安吉天地IT规划方案VIP

上汽销售IT规划方案（安吉天地相关部分）,2004年2月2日,2003毕博管理咨询,目录,IT管控模式设计应用系统设计应用体系架构设计技术基础架构设计IT项目描述实施进度计划费用估算,此部分内容见：安吉天地IT项目设计.ppt安吉天地IT项目实施计划.xls安吉天地IT投资预算.xls,2003毕博管理咨询,IT管理控模式设计,IT管控模式设计IT管控模式与各IT部门的职责IT组织架构与岗位职责IT组织中的人员数量和分布IT管控流程应用系统设计应用体系架构设计技术基础架构设计IT项目描述实施进度计划费用估算,2003毕博管理咨询,信息技术建设从上汽销售的战略出发，与业务发展规划相一致集中管理核心信息技术职能及共享信息技术支持和服务增强IT团队的业务分析、系统分析、项目管理和质量控制方面的能力统一的IT管理规范和标准,信息技术是一种工具，支持企业的业务发展。因此IT的规划必须从企业的战略出发，与业务的发展规划相一致。支持业务的发展，为企业实现其战略规划提供技术上的保障，并且通过信息技术提高企业核心竞争力，加速战略目标的实现IT建设需要统筹规划和管理。对于集团企业来说，设立统一的IT管控架构，对核心的信息技术职能进行管理是必不可少的，对IT工作应当在组织上予以明确的保障。而IT支持和服务应尽可能资源共享，以降低成本IT工作人员的能力可分为核心、非核心能力。核心能力指的是对公司发展促进较大，而且别人无法复制的能力，如业务分析、系统分析、项目管理和质量控制；非核心能力指的是市场上比较容易获取的能力，如程序开发、系统维护等。在人员建设中应加强对IT核心能力的培养，出于成本和效率的考虑，非核心能力应尽量采取外包形式IT管控工作和管理流程需要通过具体规章制度来实现。通过制定全面、明确的IT管理规范和统一的管理标准，加强对IT的管理，并保证制度得以良好的执行,原则,说明,毕博对上汽销售管控模式的设计以经过确认的设计原则为基础，安吉天地作为其中的组成部分,2003毕博管理咨询,通过对上汽销售的实际情况及对IT管控方式初步设想的综合考虑，项目组设计了上汽销售的IT管控模式,业务n,总经理,IT部门,IT部门,业务2,IT部门,*3业务1,IT部门,优点1：在总公司设立IT部门，便于对资源进行集中的规划和调控，且有利于充分共享企业内部通用的IT资源,优点4：下属IT部门的人员重点关注自身业务领域的业务需求，保证了IT对业务的响应速度,优点2：下属IT部门的主管由总部派出，在加强IT体系中的管理的同时，保证了总部IT部门和子公司之间的沟通顺畅，有效地避免了总部职能虚设的可能性,优点3：可为业务关联程度高或规模较小的子公司设置共享的IT部，在充分共享IT资源的同时，也有利于增进业务之间的互动与协同,注1：“总经理办公会”由公司总经理、子公司的（事业部）总经理、主管IT的副总经理组成注2：IT工作小组由总部IT部经理、事业部IT经理、公司内IT专家以及外部专家组成注3：“业务”的实体可以是事业部，也可是规模较大的子公司，可视具体情况而定注4：也可由总经理直接主管,总经理办公会*1,主管IT的副总经理*4,IT工作小组*2,2003毕博管理咨询,在此模式下，总经理办公会和主管IT的副总经理发挥着总体决策、协调的作用，IT工作小组负责提供技术方面的意见,总经理办公会,为IT规划提供战略性指导对上汽销售所有与IT有关的决定具有最终决策与仲裁权对上下级、下级公司之间的冲突的决定对项目的优先级的决定年度计划和投资预算决定项目计划和投资预算决定裁定各项目涉及的不同公司之间，以及总公司和子公司之间的费用结算方式属于非常设组织，定期（如每两月）或按需要召开会议。可以由议题所涉及的管理单位或业务单位负责人列席,主管IT的副总经理,作为I总经理办公会的成员，参与公司IT有关的决策与仲裁直接向总经理汇报，负责推荐总公司IT经理的人选，并对其进行绩效考核理解和熟悉公司的长期发展战略，确保IT工作支持公司总体战略的实现全面主持上汽销售IT方面的工作在权限范围内审批IT有关事务协调总公司IT部门与各职能部门及各下属公司/事业部及之间的工作关系，确保IT工作的顺利开展属于常设岗位，允许兼职,IT工作小组,为IT规划和IT项目提供技术方面的建议和意见对IT项目方案进行技术层面的评估属于非常设组织，定期（如每两月）或按需要召开会议。可以由议题所涉及的管理单位或业务单位负责人列席,2003毕博管理咨询,总公司和安吉天地IT部门也有明确的职责划分,总公司IT部门,IT管理总体规划的制定和更新整体工作计划和预算的制定IT管理制度的设立和执行监督总部IT资产的采购、使用、存储管理IT服务战略伙伴的确定和评估组织、开展IT培训工作对下属IT部门的管理审批控股公司的IT规划、项目方案和预算评估合资公司IT规划、项目方案和投资应用管理面向整个企业的应用系统的选择、实施面向整个企业的应用集成管理总部应用系统实施项目管理、质量管理下属公司项目指导基础架构管理统一负责广域网和全公司局域网的建设和管理总部服务器、数据库管理信息安全管理服务热线服务请求响应和过程安排，服务质量跟踪,下属IT部门,IT管理按照总部对规划的要求，制定本业务IT规划与行动计划，并编制IT预算本业务IT资产的采购、使用和存储管理对本业务各家子公司的IT需求进行收集与分析IT服务伙伴质量评估组织、开展IT培训工作应用管理本单位应用项目计划和方案制定本单位应用项目实施管理和质量管理配合总部应用在本公司的实施基础架构管理本单位和下属网点服务器、数据库管理服务热线服务请求响应和过程安排，服务质量跟踪,总公司与下属IT部门的职责划分将作为各自IT岗位设置与人员编制的直接依据,2003毕博管理咨询,并且，对涉及到多个使用单位的IT项目可按一定的规则确定各单位的投资分配以及IT资源投入的费用结算,IT管理委员会,总部IT部,下属公司A,下属公司B,IT系统往往需要较大的投资，而且许多项目都涉及不同的使用单位。