管理学第二篇组织

.,第四章组织,.,学习内容组织理论组织设计组织结构组织变革组织文化,.,学习要求,返回,掌握组织的任务，集权与分权，直线领导与参谋，分工与协调，正式组织与非正式组织，部门的划分、组织结构、组织变革等内容。理解组织文化的内容,.,4.1组织理论,组织结构(Organizationstructure)描述组织的框架体系。组织结构的复杂性、正规化和集权化复杂性(Complexity)：组织分化的程度。正规化(Formalization)：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。集权化(Centralization)：决策权力的分布程度。,返回,.,4.1组织理论,组织的含义：按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种权责角色结构系统。组织系统的四个要素：目标：组织因目标而存在人员与职务职责与职权：任务与权力信息,返回,.,4.2组织设计,4.2.1组织设计的任务4.2.2组织设计的原则4.2.3组织设计的问题,返回,.,4.2.组织设计的任务,职务分析与设计：职务的类别与数量部门划分和层次设计：部门的多少与层级结构形成组织结构系统图（OrganizationChart）职务说明书（PositionDescription）*职位名称*主要任务*工作关系,返回,.,全国人大常务委员会组织结构系统图,返回,.,职务说明书,返回,.,4.2.组织设计的原则,目标至上、职能领先原则管理幅度原则统一指挥原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合的原则,返回,.,4.2.组织设计的问题,、管理幅度与管理层次管理跨度，又称“管理宽度”或“管理幅度”，指直接领导的下属数量管理层次，又称管理级别，超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。所谓扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。,返回,.,锥形与扁平式组织结构示意图,管理跨度=4管理跨度=8管理层次=7管理层次=5管理人员（16）管理人员（14）=1365=585,14166425610244096（）锥形组织结构（）扁平式组织结构,.,4.2.组织设计的问题,有效管理幅度的影响因素：工作能力：上级与下级工作内容和性质：相似性，难易程度工作条件：助手，地点，信息手段工作环境：不稳定，管理幅度小,返回,.,4.2.组织设计的问题,、集权与分权（）组织中的职权及其分布“职权”,赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。“分权”，决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。“集权”，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。好坏不定,返回,.,4.2.组织设计的问题,（）影响集权与分权程度的主要因素,返回,经营环境条件和业务活动性质；不确定性，创新性，分权。将在外的处置。组织的规模和空间分布广度：小，集权决策的重要性和管理者的素质：重要，集权方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。管制，战时,.,4.2.组织设计的问题,（）过分集权的弊端,返回,降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。,.,4.2.组织设计的问题,（）分权的标志,返回,所涉及决策的数目和类型。整个决策过程的集中程度。下属决策受控制的程度。,.,4.2.组织设计的问题,（）分权的实现途径,返回,任务的分派；职权的授予；职责的明确；监控权的确认。,.,4.2.组织设计的问题,、直线与参谋（）直线职权、参谋职权及其相互关系,返回,直线关系：本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力；直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门；参谋机构：协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门。,.,4.2.组织设计的问题,、直线与参谋（）参谋职权的类别（）直线与参谋的矛盾：统一指挥（）正确发挥参谋的作用：专家委员会,返回,建议权；强制协商权；共同决定权；职能职权。,.,4.2.组织设计的问题,、分工与协调（）参谋职权的类别业务流程重组,亦称业务流程再造(英文简称为“BPR”),指的就是利用现代信息技术手段,对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计,以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善。业务流程重组的内涵：,返回,显著：绩效显著改善根本：彻底改革流程:相互关联重新设计：重组、再造,.,4.2.组织设计的问题,、正式组织与非正式组织（）非正式组织的产生正式组织：源于组织设计。目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。以效率、成本、理性为原则。非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。黑社会、帮派以感情和融洽的关系为准则。,返回,.,4.2.组织设计的问题,、正式组织与非正式组织（）正式组织与非正式组织的对比,返回,目的性正规性稳定性,.,4.2.组织设计的问题,、正式组织与非正式组织（）非正式组织的作用,返回,积极作用：提供心理需要的满足；创造一种更加和谐的人际关系；提高合作精神。消极作用：如果组织目标发生冲突，则可能对工作产生不利影响；要求成员待为一致性的压力会束缚其发展；其压力还会影响到正式组织的变革进程。,.,4.2.组织设计的问题,、正式组织与非正式组织（）对待非正式组织的策略,返回,因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。正视非正式组织的客观存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。,.,4.2.组织设计的问题,、部门的划分（）部门划分的原则,返回,确保目标的实现；组织机构应具有弹性；业务的改变力求维持最少部门。,.,4.2.组织设计的问题,、部门的划分（）部门划分的主要标志、方法及特点,返回,按人数划分：军队按时间划分：三班制按职能划分：专业化按地区划分：销售按产品划分：事业部按服务对象划分：大客户部，研究生院按设备划分：骑兵联，新电图室,.,4.3组织结构,1.直线制2.职能制3.直线职能制4.矩阵制5.事业部制6.集团控股型组织结构,返回,7.网络型组织结构8.流程再造9.团队式组织结构,.,4.3组织结构,1.直线制：军队,返回,.,4.3组织结构,2.职能制：领导与专业指挥,返回,.,4.3组织结构,3.直线职能制,返回,.,4.3组织结构,4.矩阵制,返回,.,4.3组织结构,5.事业部制：独立核算，利润中心，成本中心,返回,.,4.3组织结构,6.集团控股型组织结构：战略，资本运营，人事,返回,.,4.3组织结构,返回,7.网络型组织结构：契约、供应链,.,4.3组织结构,返回,8.流程再造：温州模式,.,4.3组织结构,返回,9.团队式组织结构,.,4.4组织变革,1.组织变革的必要性和影晌因素战略环境技术组织规模和成长阶段,返回,.,4.4组织变革,2.组织变革阻力的主要来源组织变革面临两种力量的对比组织变革阻力的主要来源个体和群体方面的阻力组织的阻力外部环境的阻力组织变革阻力的管理对策,返回,.,4.4组织变革,3.组织变革的过程解冻变革冻结,返回,.,4.5组织文化,4.5.1组织文化组织文化(Organizationalculture)指共有的价值体系。组织文化是一种知觉。组织文化是一个描述性定语。,返回,.,4.5组织文化,4.5.2公司文化公司象征公司传奇英雄口号仪式,返回,.,讨论题,1、计算机技术的广泛运用，会对组织结构的设计带来什么影响？2、怎样设计每一个岗位的工作内容？3、各种部门化方法适用于什么场合？4、扁平型结构和锥形结构，哪一种好？5、怎样才能使重要信息在组织内畅通无阻？6、按人定岗和因人设事有何区别？7、为保证总公司对各事业部的控制，最高管理层应保持什么权力？,返回,.,案例一：助理为什么受到攻击,鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，A公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组