第五章 决策ppt课件

.,第五章决策,第一节决策概述第二节决策的基本理论第三节决策的基本方法,.,见机而行，相机而动；随机应变，当机立断。今天的我，是昨天自我的积累；明天的我，是今天自我的延续。,.,教学重点:决策理论方法及应用。教学难点：决策方法。决策理论的应用。教学方法：多媒体演示、讲授，问题讨论、启发相结合的方法。教学时间安排：本章教学时间为5课时,.,引言,世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。,.,案例导入：犹太人的选择问题：请谈谈该故事案例对你的启示。,.,第一节决策概述,一、决策的定义二、决策的重要性三、决策的类型四、决策的特点和要求五、决策的程序,.,管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。,.,你认为何为决策？,课堂讨论,.,决策管理学派创始人西蒙,.,一、决策的概念,决策就是管理者为应对所面临的机会或威胁，通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动方案做出决定并实施的过程。决策是一个全过程的概念。它包括环境分析、拟定备选方案、分析方案、选择方案、实施方案、评估方案的整个过程。,.,概念理解,目标：判断准则，效用，价值观若干可行方案：多方案，可行性方案的分析比较满意：而不是最优分析判断过程：受决策主体的价值准则和经验影响,.,2.决策要素：,决策主体（Decisionbody）备选方案(Decisionoption)不可控因素（Uncontrollablefactors）结果（consequence）,.,决策矩阵,UncontrollableFactors,option,.,二、决策的重要性,1、决策是主管人员的首要工作，贯穿于管理过程始终；2、决策能力决定管理者水平高低（信息时代）；3、决策关系到组织生存与发展(秦池)；4、科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求。,.,三、决策的类型,（一）按照决策的重要性划分1战略决策2管理决策3业务决策（二）按照管理的职能划分1生产决策2营销决策3财务决策4人事决策5研究与开发决策,.,（三）按照决策的重复性划分,1程序化决策日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的重复决策。例如：上班迟到的处罚决策招聘新员工的决策2非程序化决策非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。,.,非程序化决策,程序化决策,不良结构的问题,高层管理,基层管理,结构良好的问题,问题类型、决策类型与组织类型,.,（四）按照决策主体划分1组织决策（群体决策）2个人决策集体决策的优点：1.能更多范围地汇总信息；2.能拟订出更好的备选方案；3.能得到更多的认同；4.能更多地沟通；5.能做出更好的决策等。根据集体决策的优点能否推出集体决策的缺点？能否进一步推出个人决策的优缺点？,.,群体决策与个体决策的优劣比较,.,你认为群体决策好还是个体决策好？,课堂讨论,.,（五）按照决策的目标划分1、单目标决策决策目标只有一个2、多目标决策决策目标有两个或两个以上。现实中的决策往往是多目标决策。,.,（六）按照决策方式划分1、定性决策依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决策2、定量决策使用数学模型的方法来做决策如：线性规划法、回归模型、排队论等（七）按决策的性质（或所处的条件）1、确定型决策2、风险型决策3、不确定型决策。,.,高层,中层,基层,战略决策,战术,决策,业务决策,不确定型决策,风险型,决策,确定型,决策,非程序型决策,程序型决策,中长期决策,短期决策,多目标决策,单目标决策,定性决策,定量决策,各管理层次的决策类型（比重）示意图,.,四、决策的要素与原则1、要素：A、目的性B、可行性C、选择性D、合理性。（1）最优标准（2）满意标准（3）合理标准E、风险性,.,破釜沉舟,为何楚军会胜利？,.,2、原则：,A、效益性原则B、整体优化原则C、果断性原则D、民主性原则：决策要民主，执行要独裁（坚守原则，贯彻到底）E、定性分析与定量分析原则,.,决策的果断性,瞻前顾后患得患失当断不断错失良机鸿门宴：项羽在出现转机时，既优柔寡断，又刚愎自用，没能够把握千载难逢的良机，结果遗恨千古，饮剑乌江。玄武门之变：李世民当断则断，成就一代霸业。,管理智慧：果断出击，绝不拖延是一切成功人士的一贯作风；而被动出击，犹豫不决则是平庸之辈的共性。