由于总公司和各子公司均为财务独立的经济实体，IT项目涉及的资金、人员等资源的投入必须有计划地进行分摊和结算，才能保证IT建设和运行的顺利进行,对总公司IT部提交的项目立项申请书中的费用分解报告（含投资/费用分摊与结算办法）进行审批，通过后由IT部交由各相关单位执行对各单位在执行过程存在问题进行协调,制定不同类型IT人员工时费用的内部结算标准在项目立项申请时，编制费用分解报告，并作为立项申请书的组成部分提交IT管理委员会审批费用分解报告内容须包括：根据各单位的使用比例，将投资总额和运行成本分摊至总部和相关单位并根据各单位所涉及人员的类型、数量和工作时间，按内部结算费用分摊立项报告通过后，作为管理单位负责监督执行过程,执行IT管理委员会的决定，并接受总部IT部的管理根据管理要求派出相应人员根据管理要求支出或收取相关费用执行过程中出现需协调解决的问题，提交IT管理委员会,2003毕博管理咨询,IT管理控模式设计,IT管控模式设计IT管控模式与各IT部门的职责IT组织架构与岗位职责IT组织中的人员数量和分布IT管控流程应用系统设计应用体系架构设计技术基础架构设计IT项目描述实施进度计划费用估算,2003毕博管理咨询,从长远来看，毕博建议上汽销售在总部和事业部设置专职的IT部门,IT组织架构,IT组织在总体组织架构中的位置,上汽销售总公司,B2B事业部,B2C事业部,安吉天地,安吉物流,码头公司,大经销商销售,自主品牌销售,租赁公司,总经办,总公司IT部,总经理办公会,职能部门,IT部（B2B）,职能部门,IT部（B2C）,财务部,人力资源部,说明,总经理办公会由公司目前的总经理办公会组成对IT规划和IT项目进行最终决策和协调主管IT的副总经理作为总经理办公会的成员，参与有关决策与仲裁全面主持公司的IT工作直接向总公司总经理负责总公司IT部在主管IT的副总经理的指导下开展工作，直接向主管IT的副总经理负责负责制定公司整体的IT规划和框架，审核控股公司IT部门的工作，评估合资公司IT部门的工作IT工作小组由总部IT部经理、事业部IT经理、公司内IT专家以及外部专家组成对IT规划、IT项目进行技术方面的审核事业部IT部同时和其他职能部门一样，向事业部总经理负责在总公司IT部的框架下开展工作如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决按业务专业派遣不同的IT业务分析人员进驻各下属公司办公，编制属于事业部,公司总经理,总公司IT部,总经理办公会,B2C事业部IT部,B2B事业部IT部,主管IT的副总经理,主管IT副总经理,IT工作小组,IT工作小组,2003毕博管理咨询,考虑到现实情况和实施的过程，毕博还设计了过渡时期上汽销售的IT组织架构,过渡时期的IT组织架构,说明,总经理办公会由公司目前的总经理办公会组成对IT规划和IT项目进行最终决策和协调主管IT的副总经理全面主持公司的IT工作，直接向公司总经理负责作为总经理办公会的成员，参与有关决策与仲裁总公司IT部在主管IT的副总经理的指导下开展工作，直接向主管IT的副总经理负责负责制定公司整体的IT规划和框架，审核控股公司IT部门的工作，评估合资公司IT部门的工作IT工作小组由总部IT部经理、事业部IT经理、公司内IT专家以及外部专家组成对IT规划和IT项目等进行技术方面的审核和评估子公司IT部在总公司IT部的框架下负责子公司的具体IT工作的开展如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决子公司IT人员在总公司IT部的框架下，负责各业务具体的IT工作的开展如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决情况相似的公司可以共享IT人员,公司总经理,总公司IT部,总经理办公会,子公司IT人员,子公司IT部,主管IT的副总经理,IT工作小组,业务公司,业务公司,职能部门,注：过渡期间保留原有的IT部门，直接向业务公司总经理负责暂不增设新的IT部门，各业务IT人员在编制上属于子公司的职能部门；事业部运作成熟后编制将放到事业部,2003毕博管理咨询,考虑到现实情况和实施的难度，毕博还设计了过渡时期上汽销售的IT组织架构（续）,过渡时期的IT组织在总体组织架构中的位置,上汽销售总公司,物流板块,销售板块,服务板块,安吉天地,安吉物流,海通/码头公司,名流,汽贸,安吉销售,进口车经营,安飞士租车,俱乐部,二手车经营/置换,总经理办公室,财务管理部,人力资源部,规划发展部,