薪酬石家庄PPT课件

.,1,薪酬管理,河北师范大学商学院张庆,.,2,一、薪酬内涵,薪酬（Compensation）是指雇员因雇佣关系的存在，而从雇主那里获得的所有报酬之总和。,（什么是薪酬？）,.,3,薪酬构成,直接基础工资绩效工资奖金股权红利各种津贴,间接保险补助优惠服务带薪休假,工作本身工作趣味工作挑战性工作责任在工作中发挥个人才干的机会在工作中获得个人成长和发展的机会在工作中获得褒奖的机会,工作环境和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围,组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围,经济性报酬,非经济性报酬,360度全面薪酬,.,4,薪酬本质是一种交换。,薪酬是一种价值（不一定就是以钱的形式）；,薪酬具有相对性；,概念理解及实践应用指导,提供整体薪酬概念。,做好外在薪酬与内在薪酬之间的平衡工作。,认真检核员工薪酬抱怨下可能存在的真实问题。,钱！钱？钱,理解：,实践应用指导：,.,5,1.保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才；,推动企业最终战略目标的实现。,2.回报、激励员工；,3.促进公司与员工结成利益共同体关系；,4.控制人工成本，保证企业产品的竞争力。,二、薪酬管理的目的,（为什么进行薪酬管理？）,.,6,三、薪酬管理的原则,1对外具有竞争力,2对内具有公正性,3对员工具有激励性,4薪酬控制原则,（如何进行薪酬管理？）,.,7,四、薪酬管理的基本程序,.,8,企业薪酬策略与发展阶段的关系,.,9,五、薪酬管理的基本内容,（一）职位分析（二）职位评价（三）薪酬调查（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（五）薪酬结构（六）薪酬制度的制定及调整（七）人工成本核算（八）有关法律法规,.,10,工作分析小组：外部专家；员工；管理者；客户；合作伙伴。,分析职位本身：设置目的；主要工作内容；应付主要职责；职位关系；工作流程；业绩标准；工作权限；工作环境。分析职位任职者：必要知识；所需技能；必要经验胜任能力。,定性方法：工作日志法、观察、访谈等定量方法：PAQ、MPDQ、CMQ等综合分析方法,职位描述：职位标识工作概要工作关系图主要职责业绩考核标准职位范围工作环境任职资格描述：知识技能经验素质特征,分析主体,分析内容,分析结果：职位说明书,收集信息方法,职位分析的概念,战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理,人力资源管理职能,.,11,定性分析方法：1.直接观察法。2.访谈法。3.写实分析法：工作日志法、主管人员分析法。4.问卷法。5.关键事件法。定量分析方法：1.职位分析问卷法（PAQ）。2.管理岗位描述问卷法（MPDQ）。3.职能工作分析法（FJA）。,职位分析的方法,.,12,由职位分析人员在工作现场直接对任职者进行观察,此法侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等。,1、直接观察法,.,13,是指通过职位分析人员与任职者（或者任同样职位的一群人）及其相关人员的谈话，获取该职位的有关工作信息的方法。目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法，能适用各层类职位的分析要求，且对中高层管理职位的深度分析效果最好。,2、访谈法,.,14,访谈法优缺点,优点：简单、迅速收集资料，适用面广。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。职位分析人员可通过访谈法了解到短期的直接观察不容易发现的问题。,缺点：以描述性方式进行，难以获得定量性的准确信息。据此确定职位等级、任职要求时会感到论据不足而不易操作。职位分析人员若访谈技巧不高、归纳能力不强、思维逻辑性差，则直接影响访谈效果。被访谈者有意或无意地强化一些自己认为重要的信息，弱化一些自己认为不重要的信息，会直接影响所收集的信息的质量。,.,15,3、工作日志法,由任职者本人详细记录自己所进行的工作活动，经过一定时期的积累后，由专业人员进行归纳总结，拟定该职位说明书。同文献分析法一样，其主要用途是搜集原始工作信息，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法优势表现得更加明显。,.,16,工作日志法的优缺点,优点：由本人记录工作活动，所得信息较为真实、全面；通过较长一段时间搜集信息，使得信息更加全面和准确（而访谈法和问卷法却做不到这一点）。,缺点：任职者本身的归纳水平、文字表达能力、对该项工作的重视程度、以及是否诚实表述等素质与态度的因素直接影响到信息的客观性、准确性。所搜集的信息范围有限。仅能获得任职者工作活动的信息，无法搜集到对任职者基本素质要求等方面的信息。所需时间较长。,.,17,由被分析职位的主管对被分析职位的工作任务、责任与任职要求进行调查分析。要求：主管人员对被分析职位非常了解，以前曾从事过该岗位工作，对该岗位所要求的工作技能具备鉴别与确定的能力。,4、主管人员分析法,.,18,对主管人员分析法的评价,由于主管人员对所分析职位非常了解（尤其以前从事过这些工作的），所以会分析得很深入。但对于那些只从事过其中一部分工作而不全面了解所管辖岗位的主管，往往偏重于所从事过的那部分工作。