,.,四、制定决策的基本步骤,八个步骤,.,（一）识别问题（发现问题）,决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题。麻烦（威胁）,管理启示：你能够得到多少，往往取决于你能够知道多少。把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。,.,妙语点评：情报比金钱更重要,在风云变幻的商海中，一定要眼观六路，耳听八方，随时注意市场的风吹草动，捕捉有用的信息，猎取有价值的情报，为企业在市场竞争中取胜提供决策的依据。情报和信息不论以何种方式收集在手，一定要科学鉴别，进行分析、比较、综合、验证。千万注意，不能凭主观因素耳影响了鉴别的准确度，一定要客观再客观，沙里淘金，去伪存真。,.,（二）确认决策标准,是指确定哪些因素与制定决策有关。例：买汽车的决策。非决策准则：产地；决策准则：价格、质量、样式(双门或四门)、大小、厂牌、配备、省油与否、维修纪录。,.,（三）为决策标准分配权重,决定决策准则的相对重要性。如何决定权重？最简单的方法是给最重要的准则以最高的十分，依此类推。个人偏好。,.,（四）开发备选方案（五）分析备选方案（六）选择备择方案（七）实施备选方案（八）评估决策结果,.,管理智慧,要注意反对意见，没有冲突就没有进步。你可以反对一个人的意见，但你要维护他（她）发言的权利。在没有出现不同意见之前，不做出任何决策。只得到掌声的决策不是好决策。意见一致是因为每一个人都没有认真做好自己的工作，没有完成自己的准备工作。有效决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同意见的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择后，管理者才能做出有效的决策。,.,经验决策带有一定的表面性。如果决策者墨守成规，过分相信自己或他人的成功经验，不根据客观现实创新和应变，这样势必在竞争的惊涛骇浪中被冲垮。信息社会里，信息就是资源，信息就是财富。能及时获得准确可靠的信息，是企业在竞争中取胜的法宝。,.,识别问题,确定决策的标准,给标准分配权重,拟定方案,分析方案,选择方案,实施方案,评价决策效果,决策制定过程,.,五、决策过程的4大盲点,决策过程的4大盲点,缺乏足够信息时不能决策,听不到真心批评,过度焦虑不安,舍不得放弃,.,决策的成本,直接成本：时间、金钱机会成本：鱼和熊掌不可兼得,.,六、决策的四个基本条件,决策者,客观审视,理性分析,控制情绪,主动积极,.,七、正确决策的基本要求,把握问题要害明确决策目标综合评估方案敢于冒风险,.,成功的决策就是发现机遇，抓住机遇。选择了准确的决策目标，是通向经营成功的第一道门。打开这一大门的关键靠决策者的眼光和判断力。做任何决策，都应该符合逻辑，客观，现实，不受情绪的影响与干扰，始终保持冷静、客观的态度。,.,决断前提出5“W”，可有效减少决断的失误。,一问要做“何事”(What)。明确决策目标。二问“为何”(Why)。把握决策方向和目的，其价值才能显现出来。三问“何人”(Who)。明确由谁决策，由谁负责；由谁执行，由谁监督。四问“何时”(When)。强化决断的时效性，决策质量与决时机密切相关。五问“何处”(Where)。界定决策环境和地点。,.,决策时考虑5“R”，全面提高决策质量。,一、风险(Risk)。针对决策实施后的各种不利因素或副作用，制定相应对策。二、对手(Rival)。知己知彼，考虑对手的决策，善于双赢，才能确保企业立于不败之地。三、关系(Relation)。每一个决策都不是孤立的，它牵扯到方方面面的利益关系和人际关系。只有理顺关系，决策才能成为现实。四、报酬(Reward)，激励实干者，提高决断力。五、结果(Result)。决策者要强调务实和效益，注重结果导向，不能只考虑动机愿望，只制定目标计划。,.,八、成功决策者的八大特质,1、对决策结果有较强的容忍度；2、有强烈的内在动机；3、成为好的倾听者；4、会为决策凝聚共识；5、随时保持弹性；6、泰然处理各种意见；7、客观看待决策成本和困难度；8、避免走入决策误区。,.,“布里丹效应”,.,小结,明确决策的概念掌握决策的步骤,.,如何作出辞退决策？,某公司因近年来市场不景气，准备辞退部分员工，并给予员工以一定的补偿，但公司领导在辞退哪些人和给予多少补偿问题上存在着较大的分岐。由于这项决定直接涉及到员工的利益，因此要求慎重决策。问:公司领导应该怎么做，才能使公司的决策得到员工的理解和支持？,.,第二节决策理论的演进,1、古典决策理论决策目的是为了获得最大的经济利益。主要内容观点：（1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。