS制订工作包：WBS的最低层次的项目工作，一般按照80小时/2周原则。工作包可以进一步分解为活动。,2.2编制项目计划案例,项目计划第二步-WBS制订,2.2编制项目计划案例,项目计划第二步-WBS制订输入：招投标文件、合同、项目章程、公司或部门知识库信息、项目目标分解事项。输出WBS：,2.2编制项目计划案例,项目计划第三步-进行活动排序(节点法)活动排序涉及审核WBS中的活动、产品说明书、假设和约束条件，以及决定活动间的依赖关系，也涉及评价活动依赖关系的原因。如：某项活动必须在某项活动之后执行，或几项活动可以同时发生,2.2编制项目计划案例,项目计划第三步-进行活动排序(节点法)活动间的依赖关系类型：,2.2编制项目计划案例,项目计划第四步-完成各项任务所需时间的估算(计划评审技术)活动工期估计是制定项目进度计划的第一步，常用方法：类比法、历史数据、专家意见和计划评审技术等。,2.2编制项目计划案例,项目计划第四步-完成各项任务所需时间的估算活动工期估计技术,2.2编制项目计划案例,项目计划第五步-以网络图形式来描绘活动之间的次序关系关键路径法(CPM):一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术。关键路径是网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差。一个项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。确定项目的关键路径，即将项目网络图中每条路径所有活动的历时相加，最长的路径就是关键路径。识别项目的关键路径，通常使用工具：合同、项目章程、WBS在Project中，第一层次中工期最长的事项（除项目终验一般合同要求3个月外）。,2.2编制项目计划案例,项目计划第六步-进行项目各项活动的成本估算成本估算技术成本估算类型,2.2编制项目计划案例,项目计划第六步-进行项目各项活动的成本估算成本估算包括：劳动力、原材料、分包商和顾问、租用设备和工具、差旅费、不可预见费关于成本问答：,2.2编制项目计划案例,项目计划第六步-进行项目各项活动的成本估算,2.2编制项目计划案例,项目计划第六步-进行项目各项活动的成本估算,2.2编制项目计划案例,项目计划第七步-编制项目的进度计划(里程碑图),2.2编制项目计划案例,项目计划第八步-完成资源计划(责任分配矩阵(RAM)又叫RACI图),2.2编制项目计划案例,项目计划第九步-汇总以上结果制成文档根据某省移动集中计算平台集成项目实践，重点讲述具体实操编制计划。输入：输出：,2.3项目管理计划总结,任务分析，将工作范围与结果结构化活动排序，将工作任务及关系网络化计划估算，量化成本与进度责任匹配：明确人员角色及责任计划集成：将项目执行要素可视化,2.3项目管理计划分享,项目管理过程中，项目管理计划制定会涉及：工作计划、人员组织计划、设备采购计划、其他资源供应计划、变更控制计划、进度计划、成本投资计划、文件控制计划和支持计划等。利用项目定义文档做好工作计划创建规划周期预先定义项目管理过程管理工作计划，监视进度预算制定项目管理计划通常采用-里程碑计划+阶段计划讨论：谁负责定义WBS?项目计划变？VS不变？项目成本=直接成本+间接成本，请问项目经理能控制间接成本吗？在项目生命周期的哪个阶段,资源投入最高?,主讲目录,项目管理最佳实践编制计划和管控风险是决定项目成败的关键,主讲提纲,3、管控风险,本部分分享内容概述：管控风险：过程、识别、分析和应对管控风险案例分享。管控风险总结/分享。,3、管控风险,项目中的风险管理1、什么是风险？2、风险管理的过程3、风险识别4、风险定性分析和定量分析5、风险应对,3.1管控风险(过程),风险管理过程,3.1管控风险(识别),风险识别（工具和技术）,3.1管控风险(识别),风险识别（分类）,3.1管控风险(识别),风险识别:项目各阶段典型风险事件（阶段风险项）,3.1管控风险(识别),风险识别:与各知识领域有关的可能风险条件,3.1管控风险(分析),风险分析定性分析：风险概率发生风险的可能性；后果-风险一旦发生，对项目目标产生的影响。,3.1管控风险(分析),风险分析定量分析：敏感性分析和模拟,3.1管控风险(应对),风险应对（两利相权取其重两害相权取其轻）风险应对计划编制风险应对：风险(回避、转移、减轻和接受)和机会(开拓、分享、提高和接受),3.2管控风险案例,项目案例分享某省移动自助终端搬迁扩容项目，合同金额300万，12月初启动，次年1月底完成初验，次年4月完成终验。合同要求事项：1、从昌平机房搬迁到东郊三台机房，12个机柜(小型机6台，存储2套，网络设备2个机柜，40台PC服务器)。2、扩容其中4台小型机内存和CPU；3、没有容灾的情况下，自助终端搬迁割接窗口时间夜间10至日次6点；4、集成资质通过ISO9001质量管理体系和CMMIL3软件成熟度认证，进度和割接等要求。,3.2管控风险案例分享,某省移动自助终端搬迁扩容项目风险管控实例。输入、输出文档案例。输入：输出：,3.2管控风险案例分享,某省移动自助终端搬迁扩容项目风险管控策略：1、项目计划中提前分析可以预知的风险点，设计规避办法。2、项目周会和项目周报，及时通报风险点管控，并完善风险清单表。3、及时掌握项目进展。4、检测项目进展与计划的偏差。5、处理偏差。6、公布修改方案及滚动的计划。7、通知项目干系人。,3.3风险管理总结,3.3风险管理分享,持续评估项目中的潜在风险一旦项目开始后，阶段性地执行风险评估来决定是否有新的风险浮出水面，需要加以管理。寻找告警信号找出项目可能有麻烦的信号，要通过风险管理提高其可见性，然后制定整体计划积极地确保项目回归正轨。如果你不能成功地解决这些问题，要把它们作为问题提出来。事先识别风险当计划的工作在进行中时，项目团队需识别出所有已知的风险,并分类分级管控。防止范围蔓延许多项目失败的原因正是因为需求渐变，项目经理对此加以防范，变比走变更流程。确保资助人认可范围变更请求做完计划管理的基础工作后，范围管理就成为控制项目最为重要的活动。范围管理的两方面方能确保项目成功：一是理解客户是谁，二是了解范围蔓延。尽快解决问题