所以，将主管人员分析法与工作日志法结合使用，可以有效消除这种偏差。,.,19,对工作岗位进行定量分析时，常使用问卷法。其中：职位分析问卷（PAQ）主要适合于技术和半技术性的工作岗位；管理职位描述问卷（MPDQ）是专门针对管理类工作岗位设计的；通用职位分析问卷（CMQ）。,5、问卷法,.,20,目前比较流行的标准化职位分析问卷之一，不仅可用来分析技术性和半技术性职位，而且也适合于管理和专业职位。分析结果不仅可以用来撰写工作说明书，而且可用于进行培训需求分析和设计绩效考核标准。与以往的职位分析问卷相比，CMQ更加行为化、具体化，更容易操作、评定和统计。所使用语言对评定者的要求不高，只要具备初中以上文化程度的人都能看懂，进行评定时易于操作。,通用职位分析问卷（CMQ）,.,21,（1）前期加强沟通；向员工解释清楚进行工作分析的原因、对方提供准确信息资料的重要性以及工作分析结果将带来的影响等（必要时，做出不会有损员工当前利益的书面承诺）；（2）吸引员工参与，请求上级适当协调；（3）公开：公布工作分析日程表，及时反馈阶段性成果和最终成果。（4）多种方法综合运用；,职位分析要点总结,.,22,职位分析的结果撰写职位说明书,职位描述任职资格,.,23,1、职位描述,.,24,如何书写职位概要,.,25,（1）基于战略的职责分解，主要侧重对具体职责内容的界定。（2）基于流程的职责分解，主要侧重对每项工作中的角色与权限进行理顺。,如何进行工作职责的分析与提炼,.,26,书写应注意各职责的顺序（从最重要到最不重要）。格式:“动词+名词+目标”或“工作依据+动词+名词+目标”避免采用不熟悉的专业化术语，如确实必要，须在职位说明书的附件中予以解释；当存在着多行动与多对象时，如可能在行动与对象间关系引起歧义时，需要进行分别表述。,撰写应负责任时，一定要注意用词的准确性和客观性。避免用模糊性动词（“负责”、“管理”、“领导”等）和模糊性数量词（“许多”、“一些”等）！,如何书写工作职责,.,27,业绩标准的提取思路：直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准；分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，作为业绩标准；反向提取，即该项职责如果完成得不好，其负面影响可以表现在哪些方面。,业绩标准的筛选要求：关键性：业绩标准对该职责完成效果的影响程度。影响程度越大，则越可取。可操作性：业绩标准是否可以收集到准确的数据或事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化；如果不能量化，是否可以细化。（避免单纯凭感觉打分）可控性：该业绩变量受任职者工作行为的影响有多大，是更多地受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70%，则认为该变量必须舍弃。上级认可：必须得到该职位的上级的认可。,如何编写职责的业绩标准,.,28,2、任职资格条件,.,29,特殊要素,共用要素,通用要素,各职位特有的要素,营销类分析判断能力心理承受力公关能力思维灵活性自律能力适应性,技术类分析判断能力心理承受力主动性信息检索能力,职能管理类主动性服从性,直线管理类分析判断能力心理承受力计划能力培养指导下属监督控制决策能力组织能力,业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队合作,隐性任职资格条件,.,30,五、薪酬管理的基本内容,（一）职位分析（二）职位评价（三）薪酬调查（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（五）薪酬结构（六）薪酬制度的制定及调整（七）人工成本核算（八）有关法律法规,.,31,什么是工作评价-系统的确定组织中职位之间的相对价值（是对职位价值的判断）从而为组织建立一个职位序列（等级）结构的过程-是以职位工作的难易程度、承担责任的大小、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。-以工作（职位）为依据设计薪酬制度时，首先需要进行工作评价。-工作评价的对象是职位，并不评价担任该职位的人。工作评价的目的-通过对工作进行系统的理性的评价，帮助组织确定职位序列，（等级）结构。-根据职位序列（等级）结构决定薪酬等级。-保证组织的薪酬制度符合内部一致性的要求。,工作评价的定义及其目的,（职位评价）,.,32,由经过培训、有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），确定所有职位序列。,1.工作排序法,.,33,2.工作分类法,是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。其操作方法类似于现造好一个书架（职位总体分类），然后对书架上的每一航种所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰的界定，最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。,.,34,3.要素比较法,可以看成是一种比较复杂的排序法。在一般排序法中，通常是把每个职位视为一个整体，并根据某些总体指标（如工作复杂度）来的职位进行排序。而在要素比较法中则要多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序。