审计部,总公司IT部,IT部门,总经理办公会,IT人员,IT人员,IT人员,IT人员,IT人员,快修快保业务,主管IT的副总经理,IT部门,IT工作小组,2003毕博管理咨询,岗位职责安吉天地IT部,安吉天地IT部经理理解子公司的总体业务战略，根据总部的IT规划制定原则和本公司发展策略，组织更新子公司的IT战略并上报总公司IT部审核，负责与子公司领导各相关部门沟通，确保IT规划的顺利执行根据IT规划，组织本公司和下属网点的应用系统和基础架构建设负责控制IT成本费用支出，在评估上一年预算执行情况后，编制来年的IT成本预算，并上报公司领导和总部IT部负责本公司和下属网点对总部IT制定的标准化制度的执行工作，并接受总部IT的监督审核本公司其他部门提出的信息技术软硬件购买申请，并组织进行供应商选择及软硬件采购领导IT部对本公司的IT资产进行系统管理，组织维护所有信息技术资产的使用和维护记录，确保公司信息技术资产的安全和合理使用组织、开展IT培训工作领导公司应用软件的开发和项目管理，负责子公司新的应用项目开发，重大升级和修改，将方案提交总部IT部审核/审批；协调系统开发过程中与相关业务部门之间的联系，领导解决或参与解决与信息技术相关的重大问题组织寻找和推荐合作方，根据工作标准对合作方进行考核和调整,IT部经理,业务分析员,程序员,系统分析员,系统管理员,IT服务热线,子公司IT部,注：程序员、系统管理员大部分采取外包方式，在编制中只保留少数人员,应用系统主管,公司总经理,总公司IT部,总经理办公会,子公司IT人员,子公司IT部,主管IT的副总经理,IT工作小组,2003毕博管理咨询,岗位职责安吉天地IT部,应用系统主管协助子公司IT部经理制订下一年的应用系统服务成本预算，并控制成本费用支出收集并分析本公司内业务的IT需求，对需要开发的需求制定并提交立项申请报告参与业务软件项目的系统分析和原型配置，并监督系统的详细设计、程序开发等过程对定制应用软件项目进行过程管理和质量管理（包括模块化测试、整合性测试、系统测试、强度测试及用户测试）；对外购应用系统套件进行安装、实施，和简易测试设计制订应用系统用户的培训计划，组织对用户的培训活动，并对培训的效果和质量进行评估组织对应用系统进行日常检测，如发现故障及时解决，并登记系统的故障记录，必要时联系供应商解决故障配合总公司的质量监督组完成项目的质量监督工作，领导本公司应用项目的质量控制工作负责协调和组织下属员工的工作调配，充分发挥团队的工作潜能。同时协助子公司IT经理对下属人员进行绩效考核协调项目合作方与相关部门/单位的关系，保证项目或维护服务的顺利开展。定期对合作方进行评估并提出的建议,IT部经理,业务分析员,程序员,系统分析员,系统管理员,IT服务热线,子公司IT部,注：程序员、系统管理员大部分采取外包方式，在编制中只保留少数人员,应用系统主管,公司总经理,总公司IT部,总经理办公会,子公司IT人员,子公司IT部,主管IT的副总经理,IT工作小组,2003毕博管理咨询,岗位职责安吉天地IT部,业务分析员收集本公司以及下属网点对IT系统的使用情况与改进需求，整理归类后撰写需求说明书，定期提交IT部经理收集本公司以及下属网点对应用集成的需求（包括内、外部），整理归类后撰写需求说明书，定期提交IT部经理可担任具体项目经理，负责沟通用户及实施方，保证项目或维护服务的顺利。并就存在的问题和建议向上级主管汇报负责需求说明书中涉及的业务流程改进，以及项目推进过程中涉及业务流程分析和改造，并提供相应的培训在项目中负责组织系统的用户测试及试运行工作,系统分析员负责对业务需求进行分析，就系统实现的可行性与业务分析员进行沟通，确定系统实现的方式，并撰写需求分析报告负责系统建模的总体方案设计与概要设计，并与实施方进行沟通可担任具体项目经理，负责沟通用户及实施方，保证项目或维护服务的顺利进行。并就存在的问题和建议向上级主管汇报就需求分析报告与概要设计为实施方和程序设计员提供培训对实施方的详细设计进行指导，定期评估详细设计的成果在项目中负责集成测试、总体测试、用户测试及试运行工作,安吉天地IT部,IT部经理,业务分析员,程序员,系统分析员,系统管理员,IT服务热线,总公司IT部,应用系统主管,安吉天地IT部,2003毕博管理咨询,岗位职责安吉天地IT部,程序员根据详细设计，为外包程序员分配程序开发任务完成自身模块的开发任务负责进行单元测试，并牵头进行相应程序修订协调项目中的外包程序员，监督程序开发的进程，就存在的问题及时向主管上级汇报针对日常的IT服务需求，完成简单的应用程序开发、维护与升级由于本岗位大部分采取外包方式，在编制中只保留少数人员,子公司IT部,IT服务热线接受本公司及下属网点系统用户的服务要求，就一般性技术问题进行即时解答；对需要进行专门服务的情况进行记录，并在规定时间内安排解决定期总结服务的要求、过程，提交IT部经理该岗位没有常设的编制，采用兼职的方式，由技术人员轮流担任,IT部经理,业务分析员,程序员,系统分析员,系统管理员,IT服务热线,总公司IT部,应用系统主管,IT部经理,业务分析员,程序员,系统分析员,系统管理员,IT服务热线,总公司IT部,应用系统主管,安吉天地IT部,安吉天地IT部,2003毕博管理咨询,岗位职责安吉天地IT部,系统管理员协助IT部经理制订来年的基础架构预算，并控制费用支出协助IT部经理制订基础架构的标准以及相关的管理制度负责本公司内部的IT环境管理（包括主机房、运行设备供电等、局域网络、PC机等），并接受总部IT的监督负责公司内部数据管理。