第3章-项目计划ppt课件

软件项目管理第3章项目计划,Brucencepuwork,.,2,2020/4/27,肖申克的救赎,书上的故事安迪的计划？想法计划（20年）,.,3,2020/4/27,看过越狱吗？,知道Michael计划么？,.,4,2020/4/27,关于“计划”的论述,不做计划的好处，就是不用成天煎熬地监控计划的执行情况，而是直接面对突如其来的失败与痛苦礼记凡事预则立，不预则废。预：准备宋史关于岳家军的百战不殆：欲有所举，尽召诸统制与谋，谋定而后战，故有胜无败。谋：谋划、策划,.,5,2020/4/27,第3章项目计划,3.1什么是项目计划3.2项目计划的内容3.3项目计划的方法3.4如何有效地完成项目计划3.5计划各项内容的制定3.6项目计划工具,.,6,2020/4/27,什么是项目计划？,.,7,2020/4/27,3.1什么是项目计划？,计划是事先确定项目的目标和实现目标所需要的原则、方法、步骤和手段等完整方案的管理活动。软件项目计划（SoftwareProjectPlanning）的目的是制定一套软件项目实施及管理的解决方案，其主要工作包括确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的（时间）进度计划、成本和预算计划、人力资源计划等。,.,8,2020/4/27,软件项目计划的任务和作用,任务：研究和估算，即通过研究软件项目的主要功能、性能和系统界面，对工作量、时间、成本和风险作出评估，然后根据评估结果进行安排作用：指导软件项目实施：包括采用的策略，合适的方法和工具等得到项目相关干系人的承诺获得资源的承诺：设备、人员、软件明确项目人员的分工和工作责任：提高项目的工作效率及早了解项目存在的问题和风险：在问题发生前制定好对策，使项目顺利进行，不影响进度，保证质量获得组织在项目预算上的承诺：保证顺利实施是软件项目实施结果评估的依据：为软件项目管理的改进提供参考标准（基线）软件项目实施过程的文档化：使之成为组织财富,.,9,2020/4/27,第3章项目计划,3.1什么是项目计划3.2项目计划的内容3.3项目计划的方法3.4如何有效地完成项目计划3.5计划各项内容的制定3.6项目计划工具,.,10,2020/4/27,3.2项目计划的内容,3.2.1项目计划内容3.2.2输出文档,.,11,2020/4/27,项目计划要解决的问题,怎么做？如何完成项目目标取得最终结果之前的所有交付和每个交付的工作量潜在风险及应对措施什么时候做？把工作项排序，估计每个工作项的工期和（起始）交付日期，并最终制定详细的项目日程表谁来做？分配任务,.,12,2020/4/27,项目计划的内容（1）,软件项目计划：非工程类计划：质量计划、进度计划、资源计划、风险管理计划、配置计划工程类计划：项目需求计划、开发计划、测试计划、部署计划软件项目计划一般包括以下内容：目标：在特定的时期内所要达到的期望效果策略：为达到目标所采取的方法和措施，包括如何决策机制、组织行为流程：执行政策的具体方法和步骤，包括里程碑设置、沟通渠道、问题报告机制,.,13,2020/4/27,项目计划的内容（2）,标准：项目过程和产品所要遵守的规定、规范和要求质量：对输出成果（阶段性产品和最终产品）的质量需求进度安排：活动、任务、事件的开始时间和结束时间预算资源：组织结构、人员数量、确认相关角色，包括各个角色的责任和义务，人员之间工作配合的要求风险：对项目成功构成的威胁或负面影响因素，影响大小或损失，以及对应的风险防范和处理措施配置管理：包括软硬件配置项的定义、基线建立、版本控制、变更控制,.,14,2020/4/27,项目计划内容及其关系,.,15,2020/4/27,项目计划主要内容说明（1）,目标与范围：范围规划、范围定义，任务工作分解结构项目背景项目目标主要功能特性产品交付内容（清单）验收标准依赖性或条件限制专业术语参考文档项目估算：采用恰当的评估技术，首先对项目活动进行分解和定义，进行项目规模估算，然后完成资源估算、活动持续时间估算以及费用估算,.,16,2020/4/27,项目计划主要内容说明（2）,风险：识别、评估、管理（预防、监控和处理）。