,.,2、行为决策理论,（20世纪50年代以后）西蒙为代表人物管理决策新科学主要观点：（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。三个阶段：情报收集拟定方案选择方案,.,（2）以满意标准代替古典的最优化标准：人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。（4）重视决策者的作用以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。,.,麦穗选择,古希腊哲学大师苏格拉底带领三个徒弟经过一片麦田，要他们选择一个最大的麦穗，只许前进且只有一个选择机会。,.,启示：我们每个人面前都会有这样一块麦田。也许我们错过的正是最大的麦穗，也许眼前的才是最大麦穗，也许最大的麦穗在后面等着我们；也许我们永远也摘不到最大的麦穗，也许摘到了却浑然不觉，也许自以为摘到手中的就是最大的麦穗。时光不会倒流，人生只是单行线，就像这麦田，只能往前，不能回头。每个人的一生都是这样一块不能走回头路的麦田，最大的麦穗不是一种虚无的概念，而是的的确确存在于麦田的某一位置，摘取最大麦穗需要的是一种智慧，这智慧便是明于选择、智于放弃。成功的人在于当他处于人生岔道口时，能举重若轻，拿得起，放得下。他能明智地选择和明智地放弃。,.,3.当代决策理论,主要观点：（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。（2）决策过程：分析内外环境，识别机会确定目标拟定可行方案评估备选方案作业决定选择实施战略检查、监督评估（3）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。,.,第三节决策方法和技巧,一、软方法：依赖知识、经验、能力，主要解决复杂的战略决策，主观成分多.1、德尔菲法2、名义小组技术3、头脑风暴法二、硬方法：数学方法，假定严格，严密。1、确定型决策2、风险型决策：期望值法、决策树法3、不确定型决策（1）保守型。（2）进取型。（3）稳妥型。,.,一、群体决策方法（定性）,（一）头脑风暴法（二）名义群体法（三）德尔菲法问：这三种群体决策方法各有什么特点？,.,把关键问题分别告诉专家，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间做出估计。在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合反馈后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。运用该技术的关键因素：1.选择好专家2.适当的专家人数（10-50人）3.拟订好意见征询表,（一）德尔菲技术（专家意见法）,.,（二）名义小组技术,在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术。小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们逐个陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。,.,通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。奥斯本会议四原则：勿评优劣大胆创新畅所欲言集思广益,（三）头脑风暴法（Brainstorming)集思广益法,.,小结：群体决策及其方法,优点：1、提供更完整的信息2、产生更完整的信息3、增加对某个解决方案的接受性4、提高合法性。缺点：1、消耗时间2、少数人统治3、屈从压力4、责任不清。,.,二、选择活动方案的评价方法（定量决策）,根据决策结果的确定性程度来分（一）确定型决策方法（二）风险决策方法（三）不确定型决策方法,.,（一）确定型决策方法,决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。,.,确定性决策定量决策法,决策人已掌握决策的条件及其预期结果具有明确的目标存在一个确定的自然状态存在可供选择的两个以上的方案不同的方案在确定状态下可以计算其损益值看起来似乎简单，实际工作中往往很复杂。,.,量本利分析法1.概念:通过产量（销售量）、成本和利润的关系来分析企业的盈亏情况，也称盈亏分析法。2.基本原理是：企业产品销售收入与产品销售量成本成比例关系。当取得的销售收入与产生的总成本相等时，即实现了盈亏平衡。盈亏平衡时，利润为零。,.,3.涉及两个概念:固定成本和变动成本。固定成本是指不随产量变化而变化的成本，如固定资产折旧费，管理人员的工资等。