根据管理制度对服务器、数据库进行监控和维护，并组织对电子文档和数据进行备份对局域网的关键指标进行监控，并提出改进建议对本公司各应用系统的硬件设施进行日常检测，发现故障及时解决，并登记故障记录，必要时联系供应商予以解决日常工作同时需向子公司IT部经理汇报及时更新并下发病毒防护软件,IT部经理,业务分析员,程序员,系统分析员,系统管理员,IT服务热线,总公司IT部,应用系统主管,安吉天地IT部,2003毕博管理咨询,IT管理控模式设计,IT管控模式设计IT管控模式与各IT部门的职责IT组织架构与岗位职责IT组织中的人员数量和分布IT管控流程应用系统设计技术基础架构设计IT项目描述实施进度计划费用估算,2003毕博管理咨询,三个IT部门中总公司IT部7人，安吉天地IT部14人，海通IT部2人,总公司IT部：共7人,安吉天地IT部：共14人,业务分析员,质量管理员,程序员,系统分析员,系统管理员,网络管理员,1,IT部经理,1,1,1,1,1,业务分析员和系统分析员负责通用系统的规划和建设质量管理员负责所有项目的质量监督IT服务热线由程序员、网络管理员和系统管理员轮流担任,9名业务分析员和系统分析员中轮流抽取2名作为全职IT服务热线人员,这部分工作公司只保留少量的自有人员，主要工作外包,IT部经理,业务分析员,程序员,系统分析员,系统管理员,IT服务热线,1,5,4,1,2,1,应用系统主管,1,IT服务热线,海通IT部：共2人,IT部经理,系统分析员,1,1,IT经理兼负责业务分析员的工作系统分析员兼负责系统管理员的工作,2003毕博管理咨询,加上其它业务的6名IT人员，过渡期间共需要29名自有IT人员,上汽销售总公司,物流板块,销售板块,服务板块,安吉天地,安吉物流,海通/码头公司,名流,汽贸,安吉销售,进口车经营,安飞士租车,俱乐部,二手车经营/置换,总经理办公室,财务管理部,人力资源部,规划发展部,审计部,总公司IT部,IT部门,总经理办公会,IT人员,IT人员,IT人员,IT人员,IT人员,快修快保业务,主管IT的副总经理,IT部门,IT工作小组,7人,14人,2人,1人,1人,1人,2人,1人,注：程序开发和基础架构维护的工作主要由外包服务提供商负责，只保留少量的自有人员负责对外包服务提供商进行管理和协调,2003毕博管理咨询,IT管理控模式设计,IT管控模式设计IT管控模式与各IT部门的职责IT组织架构与岗位职责IT组织中的人员数量和分布IT管控流程应用系统设计技术基础架构设计IT项目描述实施进度计划费用估算,2003毕博管理咨询,项目组设计了上汽销售的IT管控流程，安吉天地相应流程及同总部的关系也包含在其中,公司战略/业务目标IT行业动态总部各部门对IT的需求各子公司对IT的需求,总体IT规划总部IT行动计划各子公司IT行动计划,总部IT部门,IT战略的设计要与公司整体战略相一致IT部门是服务类部门，IT规划一定要从用户的需求出发，并在规划过程当中充分与用户进行沟通,上期IT预算的执行情况总体IT规划总部IT行动计划各子公司IT行动计划,通过审批的IT预算,总部IT部门,IT预算要与公司总体的财务政策相一致IT预算必须从实际的IT需求出发,总公司规划外的需求子公司规划外的需求,项目立项,总部IT部门,规划外的项目审批必须经过总经理办公会、财务部子公司的非常规项目需经总公司审批,流程输出,流程设计出发点,流程拥有者,流程输入,总部IT行动计划各子公司IT行动计划,项目立项,总部IT部门,规划内项目经同级财务部门审核预算后即可执行,2003毕博管理咨询,项目组设计了上汽销售的IT管控流程，安吉天地相应流程及同总部的关系也包含在其中（续）,流程输出,流程设计出发点,流程拥有者,流程输入,经审批的立项申请报告项目管理规范（含质量控制规范）,IT项目管理,IT项目采购,IT招标,IT日常采购,项目质量检查报告,总部IT部门,项目管理委员会负责项目的总体控制项目经理负责项目运行质量监督主要项目的质量控制项目工作组对各方面工作进行及时汇报,项目立项申请报告招标政策,招标结果相应的采购合同签订,总部IT部门,总公司和子公司分别负责对已通过立项审批的项目进行采购财务部门负责控制预算,日常IT需求判断是否立项的准则,采购合同签订,总部和子公司分别负责对其使用单位需求的采购财务部门负责控制预算,公司招标政策,中标结果采购合同签订,总部IT部门,针对情况较复杂、金额较大的采购活动组织包括各相关部门的人组成招标委员会负责招标,总部IT部门,2003毕博管理咨询,项目组设计了上汽销售的IT管控流程，安吉天地相应流程及同总部的关系也包含在其中（续）,流程输出,流程设计出发点,流程拥有者,流程输入,总公司对IT支持服务的需求子公司对IT支持服务的需求与供应商签订的维护协议,IT维护与支持,服务记录,总部IT部门,总部和子公司分别负责各自应用系统和基础设施的维护与支持支持服务应有规范的内容，每次服务应有文档记录,公司的有关管理制度网站内容更新需求,网站内容维护,更新的网站内容,总部总经办,网站内容的增删和更改需要符合公司的有关管理制度保证内容的可得性和及时性,2003毕博管理咨询,流程名称：IT规划流程流程编号：SAISC_IT_1流程拥有者：总公司IT部,部门,总经理办公会,战略规划部,总公司IT部,子公司IT部,每年10月初（如制定3年大规划，则需提前至9月份开始）,收集分析IT发展动态,审批通过？