风险分两种：一般性风险：对每一个软件项目而言都是潜在威胁，如需求变化、项目人员流失等特定产品风险：当前项目存在的特殊风险，如所采用特定技术引起的风险一般性风险和特定产品的风险都应该被系统化地标识出来，并建立风险条目检查表，该检查表一般包括：产品规模。规模越大，风险越大商业影响。市场、竞争对手客户特性。客户素质、文化、地理位置过程定义。过程的成熟度、过程采用的模型、过程文化所带来的风险,.,17,2020/4/27,项目计划主要内容说明（3）,开发环境。软件开发与测试环境、办公环境、网络环境采用的技术。技术成熟度、复杂度、使用能力所带来的风险人员。数量、能力、经验资源：人员、硬件、网络、软件等需求和安排，还包括硬件分配、网络结构、项目组成员的角色、责任和具体分配的任务进度安排：任务排序、里程碑设置等。其方法主要有工程网络图、甘特图、任务资源表、成本估算和培训计划跟踪和控制机制：QA、变更控制、项目成员报告等,.,18,2020/4/27,项目计划输出文档,.,19,2020/4/27,第3章项目计划,3.1什么是项目计划3.2项目计划的内容3.3项目计划的方法3.4如何有效地完成项目计划3.5计划各项内容的制定3.6项目计划工具,.,20,2020/4/27,3.3项目计划的方法,3.3.1滚动计划方法3.3.2WBS方法3.3.3网络计划技术,.,21,2020/4/27,项目计划有哪些方法？,.,22,2020/4/27,项目计划有哪些方法（续）？,软件项目计划采用弹性计划较好使计划具有较好的适应性和预见性有效预防项目风险适应软件需求变化，提高计划的应变能力弹性=适时调整常用方法有：滚动计划方法工作分解结构方法网络计划法分层计划法,.,23,2020/4/27,滚动计划方法,滚动计划方法一种动态编制计划的方法，按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。,.,24,2020/4/27,滚动计划方法的要点,分而治之：分为多个阶段，针对不同的阶段制定不同的计划。越近的阶段，计划越细；越远的阶段，计划越粗逐步求精：最近一期计划为实施计划，后面各期计划为预测计划。随着时间的推移，预测计划逐步变成实施计划。动态规划：以项目计划的“变（调整）”来主动适应用户需求和软件开发环境的变化，即“以变应变”。和谐过渡：项目的中短期计划随时间推移不断更新，可以解决生产的连续性与计划的阶段性之间的矛盾,.,25,2020/4/27,滚动计划方法的实施,具体应用：在已编制出计划的基础上，每经过一段固定的时期（即滚动期，如一月、一个季度、一年）便根据开发环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。流程,.,26,2020/4/27,WBS方法,WBS方法是（WorkBreakdownStructure，工作分解结构）一种将复杂的问题分解为简单的问题，然后再根据分解的结果进行计划的方法。以交付成果为导向，对项目要素或者整个工作范围进行分解、逐层推进，每向下分解一层就能对项目工作有更详细的了解和定义，从而掌握项目全部细节，做出相对准确的计划。该方法是结构化的设计工具，描述项目所必须完成的各项工作以及这些工作之间的相互联系,.,27,2020/4/27,运用WBS的目的,关注项目目标和澄清职责，并防止遗漏项目的可交付成果建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作改进时间、成本和资源估计的准确度为绩效测量和项目控制定义一个基准，容易获得项目人员的承诺辅助分析项目的最初风险、明确工作责任为其他项目计划的制定建立框架或依据,.,28,2020/4/27,WBS分解要求和原则,WBS最低层次的项目可交付成果称为工作包(workpackage)工作包的定义应考虑80小时法则（两周法则）：任何工作包的完成时间应当不超过80小时，即不超过两周。每两周对工作包检查一层，只报告工作包是否完成。将项目分解到工作包的过程或者结果应做到：某项具体的任务应该在一个工作包且只能在一个工作包中出现WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和一个工作包只能由一个人负责，可以有多个人参与，但只能由一个人负责任务的分解，尽量与实际执行方式保持一致。