生产专家讲生产管理课程4()-库存管理ppt课件

.,4.库存管理,1.库存管理概要2.个别项目的库存管理2.1独立需求项目和库存管理2.2从属需求项目和MRP2.3JIT方式和库存管理3.整体水平的库存管理,.,1.概要,定义,-库存是为了满足未来需求而准备的储备物资input超过output发生库存相反output超过input消耗库存,基本概念,区分,供应商,制造工厂,经销商,零售商,分类,-原材料(材料,部品)-在制品workinprocess-成品,supplier,manufacture,D.C,retailer,.,有关费用,-利息及机会费用:投到库存的资金费用-保管/处理费用:占用空间所发生的费用和库存的入库和出库引起管理费用-损失:型号变更,技术变化,需求减少所引起的陈旧及流通期限等发生的库存处理费-税金,保险费,库存管理费用,1.概要,必要性,-顾客服务:减少销售机会的损失-订单费用:是一个定值,与订单量无关-运行准备费用:设置费用与次数成正比-劳动力与设备的利用率:运行准备时间,部品缺货引起的日程计划变更,季节性强的产品的需求对应-运输费用:提高载重量,减少单位搬运费用-采购费用:大量订单引起的总采购金额的优惠政策,.,库存的种类,库存种类与原因,1.概要,库存种类与原因,库存观念的转换,发生原因,保险库存Cycle库存运输库存在制品库存季节性库存,不确定性Batch/运输经济性理论运输作业中季节更替,-为建立高效率的SupplyChain-从外协厂家到顾客的整体观点出发制定库存战略-从顾客满足,创造价值的角度设定库存,消除发生库存的原因为满足需求保持必要的最小库存,.,库存管理,1.概要,库存管理与生产管理,库存管理水平,-从原材料到成品,直到顾客手里的所有库存计划和控制叫库存管理它与生产管理紧密联系在一起,且相互调整.也就是在生产管理计划形成阶段所有的库存计划已经确定例:生产计划-整体计划,基准生产日程-最终成品库存资材需求量计划-部品和原材料,-总体水平(aggregateinventorymanagement)在生产计划中形成,不是个别项目的库存,而是原材料,在制品,成品的总体库存,从会计层面管理(金额).-个别项目水平(itemlevelinventorymanagement)个别项目的重要度什么时候定货?定多少?,.,库存管理模型,2.个别项目的库存管理,2.1独立需要项目和库存管理模型,-受管理学的发展影响,在生产管理(operationmanagement)也引入了数学模型-特别是库存管理方面开发了很多模型例:经济性定货量-EOQ-库存模型成为MRP发展的基础,独立需求:只受市场变化的影响,不受其它库存的影响,-零售商品-医疗用品，邮票及印花，办公用品等服务行业-制造业的交替用部品库存及成品库存-维修用品，不是最终成品的组成部分,从属需求:成品或服务中所需部品及附属物,汽车:依据成品预测轮胎,方向盘:由汽车的需求而变化,.,独立需求/从属需求,2.个别项目的库存管理,独立需求和从属需求的比较,-补充的概念(replenishment)-保持一定的库存水平-对应缺货,需要安全库存,需求,时间,独立需求,需求,时间,从属需求,特征,控制方式,-需求的概念(requirement)-不需要保持一定的库存水平-不需要安全库存,-固定定货量系统-定期订货系统,-资材需求计划,.,库存补充方式,2.个别项目的库存管理,定期订货(PSystem),-定期调查库存水平后订货,当经过定货间隔期(P)后,发出目标库存水平(T)的订单定货间隔期(P)一定,订单量(Q)变化,库存量,时间,定货间隔,L,L,L,P3,P1,P2,Q1,Q2,Q3,.,库存补充方式,2.个别项目的库存管理,定量订货(QSystem),-每次出库(每天)时计算库存量,依据目标判定是否订货,设定reorderpoint,如果现库存比订货点小时,进行一定量订货订货量(Q)一定,订货间隔不一定,库存量,时间,定货间隔,L,L,L,补充点,Q,定货点,.,库存模型,2.个别项目的库存管理,1.经济性1次订单量模型(EOQ模型),基本设定:-了解全年需求量-单位期间的使用率一定-供应期一定-成品的单位价格一定-订单费用为固定费不变-无库存不足现象-订单量经过供应期间后能够确保生产量,库存水平,时间,L,L,L,R,确定型库存模型,费用,订单量,Q(经济订单量),TC,(最小费用),TC(年总费用),(年库存维持费用),(年订单费用),QH/2,DS/Q,TC:年总费用D:年需求Q:一次订货量C:单位采购价格S:订单费用/生产费用H:年度单位库存维持费用R:订货点L:供货周期,.,库存模型,2.