,公司发展/各业务发展规划,收集总公司的IT需求,理解公司发展目标和业务策略,收集子公司的IT需求,汇总,制定或修改子公司IT规划（初稿）,制定或修改总公司IT规划（初稿）,否,IT规划（定稿）,IT规划（定稿）,是,1,2,3,4,5,8,11,开始,收集分析IT发展动态,理解公司发展目标和业务策略,1,2,3,7,确定IT规划应遵循的原则,审批通过？,否,是,汇总,与子公司协商调整总体IT规划,6,6,10,A,B,IT工作小组,审核，并给出意见,9,2003毕博管理咨询,流程名称：IT规划流程（续）流程编号：SAISC_IT_1流程拥有者：总公司IT部,部门,总经理办公会,IT工作小组,总公司IT部,子公司IT部,每年11月初,审批通过？,制定或修改子公司IT行动计划（初稿）,制定或修改总公司IT行动计划（初稿）,否,是,14,17,结束,13,18,审批通过？,否,是,汇总,与子公司协商调整总体行动计划,12,12,16,A,B,下发IT行动计划（定稿）,总公司IT行动计划（定稿）,总公司IT行动计划（定稿）,审核，并给出意见,15,2003毕博管理咨询,IT规划流程说明流程编号：SAISC_IT_1流程拥有者：总公司IT部,2003毕博管理咨询,IT规划流程说明（续）流程编号：SAISC_IT_1流程拥有者：总公司IT部,2003毕博管理咨询,流程名称：IT预算制定流程流程编号：SAISC_IT_2流程拥有者：总公司IT部,部门,总经理办公会,总公司财务部,总公司IT部,子公司IT部,每年11月中旬,审核,总公司IT行动计划,评估总公司去年IT预算的执行情况,开始,子公司财务部,董事会,编制总公司IT预算（草案）,评估子公司去年IT预算的执行情况,子公司IT行动计划,编制子公司IT预算（草案）,与相关职能部门进行沟通,与相关业务部门进行沟通,调整总公司IT预算,审批通过？,调整子公司IT预算,否,否,汇总，编制总体IT预算,是,在与子公司协商基础上调整总体IT预算,审核,审批通过？,否,否,是,是,是,1,1,2,2,3,3,4,4,5,6,7,8,9,10,结束,每年12月中旬,下达IT预算,11,子公司IT预算,总体IT预算,子公司IT预算,总体IT预算,2003毕博管理咨询,IT预算制定流程说明（续）流程编号：SAISC_IT_2流程拥有者：总公司IT部,2003毕博管理咨询,IT预算制定流程说明（续）流程编号：SAISC_IT_2流程拥有者：总公司IT部,2003毕博管理咨询,部门,总公司财务部,总公司IT部,子公司IT部,不定期,总公司IT行动计划,子公司财务部,编制项目立项申请报告,流程名称：IT常规项目审批流程流程编号：SAISC_IT_3流程拥有者：总公司IT部,编制项目立项申请报告,子公司IT行动计划,1,1,2,审批通过？,3,是,否,审批通过？,2,是,否,项目立项,结束,项目立项,3,开始,2003毕博管理咨询,IT常规项目审批流程说明流程编号：SAISC_IT_3流程拥有者：总公司IT部,2003毕博管理咨询,部门,总经理办公会,总公司财务部,总公司IT部,不定期,开始,流程名称：IT非常规项目审批流程流程编号：SAISC_IT_4流程拥有者：总公司IT部,总公司使用单位,提出规划外的IT需求,是否需要立项？,编制项目立项申请报告,审核,审核,项目立项,是,1,5,6,8,9,10,是,是,否,否,否,结束,子公司财务部,子公司IT部,子公司使用单位,提出规划外的IT需求,是否需要立项？,编制项目立项申请报告,审核,是,否,是,否,1,2,3,4,审核，并给出意见,IT工作小组,7,2003毕博管理咨询,IT非常规项目审批流程说明流程编号：SAISC_IT_4流程拥有者：总公司IT部,2003毕博管理咨询,部门,项目管理委员会,项目工作组,开始,流程名称：IT项目管理流程流程编号：SAISC_IT_5流程拥有者：总公司IT部,使用单位,项目经理,质量监督,编制项目执行计划,审核,编制、修改业务分析文档,确认,编制系统分析文档,A,3,Q1,Q4,6,8,5,进行程序开发,备案,9,11,审核、备案,按计划定期对项目进行检查,B,业务分析文档,系统分析文档,1,2,Q2,7,审核,Q3,项目质量管理员,编制质量控制计划,审核,审核,备案,4,10,C,注：项目管理委员会由IT工作小组的部分成员以及有关的业务部门主管组成,2003毕博管理咨询,部门,项目管理委员会,流程名称：IT项目管理流程（续）流程编号：SAISC_IT_5流程拥有者：总公司IT部,质量监督,编制系统内部测试报告,用户测试,试运行,审核，给出意见,编制用户测试报告,根据意见进行修改,根据意见进行修改,审核、备案给出意见,编制试运行报告,正式投入使用,结束,A,Q6,根据意见