分解合理，具有良好的稳定性和适应性（适应需求变更）鼓励项目团队成员积极参与创建WBS，提高WBS的合理性和有效性所有成果需要文档化,.,29,2020/4/27,创建WBS步骤,创建WBS：将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作，并作为随后计划活动的指导存档WBS的分解可以采用：按产品功能模块分解按软件开发过程的不同阶段分解按项目的地域分布或部门分解按项目目标或者职能分解,.,30,2020/4/27,创建WBS步骤,分解工作任务定义各项活动/任务之间的依赖关系（顺序、输入、输出）安排进度和资源（资源多会缩减工作时间）,.,31,2020/4/27,WBS的创建方法,自上而下：从项目目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者认为项目工作已经充分得到定义。即可以将项目定义在足够的，或适当的细节水平，从而可以准确地估算项目工期、成本、资源需求自下而上类比归纳WBS的表示方式表格方式结构图方式,.,32,2020/4/27,WBS方法示例一（表格方式）,.,33,2020/4/27,WBS方法示例二（结构图方式）,.,34,2020/4/27,WBS方法示例三（结构图方式）,.,35,2020/4/27,WBS方法示例四（结构图方式）,.,36,2020/4/27,网络计划技术,网络计划方法是一种应用网络模型直观地表示软件开发众多工作（工序）之间的逻辑关系与时间关系，对完成软件工程项目所需时间、费用、资源进行求解和优化的计划方法，其基本类型是关键路线法/计划评审技术（CPMPERT）。CPM：已经取得一定经验的承包工程Pert：更多用于研究和开发项目网络计划方法一般建立在WBS之上，先分解，再优化,第5章，将详细讨论网络计划方法,.,37,2020/4/27,第3章项目计划,3.1什么是项目计划3.2项目计划的内容3.3项目计划的方法3.4如何有效地完成项目计划3.5计划各项内容的制定3.6项目计划工具,.,38,2020/4/27,关于计划的再认识,一些问题：计划没有变化快？那是你的计划没有做好！计划得到了认真对待和有效执行么？,计划是为了实施服务的，不是为了计划做计划。项目计划的主要目的：能够指导项目的具体实施，尽量降低项目实施的风险，确保项目达到预期的目标。为了能指导项目的具体实施，计划必须具有现实性和有效性,.,39,2020/4/27,3.4如何有效地完成项目计划,3.4.1软件项目特点3.4.2项目计划的错误倾向3.4.3项目计划的原则3.4.4计划的输入3.4.5计划的流程,.,40,2020/4/27,软件项目的特点,软件开发是在不断探索、研究中进行。边开发边研究最佳实践还不够成熟。无成熟、完整的方法体系。软件的重复性工作可以自动进行（自动化回归测试、软件包自动化构造），软件开发对工具的依赖性很强软件构造过程实际是一设计过程，每一个软件产品都不同由于软件是设计过程，自动化程度比较低。虽然使用大量软件和测试工具，但从分析、设计、编码到测试，手工劳动仍是主要的。软件变化不容易实现，而软件变化又是不可避免的软件的变化，进一步引起相关文档的频繁修改。开发人员对文档编制不感兴趣，对文档频繁变化更不感兴趣,.,41,2020/4/27,软件项目的问题,时间紧迫性。市场、客户方、技术进步项目独特性。需求、方案不同软件项目的不确定性。难以估算工作量和规模软件项目管理可视性差。按“代码行/天”？软件项目生产力依赖于软件人员的潜力挖掘。正向引导，激励热情(好的工作环境、企业文化，有效的绩效考核),.,42,2020/4/27,软件计划的错误倾向,对计划不重视（摊大饼，随意抓壮丁，效率低下）计划没有做好需求定义没有做好。需求定义不到位、偏离用户的需求、需求变化频繁又无变更控制片面计划。无足够信息就开始计划项目经理一个人闭门造车，未让实施者参与计划没有考虑足够的风险计划过于粗糙比如人力资源计划中，只给出人数，没有明确责任，也无每个人的具体任务。到实施时，重新讨论每个人的工作，发现有人能力技术不够，重新招人。