个别项目的库存管理,年度需求(D)=1,000单位/年日需求(d)=1,000/365订货费用(S)=1,000元/次年度单位库存维持费用(H)=200元/单位*年供货周期(L)=5日求出:经济订单量Q*,年最少费用TC*,年最佳采购次数N*,最佳订货周期T*,定货点R.,公式:,Q*=,2DS,H,(最少费用订单),N*=,D,Q*,DH,2S,=,T*=,1,N*,2S,DH,=,(最佳采购次数),(最佳订货周期),TC=HQ/2+SD/Q,dt/dq=H/2-SD/Q2=0,Q2=2SD/H,Q=2SD/H,问题1,利用经济订单模型制定库存政策,有关资料如下:,R=d*L,.,库存模型,2.个别项目的库存管理,P:年生产率D:年需求率t:生产期间S:一次订货费用TP=Q/P,2.经济性生产量模型(EPQ模型),库存水平,时间,t(生产日),L,R,最大库存水平,D的比率库存减少,P-D的比率库存增加,平均在库=,TP*(P-Q),2,.,库存模型,2.个别项目的库存管理,年度需求(D)=1,000单位/年日需求(d)=1,000/365年生产P=2,000订货费用(S)=1,000元/次年度单位库存维持费用(H)=200元/单位*年求出:经济订单量Q*,年最少费用TC*,1次生产期间t.,年总费用=年度准备费用+年度库存维持费用=(年度生产批次)(一次费用)+(平均库存水平)(年度单位库存维持费用),Q*=,2DS,H,(最少费用订单量),TC*=,P-D,P,(最小费用的最小值),问题2,有关资料如下:,TC=,DS,Q*,(P-Q)QH,2P,+,年度总费用减少的经济生产量公式,*,P,P-D,年度总费用的最小值TC*公式,2DSH,.,库存模型,2.个别项目的库存管理,3.定期订货模型(无安全在库),库存水平,时间,T,L,M,L,L,Q*,Q,在确定型定期订货模型中每隔T发出订单,订货量是目标库存水平M和现在库存之差因此求出最佳订货周期T*与最佳目标库存水平M*值,T*=,2S,DH,Q*=DT*=,2DS,H,M*=Q*+dL=,2DS,H,+dL,.,库存模型,2.个别项目的库存管理,1.概率型固定订货量模型,表现服务水平的方法:-由库存及时满足供货周期内的需求的概率-在一定期间发生的从需求中能够由库存直接供应的百分率(%)-系统维持库存期间的百分率,概率型库存模型,供货周期间的需求量,U,U:供货周期间的平衡需求R:订货点S:保险库存,服务水平=,实际接收产品的顾客数,预购产品的全体顾客数,服务水平=1-缺货概率,服务水平概率,缺货概率,R,S,300名/年产品订货(满足285名,15名库存不足),服务水平=285/300=95%,缺货率5%,.,库存模型,2.个别项目的库存管理,考虑保险库存的订货量的模型,时间,定货点=供货周期间的平均需求+保险库存R=u+s,供货周期间的平均需求,相当于服务水平的供货周期中的需求,L,供货期间为防止缺货的订货点,库存水平,u,s,R,保险库存,订货点,并且假定供货周期间的需求服从平均值为u,标准偏差为的正态分布时,保险库存s是:,s=z,Z:为维持特定服务水平的标准偏差倍数:供货周期内需求的偏差,R=u+z,供货点和服务水平由上式的标准偏差倍数z值调整,z值越大,订货点和服务水平越高,.,库存模型,2.个别项目的库存管理,1日平均需求(d)=200单位/日1日需求的标准偏差=150单位供货周期(L)=4日要求的服务水平=95%1次订货费用(S)=2,000元/次年度单位库存维持费用(H)=200元/单位.元次商店每周工作5天,年按50周,既年工作日250天采用固定订货量系统时求出最佳库存政策,问题3,某一商店销售的产品日需要呈正态分布,有关资料如下:,正态分布的z值和服务水平,z值,服务水平（）,缺货概率（）,z值,服务水平（）,缺货概率（）,0.51.01.11.21.31.41.51.61.71.81.9,50.069.184.186.488.590.391.993.394.595.596.497.1,50.030.915.913.611.59.78.16.75.54.53.62.9,2.02.12.22.32.42.52.62.72.82.93.0,97.798.298.698.999.299.499.599.699.799.899.9,2.31.81.41.10.80.60.50.40.30.20.1,.,库存模型,2.个别项目的库存管理,2.随机型定期订货模型,此式中Q值代入EOQ公式后,利用EOQ公式求出订单周期T的最佳值的近似值,年度平均需求为D,为了满足各种特定服务水平,安全库存有如下规定.,S=z,M:目标库存水平u:(T+L)期间的平均需求S:保险库存,M=u+z,目标库存水平和服务水平由z值调整,T=Q/D,T=Q/D=,2DS,H,D,1,=,2S,DH,为维持特定服务水平的M值由(T+L)期间的平均需求加上,保险库存的值求出,M=u+s,:(T+L)期间的需求的标准偏差Z:为满足各种特定服务水平的标准偏差的倍数,.,库存模型,2.