带领项目组进行修改,12,14,19,24,15,16,17,20,21,22,系统内部测试报告,用户测试报告,试运行报告,B,提出质量改进意见,Q5,根据意见进行修改,26,项目工作组,使用单位,项目质量管理员,项目经理,备案,审核,给出意见,备案,审核，给出意见,13,18,23,25,定期开会，解决项目中重大问题,C,Q7,2003毕博管理咨询,IT项目管理流程说明流程编号：SAISC_IT_5流程拥有者：总公司IT部,2003毕博管理咨询,IT项目管理流程说明（续）流程编号：SAISC_IT_5流程拥有者：总公司IT部,2003毕博管理咨询,IT项目管理流程说明（续）流程编号：SAISC_IT_5流程拥有者：总公司IT部,2003毕博管理咨询,IT项目管理流程说明（续）流程编号：SAISC_IT_5流程拥有者：总公司IT部,2003毕博管理咨询,部门,总公司财务部,总公司IT部,子公司IT部,子公司财务部,流程名称：IT项目采购流程流程编号：SAISC_IT_6流程拥有者：总公司IT部,开始,项目立项申请书,是否符合预算？,4,1,2,否,是,选择供应商,是否需要招标？,是,签订采购合同,项目立项申请书,确定方案,是否符合预算？,6,1,2,是,选择供应商,是否需要招标？,是,编制详细方案书（含预算）,签订采购合同,结束,7,7,3,否,否,6,供应商,5,否,审核，并给出意见,IT工作小组,确定方案,4,2003毕博管理咨询,IT项目采购流程说明流程编号：SAISC_IT_6流程拥有者：总公司IT部,2003毕博管理咨询,部门,总公司财务部,总公司IT部,子公司IT部,子公司财务部,流程名称：IT日常采购流程流程编号：SAISC_IT_7流程拥有者：总公司IT部,子公司使用单位,开始,提出日常IT采购需求（软硬件与服务）,是否需要采购？,确定采购意向,审批通过？,签订采购合同,结束,2,1,是,是,否,否,总公司使用单位,是否需要立项,询比价,是,否,3,4,5,6,7,提出日常IT采购需求（软硬件与服务）,是否需要采购？,确定采购意向,审批通过？,签订采购合同,2,6,1,是,是,否,否,是否需要立项,询比价,是,否,3,4,7,5,2003毕博管理咨询,IT日常采购流程说明流程编号：SAISC_IT_7流程拥有者：总公司IT部,2003毕博管理咨询,流程名称：IT招标流程流程编号：SAISC_IT_8流程拥有者：总公司IT部,部门,总经办,招标委员会,开始,供应商,撰写招标书,确定供应商名单,发招标书,应标（提供有关材料）,评标,更新应标书并提供进一步材料,公司招标政策,评标，宣布中标结果,与中标方进行细节谈判，并签订合同,结束,1,2,3,4,5,7,6,8,9,10,组织供应商进行讲标,是否需修改,是,否,注：招标委员会包括总经理办公会、IT工作小组成员、总/子公司IT部门、总、子公司财务部、使用单位等,技术评审意见,2003毕博管理咨询,IT招标流程说明流程编号：SAISC_IT_8流程拥有者：总公司IT部,2003毕博管理咨询,流程名称：IT维护与支持流程流程编号：SAISC_IT_9流程拥有者：总公司IT部,部门,总公司IT部,子公司使用单位,开始,提出对IT的支持服务需求,进行初步解答，对不能口头解答的服务需求进行登记,与供应商的日常维护协议,按协议提供日常系统维护服务,组织人员提供支持服务,验收，签字认可，填写改进建议,信息技术服务记录,汇总分析，总结待改善之处,结束,是否需要供应商参与,否,是,3,9,10,供应商,是否能自己解决,子公司IT部,组织人员提供支持服务,信息技术服务记录,汇总分析，总结待改善之处,组织人员提供支持服务,7,是,否,总公司使用单位,提出对IT的支持服务需求,与供应商的日常维护协议,是否需要联系总公司,否,是,验收，签字认可，填写改进建议,A,1,8,1,4,2,7,6,7,10,9,A,自行联系供应商,5,2003毕博管理咨询,IT维护与支持流程说明流程编号：SAISC_IT_9流程拥有者：总公司IT部,2003毕博管理咨询,流程名称：网站内容维护流程流程编号：SAISC_IT_10流程拥有者：总公司总经办,部门,子公司IT部,开始,总经办,行政部门,更新总公司网站内容,结束,1,5,是,总公司IT部,总公司其它部门,子公司其它部门,提出当期对总公司网站内容的特殊要求,整理、制定信息发布样本,审核汇总,审核,更新子公司网站内容,提出当期对总/子公司网站内容的特殊要求,整理、制定信息发布样本,审核汇总,审核,是否有对总公司网站的要求,1,4,2,3,5,6,7,否,否,是,否,是,4,7,向总公司有关部门收集网站需定期更新的内容,向子公司有关部门收集网站需定期更新的内容,1,1,2003毕博管理咨询,网站内容维护流程说明流程编号：SAISC_IT_10流程拥有者：总公司总经办,2003毕博管理咨询,应用系统总体设计,IT管控模式设计应用系统设计应用系统总体架构通用系统物流板块信息系统销售板块信息系统服务板块信息系统信息系统建设所需注意的问题应用体系设计技术基础架构设计IT项目描述实施进度计划费用估算,2003毕博管理咨询,项目组设计了未来物流板块的IT应用系统总体架构,EAI,业务系统,BI