最后则要把每个职位在每个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体职位序列分。,.,35,要素比较法的具体步骤,1.获取职位信息，确定报酬要素（一般为35个）。2.选择典型职位（1520个；工作内容相对稳定；涵盖组织内部各薪酬水平层级；报酬水平基本合理,各典型职位间的工资级差相对稳定，为市场认可）。3.根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。4.将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素之上。5.根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。6.根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。7.建立典型职位报酬要素等级基准表。8.使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。,.,36,4.要素计点法,选定要评价的职位,收集要评价职位的信息,选择报酬要素,定义报酬要素,确定总点值,确定各要素的相对价值,确定要素等级,确定各要素等级的点值,职位评价,要素计点法流程,.,37,职位总点值,要素计点法示例,.,38,以组织的战略、价值观以及核心能力需要为导向以工作本身为基础为利益相关者所接受,要素计点法报酬要素选择,.,39,报酬要素的界定尽量通俗易懂，详尽阐述报酬要素的内涵与外延。如“教育”：“职位工作所需要的正式的、国家承认的最高学历以及所学专业”。报酬要素的等级定义等级数目取决于组织中职位的数量以及职位在该项指标上的差异性，数量尽量少，但必须涵盖组织中该指标的所有方面；报酬要素的等级性定义应区分报酬要素的特征（硬/软）指标进行不同定义。,要素计点法报酬要素的等级定义及赋分,.,40,公司领导层：组织期望员工在哪些方面需要较大的努力。调查访谈：对组织内部的利益相关者进行调查，运用统计分析的方法进行分析；对标杆职位试测后，据得出结果进行调整。,报酬要素的指标权重分配,.,41,四类职位评价方法之比较,.,42,（1）评价的是职位而不是员工；（2）员工积极参与，以便使他们认同评价结果；（3）评价结果要公开。,职位评价总结说明,.,43,职位评价点数,根据职位评价结果划分职位等级,.,44,职位与薪酬的关系(1):线性关系,薪酬,工作评价分数点,A,B,.,45,五、薪酬管理的基本内容,（一）职位分析（二）职位评价（三）薪酬调查（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（五）薪酬结构（六）薪酬制度的制定及调整（七）人工成本核算（八）有关法律法规,.,46,薪酬调查的工作程序,.,47,必须代表组织中的职位的所有范围（最高、中等和最低等级的职位）,在调查对象组织中应是普遍存在的，而非本企业所独有,容易界定，且有相对稳定的职位内容,在职位评价的各项维度上的表现应该多样化,问题职位（如无力雇佣或过多的变换）一般不作为关键职位。,不同企业之间存在着人才竞争、职位上的人员空缺至少有一部分是用外部的人力资源来填补而非完全依靠内部培养，否则便没有建立外部竞争性的必要。,薪酬调查对关键职位选择的标准,.,48,渠道：企业自己调查聘请专业咨询公司调查购买专业机构的薪酬数据库或调查报告,方式：问卷调查访谈调查电话调查网络调查,薪酬调查的渠道与方式,.,49,同行业中同类型的其他企业其他行业中有相似岗位的企业与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业,薪酬调查的对象选择,.,50,调查职位的基本信息（职位名称、基本工作特征）。调查对象的组织信息（行业、地域、规模、企业性质等等）调查职位的职位描述（在调查表中罗列该职位的主要工作职责和内容）调查职位的任职者个人信息（性别、年龄、学历、专业和资历等，判断从事相同职位的任职者是否会由于个人因素差异导致薪酬差异，对薪酬调查的数据进行调整）调查职位的总体薪酬包的构成和薪酬水平（包括基础工资、奖金、福利等）,薪酬调查表的内容设计,.,51,领先政策吸引和保留高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对薪酬的不满最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满；高工资本身不足以避免高流动率；匹配政策力图确保本企业的工资成本大体上与市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相适同；避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。拖后政策制定跟踪竞争性工资水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。