,.,43,2020/4/27,计划的原则,目标性原则预防性原则客观性原则系统性原则适应性原则,知己知彼，百战不殆,.,44,2020/4/27,计划的原则（续）,目标性原则。计划必须以目标为导向，服务于目标。制定计划前，弄清目标；制定计划中，围绕目标预防性原则风险控制是软件项目计划的核心工作。风险预防降低风险质量管理。缺陷预防、质量控制措施、质量反馈机制客观性原则。收集各方信息和各方充分沟通制定切实可行的计划系统性原则。把握各个因素、产品各个组件、各个项目任务之间的关系(尤其是依赖关系)，从而彻底有效解决问题适应性原则。根据发生的变化，有必要对计划进行调整,.,45,2020/4/27,制定计划的要点,目标导向。（客户及其类型、业务及其特点、最终交付成果）如果一开始对项目的目标没有理解清楚，项目计划就会出现偏离，而项目实施时偏离就更厉害重视与客户的沟通，为最后项目验收打下良好的基础收集足够的信息，掌握信息越多，制定计划更科学、更客观对电子邮件回复说：没有意见，有可能没有看或者理解有差异客观且实用，只有“知已知彼”才能做出合理的、客观的项目计划知己：可用的软硬件资源、多少可用的人力资源（资深人员）知彼：项目规模、工作范围、难度,.,46,2020/4/27,制定计划的要点,先从下至上计划，然后再从上向下计划，构成一个完整的循环过程从下至上：充分收集信息、客观、项目实施人员（产品经理、开发和测试人员）高度参与从上至下：目标导向、掌控全局、优化（同类项合并，相似项归纳）关注计划过程，随机应变，因势利导，不断调整和修改计划，以保证完成项目的目标（需求变化设计变化实施偏离原计划调整计划）计划的层次性，如分为主计划（总体计划）、子计划（需求计划、设计计划或者质量计划、风险计划、资源计划）。同时需注意“项目计划的集成”主计划和子计划的冲突消解和协调。如采购计划与主计划子计划之间的协调。比如增加了资源，成本增大；如果成本不变，增加资源，意味着项目周期缩短，进度计划要改变,.,47,2020/4/27,项目计划输入的常见问题,项目计划输入有问题项目计划肯定做不好项目计划输入的常见问题有：上级领导主观臆断、给出了不现实的期限，导致进度表不合理.未弄清客户需求，就开始做计划低估项目规模和难度，导致投入人力物力不足技术不成熟，未遇见项目实施过程中的技术障碍,.,48,2020/4/27,计划的输入,项目的目标和需求。清晰定义、并得到各方（客户、市场人员、研发人员）认可项目可用的资源：人、硬件、软件项目干系人，即项目的相关利益者（stakeholder）：强化沟通，获取支持项目涉及的相关技术：成熟与否、风险在哪？质量政策和标准组织流程：清楚软件开发流程，是否适合该项目？如何剪裁？制约因素：限制项目管理团队运行的因素。如成本过低假设：一般地，假设通常包含着一定程度的风险，项目计划对所有的假设都应该标明出来，然后逐个分析。如不能确定UI设计师加入项目日期，则假定的项目设计开始时间缺乏真实性历史数据：参照执行（工作量估算、代码估算）,.,49,2020/4/27,项目干系人在项目计划中的作用,.,50,2020/4/27,项目干系人在项目计划的作用,项目经理：主导作用，负责项目各项计划内容的编制内部干系人（项目组实施人员）：主要参与项目范围定义、工作量估算、风险识别、数据管理等外部干系人：(软件工程过程组+软件质量保证组+IT+HR+）需要他们支持项目，并提供建议（质量计划、流程、成本核算）项目干系人参与计划的主要工作：讨论、审查、修改草案、签字,.,51,2020/4/27,3.4.5项目计划的流程,PMBOK所描述的项目计划流程常见的软件项目计划流程,.,52,2020/4/27,PMBOK项目计划流程,.,53,2020/4/27,PMBOK中的项目计划流程,将计划流程分为：核心过程：范围确定、时间计划、成本计划、风险计划辅助过程：质量计划、沟通计划、采购计划、风险计划风险计划在核心过程和辅助过程都有,.,54,2020/4/27,常见流程示意图,.,55,2020/4/27,常见的计划流程,确定项目目标，包括最终交付的内容和质量标准；确定项目的工作范围，包括软件产品功能特性；根据质量目标，可以制定质量计划；采用WBS方法，分解工作，确定各项具体的任务；针对具体的工作任务，估算工作量以及确定所需的资源；制定资源计划、进度计划和成本计划；完成风险识别和分析，最终完成风险管理计划，包括风险应对计划；在资源计划和进度计划的基础上，进一步完成辅助计划，如采购计划、培训计划等；需要和软件项目干系人沟通、评审，达成一致意见。