变动成本是随着产量的变化而变化的成本。如产品成本中的原材料费、燃料动力费、计件工资等，均属于变动成本。总成本等于固定成本和变动成本之和.,.,确定型决策方法盈亏平衡点产量(销量)法,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,总固定成本,总成本,销售,额,亏损,成本、销售额,盈利,.,盈亏平衡点产量(销量)法公式,即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：Q=C/(P-V)式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：Q=(C+B)/(P-V),.,盈亏平衡点销售额法,公式：Q=C/1-(V/P)Q为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。,.,练习题,1、某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？3盈亏平衡点销售额是多少？4销售额为多少时可实现利润80000元？,.,2、某机械厂生产一种产品，每台售价150元，年固定成本总额为200万元，单件变动成本100元，该厂现有生产能力为4.5万台，产销平衡；由于该产品畅销，欲扩大生产，购置一批新设备，每年需增加固定成本20万元，但变动成本可节约10%，同时，为有利于竞争，准备降低售价6%。问：（1）该厂盈亏平衡产量是多少？（2）目前的年利润有多少？（3）扩大生产的方案是否可行？,.,3、某工厂为推销甲产品，预计产品售价为1200元，单位可变成本为700元，固定成本为1800万元。试问：(1)盈亏平衡点时的产量是多少？（2）当企业现有生产能力为50000台时，每年可获利多少？（3）为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时可节约可变成本每台100元。为扩大销路，计划降价10。问：此方案是否可行？,.,什么是风险决策?,（二）风险型决策,.,1、什么是风险型决策,风险决策是指在未来不确定的因素和信息不完全的条件下进行的决策。,决策,.,2、风险型决策问题的基本特点,1.后果的不确定性自然状态的不确定性导致后果的不确定性。2.后果的效用不同的决策者对后果有不同的偏好，因此在风险决策中，不仅要考虑效果的客观性，而且还要考虑效果的主观性。,.,3、风险型决策随机型决策,指决策者对未来情况难于做出肯定的判断，但可以判明几种情况发生的概率，做任何一种决策都有一定的风险风险型决策方法期望值法决策树法,.,（1）期望值法当管理者面临的各备选方案中存在着两种以上的可能结果，且管理者可估计每一种结果发生的客观概率时，就可用期望值法进行决策，即根据各方案的期望值大小来选择行动方案。各方案的收益期望值：期望值（方案在状态下的预期收益）（方案i状态发生的概率）,.,具体步骤为：,收集与决策问题有关的资料找出可能出现的自然状态列出主要的可行的方案确定各自然状态出现的概率根据统计资料和有经验人员的主观判断计算出每个方案在不同自然状态下相应的损益利用相关科技知识和有关的材料列出决策表计算出每个方案的期望值选定最佳方案,.,例一、装备增减决策,A方案：500.3+400.5+300.2=41B方案：800.3+600.5+100.2=56C方案：200.3800.5+1200.2=58C方案的期望值最大为58，即采用C为最佳方案,.,练习题,某服装加工厂的生产方案及市场状态资料如表所示。试用期望值法确定决策策略。,.,练习,解：,决策策略：选择生产两用衫。,.,（2）决策树法风险型决策方法,决策树技术的含义把方案的一系列因素按它们的相互关系用树状结构表示出来，再按一定程序进行优选和决策的技术方法.决策树从左向右展开，在最后的概率分枝上标上损益值再用逆推法将损益值乘以概率，成为自然状态点的期望值，然后比较各方案分枝的期望值，来决定方案的取舍。,.,风险决策方法决策树法,决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树图形。(2)计算各种状态下的期望值。(3)选择最佳方案。,.,决策树图,决策点,方案枝,状态结点,概率枝,损益值点,.,决策树法,决策点,方案分枝（方案）,机会节点,(期望值）,概率枝,（概率）,结果节点（收益或损失值）,.,运用决策树技术的步骤,（1）绘制决策树图；（2）预计可能事件（可能出现的自然状态）及其发生的概率；（3）计算各策略方案的损益期望值；（4）比较各策略方案的损益期望值，进行择优决策。若决策目标是效益，应取期望值大的方案；若决策目标是费用或损失，应取期望值小的方案。