,薪酬政策的四种选择（2.1）,.,52,薪酬政策的四种选择（2.2）,混合政策一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：关键技术群体的薪酬高于市场水平；其他群体的薪酬低于或等于市场水平；根据薪酬的构成确定不同的竞争性薪酬政策薪酬总额高于市场水平；基本工资低于市场水平；奖励性报酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平,.,53,确认公司薪酬政策线,确认薪酬政策线,X,Y,职位评价得分,市场工资数据,公司薪酬政策线,.,54,确认薪酬政策线的有效途径制定薪酬计划,1通过薪酬调查，对比企业与市场相对应岗位的薪酬水平2了解企业财力情况，根据企业人力资源战略，确定企业采用何种薪酬水平。3了解企业人力资源规划。4结合上述三步制定一个薪酬计划计算表5根据上述预算的薪酬总额与预计的业务收入，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业或企业往年的水平，则该薪酬计划可行。如大于，则可适当降低各岗位的薪酬水平。6各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度的规定，作出本部门的薪酬计划，并上报人力资源部，由人力资源部将所有部门薪酬计划进行汇总。7如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要再进行调整。8将最终确定的薪酬计划报批。,制定薪酬计划的工作程序,.,55,五、薪酬管理的基本内容,（一）职位分析（二）职位评价（三）薪酬调查（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（五）薪酬结构（六）薪酬制度的制定及调整（七）人工成本核算（八）有关法律法规,.,56,1,2,3,4,5,6,薪酬/职位等级,薪酬标准,0,以职位为基础的基本薪酬等级设计,1.等级2.档次（档差）3.幅度（级差）4.重叠,.,57,薪酬等级设计：薪酬等级的两种类型,传统结构：1.等级比较多，呈阶梯型；2.员工薪酬水平的提高是随着个人职位级别向上发展而提高的；宽带结构：1.等级比较少，呈平行型；2.员工薪酬水平的提高；既可以是因为个人职位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；,.,58,问题：（1）分别说明三个企业薪酬设计的特点；（2）对这三种薪酬设计的优劣进行分析。,习题仿真,.,59,五、薪酬管理的基本内容,（一）职位分析（二）职位评价（三）薪酬调查（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（五）薪酬结构（六）薪酬制度的制定及调整（七）人工成本核算（八）有关法律法规,.,60,什么是薪酬结构,薪酬由哪几部分组成？（薪酬的构成项目）各部分所占的比重？（薪酬结构的不同导向）,合理的薪酬结构：固定薪酬部分（相对静止的部分）如：基本工资（职位工资、技能或能力工资）、工龄工资等浮动薪酬部分（相对动态的部分）如：效益工资、业绩工资、奖金等,.,61,1企业办好福利，可获得较好的社会声望。2使员工对企业有信任感和依恋感，自觉为企业工作。3合理避税4福利倾向于平均主义，所以可适当缩小薪酬差距。,福利管理的优点,企业为什么要办福利？,.,62,1社会保险福利社会保险是我国现行社会保障体系中的一个重要组成部分，由政府统一管理的福利措施。包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险五个项目。2用人单位集体福利用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。,企业福利项目,.,63,1严格控制福利开支，提高福利服务效率。2根据企业需要和员工的特点提供多样化的福利项目3福利项目选择应对员工的行为有一定的影响（在职培训）。4适当选择一些福利项目，将其与员工业绩紧密相连，提高福利分配的激励作用。,福利项目的设计原则,.,64,以绩效为导向主要根据近期的劳动绩效来决定薪酬，随劳动绩效量的不同而变化。适合传统产业，劳动密集型企业或者是特殊群体（如销售/计件工人）。,以工作为导向主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求等来决定薪酬。适合岗位设置相对稳定，岗位职责非常明确的企业。,以能力为导向主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。适合新知识经济企业，员工为知识型员工对象，素质较高的企业。比如咨询公司、网络公司。,薪酬结构的类型:三种不同导向,.,65,五、薪酬管理的基本内容,（一）职位分析（二）职位评价（三）薪酬调查（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（五）薪酬结构（六）薪酬制度的制定及调整（七）人工成本核算（八）有关法律法规,.,66,薪酬制度的设计步骤,.,67,薪酬制度设计的一般原则,外部劳动力市场的工资水平是确定企业薪酬标准的重要参考依据根据不同职位的特点，制定不同的薪酬结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，薪酬分配适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜,.,68,薪酬制度的调整,1工资定级性调整,2物价性调整,3工龄性调整,4奖励性调整,5效益性调整,6考核性调整,.,69,1人工成本含义企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有的费用，不仅包括企业成本费用中用于人工成本的部分，还包括