这一步很重要，相关方面没有确认，会对项目实施产生阻碍最后，获得有关方面（管理层、产品发布委员会）的批准,.,56,2020/4/27,第3章项目计划,3.1什么是项目计划3.2项目计划的内容3.3项目计划的方法3.4如何有效地完成项目计划3.5计划各项内容的制定3.6项目计划工具,.,57,2020/4/27,项目的具体计划,.,58,2020/4/27,3.5计划各项内容的制定,3.5.1确定项目范围3.5.2策略制定3.5.3资源计划3.5.4进度计划3.5.5成本计划3.5.6风险计划3.5.7质量计划,.,59,2020/4/27,软件项目范围的涵义（做什么）,软件产品规范，即一个软件产品应该包含哪些功能特性，这就是产品需求文档（Productrequirementdocument，PRD）所描述的。更具体的要求就是功能规格说明书（FunctionalSpecification），但这是在计划过程中或之后产生。一般在确定PRD的过程中，就开始进行项目计划。项目工作范围，即为了交付具有上述功能特性的产品所必须要做的工作。工作范围在一定程度上是产生项目计划的基础。,.,60,2020/4/27,项目范围说明书,确定项目范围后，需要编写成正式的项目范围说明书，并以此做为项目计划的基础。项目范围说明书的内容包括：项目的合理性说明项目目标项目的可交付成果项目范围说明书的作用根据项目范围确定项目的工作任务，从而提高项目成本、时间和资源估算的准确性促使项目干系人在项目开始实施前，能够就项目的基本内容和结构达成一致项目范围说明书可以做为评估的依据可作为项目计划、项目监控和考核项目实施情况的基础,.,61,2020/4/27,3.5计划各项内容的制定,3.5.1确定项目范围3.5.2策略制定3.5.3资源计划3.5.4进度计划3.5.5成本计划3.5.6风险计划3.5.7质量计划,.,62,2020/4/27,项目管理的策略,选用什么样的软件开发过程模型？RUPorXP选用什么样的技术？成熟or新兴项目合同管理策略？重要条款成本管理策略？作业层直接费用+管理层管理费用项目的控制策略？强势控制or守夜人。控制点越多，项目偏离目标的可能越小，返工的工作量越小，能降低风险和成本项目的例会制度？一周or一月信息汇报及发布制度？每天or每周项目问题处理及上报制度？3天解决不了向项目经理汇报，7天解决不了项目经理向上一级汇报,制定软件项目计划既要切实可行，又不能过度计划,.,63,2020/4/27,项目控制的不同策略对比,.,64,2020/4/27,项目的范围、资源、时间和质量的平衡策略,.,65,2020/4/27,项目要素的金字塔,风险越小，成功概率越大,.,66,2020/4/27,3.5计划各项内容的制定,3.5.1确定项目范围3.5.2策略制定3.5.3资源计划3.5.4进度计划3.5.5成本计划3.5.6风险计划3.5.7质量计划,.,67,2020/4/27,资源计划,项目资源计划，是指通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源。资源计划包括人力资源计划、软硬件资源计划。项目资源计划重点在人力资源计划，采用有效的方法进行人力资源计划。人力资源计划主要基于工作量估算和进度安排来制定，通过简单的计算就可以根据工作量和项目给定的时间，获得所需要的人数。,.,68,2020/4/27,人力资源计划编制依据,项目范围说明书项目工作分解结构历史项目的数据项目组织的管理政策，如资源成本核算制度活动工期预算，软件结束时间或进度的要求其他制约因素，如是否能及时获得所需要的人力资源等人力资源计划是复杂的，平衡进度和资源，还需要考虑项目所需技能、项目人员之间性格互补等因素，从而选择合适人员加入项目组（脾气暴躁的两个人不能放在同一个项目组）,.,69,2020/4/27,实际的人力资源计划的模型,资源模型曲线,.,70,2020/4/27,人力资源安排简单示例,10,22,.,71,2020/4/27,3.5计划各项内容的制