个别项目的库存管理,1日平均需求(d)=200单位/日1日需求的标准偏差=150单位供货周期(L)=4日要求的服务水平=95%1次订货费用(S)=2,000元/次年度单位库存维持费用(H)=200元/单位.元次商店每周工作5天,年按50周,既年工作日250天求出随机型定期订货模型最佳库存政策,问题4,某一商店销售的产品日需要呈正态分布,有关资料如下:,.,MRP的发展阶段,2.个别项目的库存管理,2.2从属需要项目和MRP,企业之间SupplyChain的结合,ImprovedOrderingprocedure,MRP,ClosedloopMRP,ManufacturingResourceplanningMRP2,EnterpriseResourceplanningERP,Supplychainmanagement,企业所有组织/功能的结合,与企业内其它功能的结合(营业,会计),焦点放在采购功能上,焦点放在公司所有功能上,从计划到实施的feedback,生产计划,使用量为准-timephasedorder,以平均使用量为准-reorderpoint(再订货点),.,MRP产生的背景,2.个别项目的库存管理,定货方式的问题点:,不区分独立需求项目和从属需求项目,预测所有项目的需求,MRP是系统的制造信息管理技术,它只要能预测独立要求项目,就能正确的计算出原材料,加工品,半成品的需求量,把资材供应计划和生产管理自动结合起来,MRP是:-产品组成信息(BOM:billofmaterials)-标准工程图(routingsheet)-基准生产计划(MPSmasterproductionschedule)-库存记录的基础信息-能计算出何物(原材料/加工品/半成品),何时,何地,多少.-所有的制造活动和管理活动跟上节拍,能最大限度的提高生产活动效率的生产管理系统,.,MRP的基本概念,2.个别项目的库存管理,独立需求和从属需求的区分,独立需求(independentdemand)inventory-成品-SVC资材-MRO(maintenance,repair,operationsupplies)item,从属需求(dependentdemand)inventory-assembly-subassembly-rawmaterial,成品,独立需求项目,Assy,Rawmatl,SVC资材,从属需求项目,从属需求项目,独立&从属需求项目,.,MRP的基本概念,2.个别项目的库存管理,依据TimeBucket的TimePhase,定货处理及出库L/T,现在,1周2周3周4周5周6周7周8周9周10周,需求起点,计划期间,最终组装L/T,部品组装L/T,原材料供应L/T,Planninghorizon,.,MRP的基本结购,2.个别项目的库存管理,周日程计划MPS,资材明细BOM,MRP电算程序,库存记录IRF,总体生产计划,确定的顾客订单,需求预测,出入库,设计变更,主报告书,为了控制库存和生产而设定定货日程,副报告书,例外报告书计划报告书控制实际的报告书,周日程计划,资材名细,库存记录是MRP程序的三大输入资料,MRP软件对这些信息处理后输出全部生产过程的详细定货日程,.,MRPCycle,2.个别项目的库存管理,影响MRP变化的要素,-MPS变更-设计变更(engineerchange)-盘点后库存调整-yield比预测的上升或下降-顾客的交货期或定货量有变化-外协公司的交货期延迟-设备故障引起的生产延迟,-Regenerative-Netchange,MRP再执行,-产生新的Plannedorder-消除以往的Plannedorder-Actionnotice(expeditionmessage)督促交货期(expedite)交货期延迟(de-expedite),产生新的MRP结果,.,MRP数据,2.个别项目的库存管理,基本用语,-时间段(TimeBucket)计划期间(planninghorizon)-总需求量(GrossRequirements)-计划定货量(Plannedorder)-预定入库量(ScheduledReceipt)-时间调整(Time)Phasing,.,MRP目的及效果,2.个别项目的库存管理,1.MRP的目的及效果,控制库存水平,确定哪些项目应该优先加工和计划生产系统的负荷能力,MRP的三大功能,库存:订购适当的部品适量订购适时订购,优先级:按适当的交货期订购维持交货期的有效性,生产能力:满负荷正确负荷未来负荷,适量的资材适当时候订货送到适当的地方,.,MRP基本原理,2.