,.,单级决策有一个决策点的决策,电视机厂试生产三种电视机Ai(i=1,2,3)。市场大、小Sj(j=1,2)。生产哪种？,.,解：,100,-20,75,10,50,30,1,2,3,4,0.6,0.4,0.6,0.4,0.6,A1,A2,A3,P(S1)=0.4,决策树法的基本模型,.,解：,决策树法的基本模型,.,单级决策有一个决策点的决策,例2：某项目工程,施工管理人员要决定下个月是否开工。若开工后遇天气不下雨，则可按期完工，获利润5万元；遇天气下雨，则要造成1万元的损失；假如不开工，不论下雨还是不下雨都要付窝工费1000元。据气象预测下月天气不下雨的概率为0.2，下雨概率为0.8。施工管理人员如何作出决策？,.,2,概率分枝,可能结果点,3,自然状态点,画图,计算,决策树法的基本模型,.,例3：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有二种方案可供企业选择(期限10年，各方案投资额如下图)：,决策树法的基本模型,.,计算各方案的期望收益值：,期望收益值=收益值1概率1+收益值2概率2E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340万元E2=0.740+0.33010-140=230万元比较E1，E2，选择方案1为最好。,.,决策表法,决策收益表,.,练习题一、某沿河岸台地铺设地下管道。工程施工期内(1年)有可能遭到洪水的袭击。据气象预测，施工期内不出现洪水或出现洪水不超过警戒水位的可能性为60%，出现超过警戒水位的洪水的可能性为40%。施工部门采取的相应措施：不超过警戒水位时只需进行洪水期间边坡维护，工地可正常施工，工程费约10000元；出现超警戒水位时为维护正常施工，普遍加高堤岸，工程费约70000元。工地面临两个选择：仅做边坡维护，但若出现超警戒水位的洪水，工地要损失10万元；普遍加高堤岸，即使出现警戒水位也万无一失。试问应如何决策，并对洪水出现的概率估计误差的影响作出分析。,.,解:,护坡-1万元,加高-7万元,I,1,2,不超P1=0.6,超P20.4,不超P10.6,超P20.4,0,-10万元,0,0,-5,-7,.,节点E100.6(100.4)1=5万元节点E200.600.477万元E1E2，选护坡方案为优。设洪水超警戒水位的转折概率为Px，则P1=(1Px)。由题意知,两节点损失值相等时，有：,0(1Px)(10Px)10(1Px)0Px7,Px0.6P110.60.4,即当P20.6时，应选择堤岸加高的方案；当P20.6时，则选择护坡方案为佳。,.,练习题二、某房地产开发公司准备开发建设住宅小区。预计房地产销售有两种可能：销售好，其概率为0.7；销售差，其概率为0.3。且可采用的方案有两个：一是大面积开发建设住宅，需要投资5000万，销路好赢利2000万，销路差亏损4000万；二是小面积开发，需投资3000万，销路好赢利900万，销路差赢利500万。两个方案的建设经营期限5年。试进行方案选择。,.,多级决策有两个或以上决策点,前一级决策是后一级问题进行决策的前提条件。例4：某地区为满足水泥产品的市场需求，拟扩大生产能力规划建水泥厂，提出了三个可行方案：1.新建大厂，投资900万元；据估计销路好时每年获利350万元，销路差时亏损100万元，经营限期10年。2.新建小厂，投资350万元；销路好时每年可获利110万元，销路差时仍可以获利30万元，经营限期10年。3.先建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资550万元，经营限期7年，每年可获利400万元。据市场销售形势预测，10年内产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。按上述情况用静态方法进行决策树分析,选择最优方案。,.,110,解：,3,4,扩建,不扩建,好P1=0.7,差P2=0.3,P1.0,P1.0,后7年,共10年,400,30,-550,770,前3年,.,节点:(3500.71000.3)109001250万元节点:4001.075502250万元节点：1101.07770万元决策点：比较扩建与不扩建2250770，应选3年后扩建的方案。节点:22500.7+1100.73+300.310350=1546万元决策点I：比较建大厂建小厂15461250应选先建小厂。,.,决策树技术的优点,便于有次序、有步骤、直观而又周密地考虑问题；便于集体讨论和决策；便于处理复杂问题的决策。,.,3、不确定型决策方法,当决策者无法确定各种方案成功的可能性时，决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应的收益值。