定,3.5.1确定项目范围3.5.2策略制定3.5.3资源计划3.5.4进度计划3.5.5成本计划3.5.6风险计划3.5.7质量计划,.,72,2020/4/27,进度计划的基本原则、定义和内容,基本原则：以目标为导向，考虑进度影响因素，留有余地，一般按不利的情况来决定，而不要过于乐观，导致项目计划的失败进度计划：说明项目中各项工作的执行顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划进度计划分为：进度控制计划和项目状态报告计划进度计划容易受到领导主观意愿的影响，欲速则不达，得不偿失（类似于在餐厅，催上菜的情况）,上班的故事耗时：40分钟，1小时，1个半小时。启程：9点到，那么7:30,8:00,8:20动身？,.,73,2020/4/27,进度计划制定原则,项目的实际参与人员制定进度尽可能地先安排难度高的任务，后安排难度低的事进度前面紧，后面松，比较好项目进度中都会设置若干个里程碑。项目越大、越难，里程碑应该越多进度表中必须留有缓冲时间，应对需求变化和不确定事件的发生发现项目应交付的期限不合理，应调整进度（据理力争）当需求发生变化时，就要重新评估进度表（适时适度调整）,.,74,2020/4/27,3.5计划各项内容的制定,3.5.1确定项目范围3.5.2策略制定3.5.3资源计划3.5.4进度计划3.5.5成本计划3.5.6风险计划3.5.7质量计划,.,75,2020/4/27,成本计划的定义,软件成本计划（成本预算）：将各个活动或者工作包的估算成本汇总成总预算，再根据具体情况将费用计划分配到各个活动或者工作包上去，从而确立测量项目绩效的总体成本基准成本计划是建立在资源计划和进度计划基础之上的,.,76,2020/4/27,成本构成,按费用分类：人力资源成本资产类成本：硬件、软件、网络设施管理费用：房租、物业、办公用品项目特别费用：差旅费、餐费软件项目成本分为直接成本和间接成本直接成本是项目本身的任务所引起的成本，包括为该项目购买的设备和软件工具、参与该项目工作的人员工资等。根据所需资源和时间，比较容易估算间接成本是许多项目共享的成本，例如办公楼的租金、水电费用、公司管理费用、网络环境和邮件服务等各种间接费用。估算比较复杂，一般采用简单摊派法,.,77,2020/4/27,成本计划的三部分,成本估算：4.8节介绍费用预算，在成本估算基础之上，针对各项成本来估算可能产生的其他费用，从而确定费用预算。费用预算受自然财务政策的影响，系数可以是1.1、1.15、0.85、0.9费用控制是为了保证实际发生的费用低于预算。一般会采用阶段性控制和单项费用控制相结合的方法，更关键是需求变更控制和质量控制（质量高、返工少）。,.,78,2020/4/27,制定成本计划的三步骤,借助WBS对成本估算结果进行初步调整，以增补遗漏的成本，删除不必要的成本估算依据项目所处的实际环境，对成本估算结果进行综合调整和汇总。在做项目成本预算时，应该预留5%-15%做为不可预见的成本，用于应对突发事件和超支成本如果项目预算合理可行，编写项目成本计划，并提交审议，直到最后审议通过并确定为成本基准计划,.,79,2020/4/27,3.5计划各项内容的制定,3.5.1确定项目范围3.5.2策略制定3.5.3资源计划3.5.4进度计划3.5.5成本计划3.5.6风险计划3.5.7质量计划,.,80,2020/4/27,风险计划,风险识别、风险评估和风险对策计划风险计划并不是在资源计划、进度计划和成本计划之后再制定，而是和这些计划同时进行，因为软件项目的风险会来自于各个方面，包括人力资源风险、进度风险和成本风险等，而且在如何应对风险或针对风险采取相应的对策时，对资源计划、进度计划都有影响,.,81,2020/4/27,3.5计划各项内容的制定,3.5.1确定项目范围3.5.2策略制定3.5.3资源计划3.5.4进度计划3.5.5成本计划3.5.6风险计划3.5.7质量计划,.,82,2020/4/27,质量计划,项目的质量：100%，80%，60%？系统崩溃，补丁机制？质量计划：说明项目如何具体执行组织的质量方针，确定哪些质量标准适合该项目，并决定如何达到这些标准的过程。即通过策划各种质量相关活动来保证项目达到预期