,财务管理系统,人事管理系统,OA系统,知识管理系统,管理系统,EIP,网站1,网站2,网站3,员工门户,客户,员工,合作方,供应商,物流板块,CRM系统(B2B),整车统一平台系统,零部件TMS,整车WMS,零部件WMS,海运货代系统,码头系统,GPS系统,物流可见性管理系统,2003毕博管理咨询,我们对各个系统进行了全面的描述，并且对相应的软件进行了比较和建议,软件的比较和建议主要基于以下几方面的考虑：功能灵活性全面性稳定性成熟度推出时间成功案例技术架构技术支持国内有无办事处系统实施合作伙伴的能力保护现有投资（上汽销售是否已经采用该系统）,我们对每个系统就以下方面进行了描述：使用单位系统架构组成部分关键需求实现方式前提条件,2003毕博管理咨询,我们给出的主要是一些国际比较领先的系统，在具体软件选型时，也需要对国内的一些优秀软件进行比较,EIPSybaseOracleMicrosoftIBME-synergy,EAITibcoSybasewebMethodsIBM,BIBOCognosHyperionMicrostrategySASSPSS,CRMSiebleSAPKanaPivotalSalesLogixOnyxE.piphany,财务SAP,预算HyperionSASSAP,人力资源SAP/HR,数据仓库OracleIBMSybaseCATeradata,2003毕博管理咨询,我们给出的主要是一些国际比较领先的系统，在具体软件选型时，也需要对国内的一些优秀软件进行比较（续）,OA软易金蝶,KM软易,TMSDescartesi2iLog,物流可见性系统Descartesi2,海通/码头宇博天阙/远哲汇驿海环,WMSEXE,2003毕博管理咨询,安吉天地将使用上汽销售通用的管理和支持系统,IT管控模式设计应用系统设计应用系统总体架构通用系统物流板块信息系统销售板块信息系统服务板块信息系统信息系统建设所需注意的问题应用体系设计技术基础架构设计IT项目描述实施进度计划费用估算,企业信息门户（EIP）企业应用集成（EAI）商业智能（BI）客户关系管理（CRM）财务系统预算人力资源系统办公自动化（OA）知识管理（KM）,2003毕博管理咨询,企业信息门户（EIP）系统概述,EIP,2。系统架构,基于J2EE技术架构,单次登录个性化页面定制和展现内容发布的管理流程,企业信息门户为整个企业提供面向互联网的单一信息入口，向内部的员工、外部的客户、合作方提供共用的信息平台。在企业门户上，用户对信息的访问做到单次登录，全面信息访问。企业信息门户对所有访问企业信息的用户统一管理，实现用户的个性化、可定制的用户界面,总部所有下属公司,2003毕博管理咨询,EIP入口,应用系统,WEB服务,访问管理,结构化/非结构化数据,Internet/Intranet,EIP建成后可以是：企业面向市场的宣传网站企业面向客户的业务信息互动平台与合作伙伴联合的作业平台对员工，企业管理和业务运作平台,建立EIP可以大幅提升企业信息的访问效率，增进管理和业务协同，并为企业级的知识管理打下坚实的基础,技术成熟：支持基于互联网与企业局域网的访问,访问快速便捷：面向用户的单一访问入口。在企业主页登录用户名和口令一次，即可访问所有授权的信息资源,个性化：支持个性化的信息定义。不同用户可个性化地定制访问内容和展现方式,安全：可扩展的安全统一控制策略。可配合各种安全手段控制用户可访问的信息资源范围，甚至协同外部第三方单位认证,集成化的信息发布:通过EIP用户可以获得跨应用系统、跨组织的综合信息建立EIP是企业范围内集成使用只是管理的前提，也是管理和业务协同的基础之一,客户,合作伙伴,员工,EIP框架,EIP,EIP,2003毕博管理咨询,未来的上汽销售的EIP可以在各网站基础上，对各类静态和动态的信息（包括宣传和业务）提供访问支持,EIP的建设目标：连接公司各类网站（包括内部网和外部网），形成统一的信息发布平台连接各类应用系统，形成网上的业务信息互动平台,EIP的工作内容,网站和EIP连接各网站的在对外Web服务器上的内容全部为静态网页,通过链接，与EIP相连各网站的动态页面需由应用系统支持，由EIP统一管理，EIP根据入口展现品牌标识，保证品牌信息的一致性统一的发布与访问管理EIP通过入口管理规范每个用户可访问的内容，并实现单次登录和个性化页面定制EIP集成的内容为上汽销售整个企业网内可通过Web发布的资源，包括：B/S结构的应用系统各种Web服务，如对外数据转换等下属公司的内部Web服务器上资源，统一发布在上汽销售的EIP上，既保证网上资源访问管理的一致，也降低了运行和管理成本,应用,EIP,网站,WEB服务,应用系统,外部网站,EIP入口（用户/口令）,安全控制,单次登录管理,个性化定制管理,内容管理,应用系统,WEB服务,内部资源搜索,内部网站,EIP,2003毕博管理咨询,实施EIP需要遵循一定的方法和步骤,EIP建设的成功不但取决于属于项目过程的决策、分析/设计、实施，实施后的运行管理也非常重要,决策,分析和设计,实施,运行管理,构思和决定理念说明，取得相关单位认同协调并决定设计过程中在管理方面难定确定的事宜用户使用推进,内容整理可提供给EIP上用户访问的全部内容的整理和评估角色定义用户类型定义用户访问的内容权限定义内容的发布控制流程设计EIP实现功能设计测试计划和培训计划制定,建立EIP体系结构实现面向用户的功能单次登录内容定制内容展现网页捕获对资源内容搜索实现EIP管理功能资源发布流程发布内容的版本用户角色权限测试和培训系统切换，停止原有的入口，启用EIP,内容维护发布流程版本控制用户维护角色增减权限分配口令管理使用指导故障排除,项目过程,项目后,EIP,2003毕博管理咨询,EIP,EIP将由总部统一建立。