但决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的概率。这样的决策就是不确定型决策。由于不确定型决策需要决策的问题存在较大的风险，故使用的决策方法在很大程度上取决于决策者对风险的态度。,.,（1）乐观准则,首先选择出每个方案在不同自然状态下的最大可能收益值，再从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。,.,乐观法(大中取大法),决策损益表,.,（2）悲观准则,决策者对客观情况总是抱悲观态度，总觉得不会万事如意；为了保险起见，总是把事情结果估计的很不利，因而也叫保守方法。可是在这种最坏的条件下又想从中找个好一点的方案。其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最小可能收益值，再从这些最小收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“小中取大法”，即最大化其最小的可能收入。,.,悲观法(小中取大法),决策损益表,.,（3）“后悔值”决策准则,决策者在制订决策之后，若情况未能符合理想，必将有后悔的感觉。这个方法的思路是，希望能找到这样一个策略，能最小化其最大可能的“后悔值”，以使在实施这策略时，能产生较少的后悔。其原因在于作出决策后，并不意味着一定有利可图，还存在着因放弃其他方案而失去赢得更多利润的可能性，这个可能性就是决策者的“后悔值”。,.,具体步骤,首先将每种自然状态的最高值(指收益矩阵，若是损失矩阵应取最低值)定为该指标的理想目标，并将该状态中的其它值与最高值相减所得之差称为未达到理想的后悔值。而把后悔值排列成矩阵称为后悔矩阵，它可以从收益矩阵中导出来；接着把每个行动方案的最大后悔值求出来，最后再求出所有最大后悔值中最小的一个对应的方案作为决策方案。,.,“后悔值”决策准则,例自然状态单位：百万元方案B1B2B3B4A15645A28536A34724A42396A54233,.,最小最大后悔值法,后悔值表,46,.,群体决策方法（头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法）确定活动方向的决策方法（SWOT分析法、经营业务组合分析法、政策指导矩阵）选择活动方案的评价方法确定型决策方法风险决策方法（决策树法）不确定型决策方法（乐观、悲观、折中、后悔值法）,.,九、决策失误,所谓“决策失误”一般是指事先没有经过严格的科学论证，经过客观事实证明是一种错误的结果。为何会有“决策失误”的困境？究其原因，重要的一点就是决策者缺乏科学头脑，办事凭“想当然”，每每出台重大决策时，不是广泛地听取群众意见，并把民意作为一种重要考量，不是广泛地听取专家的意见，而是当成“耳旁风”，头脑发热，盲目决策，不尊重客观规律，一意孤行，我行我素，如此“决断”，造成“决策失误”就不足为奇了。,.,“决策失误”一旦酿成，轻则会给国家和人民造成财产损失，重则会造成人员伤亡，理当对那些“决策失误者”进行问责。然而，这些年来很少有为“决策失误”买单的，很多人都是在“决策失误”后官照样当，对这种“决策失误”持一种相当宽容的态度，不利于政府形象的塑造。,.,1、决策失误的表现,其一是“三拍”决策，“决策前拍脑袋，决策中拍胸膛，决策后拍屁股”；其二是盲目决策，不调查研究，不按计划、不遵循程序，不听专家意见，草率上马；其三是不按客观规律决策，为了“政绩工程”，从主观愿望出发上项目，群众称为“三边”项目，即“边勘测、边设计、边施工”，结果变成了“边建、边拆、边改”，浪费了人力、财力和时间。,.,2、决策失误的原因,贸然出击目光短浅过度自信不做追踪群体决策一言堂,决策的个性色彩太强。决策的随意性太强。决策的盲目性太强。,.,3、应对危机的Crisis决策步骤,Calm冷静应对Report即时报告Identification明确时讯Support寻求支援Interpretation有效沟通Sketch存档备查,.,5、三门峡水电站,三门峡水电站是黄河中游大型水电站之一，在三门峡市和山西平陆县之间。它是黄河干流上开发的第一座大型水利枢纽工程。1957年4月动工，1960年9月建成。因泥沙淤积严重，1965年开始改建，1975年12月完成。改建后的三门峡水利枢纽工程，在防洪、防凌、灌溉、发电等方面都更能发挥其综合水利效益。,.,三门峡水电站（2）,“三门峡是决策失误。”三门峡刚刚修好，蓄水刚刚超过潼关一点，移民就受不了。故土难离，他们从富庶的关中迁到土地贫瘠的甘肃，过不下去就回来，回来之后得不到安排又迁回去，有的来来去去有4次之多