总部EIP建立前，安吉天地可更多投入在建立动态网上应用方面,安吉天地主页,整车TMS,供应商,客户,员工,以安吉天地的整车物流示意：,静态宣传网页,整车运输计划,整车运输监控,仓库作业,整车WMS,整车TMS,运力资源登记,作业运力查询,KPI查询,分析系统（BI）,整车TMS,指令处理查询,货物动态查询,货物存量查询,整车WMS,简易的入口管理,内部信息资源,预定的展现管理,2003毕博管理咨询,统一的入口管理,EIP,EIP建立以后，统一采用总部的信息门户管理用户和资源,B2B品牌,整车TMS,供应商,客户,员工,以整车物流示意：,静态宣传网页,整车作业,整车WMS,分析系统（BI）,SAISC,SAISC外部网站,B2C网站内容(销售和服务业务）,B2C品牌,SAISC内部网站,实时查询,作业配合及查询,内部信息资源,根据用户角色授权的个性化展现管理,EIP,2003毕博管理咨询,从长远来看，安吉天地的网站将在总部B2B品牌战略下统一管理,SAISC,事业部,SAISC外部网站,B2C网站(销售和服务业务）,B2B品牌,B2C品牌,SAISC内部网站,EIP,安吉天地网站,总公司,未来可能的网站建设方向,注:内部网站通过与EIP连接，可支持各个下属单位（包括事业部与子公司）的独立访问和使用,方向初期各业务分别在统一规划下建立自己的网站，未来通过整合，形成两个外部网站，对品牌进行宣传内部网站作为企业内部的业务运作平台，支持内部管理和知识共享原则全资公司的网站由总部IT部门统一建设和管理，各公司负责日常维护合资公司的网站建设在总部的总体架构和标准下进行，由合资公司进行建设和管理，并负责日常维护各网站设立在同一对外Web服务器上，以统一管理、降低成本,建议,2003毕博管理咨询,目前市场上主要的EIP产品,功能和技术象限图,目标测评结果图,资料来源：GartnerReport-EnterprisePortalSelectionExecutiveSummaryReportSelectionofanHorizontalPortalProduct。ReportDate:November07,2002,由于EIP涉及到内容管理、应用管理等重要领域，集成性与灵活性的要求较高，上汽销售应选择实力比较雄厚的厂商和较为成熟的产品通过对产品资料的初步整理，参考权威机构的评价，建议对IBM和Sybase的产品进行选型,建议,EIP,2003毕博管理咨询,EAI,2.系统架构,基于J2EE技术架构,快速定义数据转换流程的定义和自动执行,企业应用集成（EAI）是一种能够将进程、软件、标准和硬件联合起来的技术，可以实现两个或多个不同的应用系统的无缝集成，使不同的企业系统间的业务内容像一个整体一样进行交互。此外，EAI还支持不同的企业之间的多个应用系统的集成，可以实现本公司与客户、供应商、合作方的系统集成,集成管理消息系统应用适配器,总部所有下属公司,企业应用集成（EAI）系统概述,2003毕博管理咨询,建立EAI能为给企业带来统一的架构，使得当前及未来的企业应用可以一致地进行集成，共同为业务提供支持,EAI,2003毕博管理咨询,EAI需要通过专门的技术来实现，目标是加强业务、应用系统和数据库三个层面的集成,EAI,通信资源,消息队列,应用系统,File,自有格式,XML,Package,XML,File,Package,消息队列,通信资源连接原则上可连接所有的数据通信资源，如Web服务器、Email服务器、FTP服务器、传真服务器、手机短信、GPS通信、无线传输设备等定义或开发适配器连接相关的资源和对应消息队列,定义格式转换的映射关系,API定义定义应用数据接口接收和发送内容及相关的请求和回执规范定义可调用应用功能及相关的请求和回执,EAI的实现的技术过程,开发应用系统适配器，将应用中的数据和消息作转换，放入或取自消息系统的指定队列,建立消息队列系统，定义相应服务资源对应队列,每一个工作流：对每一请求的处理调用定义涉及到的数据转换定义所涉及的相关消息队列定义,数据映射设定数据格式转换的对照关系工作流引擎定义和编排流程的执行过程以达到自动执行的目的适配器资源与消息队列的连接器消息队列技术存放请求和反馈，定义执行次序,业务集成企业之间应用资源间交换数据和服务应用集成企业内部应用资源之间交换数据和服务数据库集成仅在数据库之间交换数据,采用四种技术,实现三种集成,2003毕博管理咨询,实施EAI应当遵循一定的方法和步骤,目标EAI架构,“蓝图”,目标IT战略和指导原则,原型开发策略,业务战略和目标战略驱动因素结果评测指标,EAI战略,原型开发,实施,EAI实施计划,原型开发执行计划,进行概念验证测试,构建解决方案,项目管理,转变促成,知识转移,业务战略