个别项目的库存管理,最终产品T的结构树型图,最终产品T的需要生产量为100单位时,各部品的需要量是,T,U(2),V(2),W(1),X(2),W(2),Y(2),部品U:2*产品T的需要量=2*100=200部品V:3*产品T的需要量=3*100=300部品W:(1*部品U的需要量)+(2*部品V的需要量)=(1*200)+(2*300)=800部品X:2*部品U的需要量=2*200=400部品Y:2*部品V的需要量=2*300=600,将最终产品T以100单位在时间7周内供应的资材需求计划,周,区分,T,U,V,W,X,Y,需要时期订货时期,需要时期订货时期,需要时期订货时期,需要时期订货时期,需要时期订货时期,需要时期订货时期,800,400,600,400,600,200,300,800,200,300,100,100,1234567,1,2,2,3,1,1,供货周期,.,MRP适用事例,2.个别项目的库存管理,桌子的结构树型图,圆桌,桌腿组成,圆形桌面,短横梁2,桌腿4,长横梁2,圆形桌面,桌腿组成,短横梁,长横梁,桌腿,各项目的现库存和供货周期,圆桌的周日程计划,现有库存,供货周期(周),圆桌50桌腿组成100桌腿150短横梁50长横梁20圆型桌面50,111112,12345,-200150,周,品种,圆桌,.,MRP适用事例,2.个别项目的库存管理,圆桌的物料的需求计划,周期,品种,12345,圆桌(LT-1),圆形桌面(LT-2),桌腿组成(LT-1),桌腿(LT-1),短横梁(LT-1),长横梁(LT-1),总需求现有库存(50)净需求计划产出,总需求现有库存(50)净需求计划产出,总需求现有库存(100)净需求计划产出,总需求现有库存(150)净需求计划产出,总需求现有库存(50)净需求计划产出,总需求现有库存(20)净需求计划产出,-50-,-50-100,-100-,-150-50,-50-50,-20-80,-50-,-50-150,-100-50,20015050600,1005050300,1002080300,-50-150,15050100-600-600-,300-300-,300-300-,20050150150,150-150-,150-150-,150-150-,.,MRP适用事例,2.个别项目的库存管理,BOM,A,C1,B1,C1,D1,计划期间(周),MasterSchedule,Onhand,总需求量,入库预定量,库存量,订单计划-Due,订单计划Start,1,2,3,4,5,6,7,20,40,40,20,50,20,40,40,总需求量,入库预定量,库存量,订单计划-Due,订单计划Start,品目B,订单数量=20LT=2,品目C,订单数量=40LT=3,.,MRP定货系统,2.个别项目的库存管理,MRP,定货系统,需求定货概念预测控制概念库存控制的目的批量需求类型库存的类型,从属需求消耗从主进度计划中出发控制所有项目满足制造的要求离散性(discrete)综合性，但可预测在制品，原材料,独立需求补充从过去的需求中出发方式满足顾客的要求任意性成品与备品,.,2.个别项目的库存管理,产品X1单位有品Y2和品Z3单位做成品Y1单位由吕A1单位和品B2作成品Z1单位由2单位品A和4单位品C作成供货周期是,产品X为1周,品Y为2周,品Z为3周,品A为2周,品B为1周,品C为3周各产品现无库存.1)画出产品结构名细(BOM)2)假设第10周需要不是100单位的最终产品X,定能够包括各产品的需要量和订货时期的物料需求计划,但只订购必需的量.,问题5,.,2.个别项目的库存管理,某一剪刀公司组装左刀,右刀和锣丝,如下图,现有的库存和订单中的数量(预定入库量)材料清单(BOM)及供货周期如下,依据主进度计划在第4周出库,300把第5周400把,按照下列格式制定物料需求计划,但只订购和生产必要的量,问题6,剪刀,右刀,锣丝,左刀,剪刀左刀右刀锣丝,现有存货,供货周期,预定收取量,1005075300,1221,-100(第2周)200(第2周)200(第1周),周期,项目,12345,总需求现有库存(基础库存)预定收取量净需求计划产出,剪刀,.,2.个别项目的库存管理,CRP(CapacityRequirementsPlanning),CRP,Priority的Capacity关系,计划,实施,PriorityPlanning,CapacityPlanning,PriorityControl,CapacityControl,ProductionPlanning,ResourcePlanning,MasterProductionScheduling,Rough-outCapacityPlanning,MaterialRequirementsPlanning,CapacityRequirementsPlanning,SchedulingAndDispatching,Input/OutputControl,.,2.个别项目的库存管理,CRP基本信息结构,CRP基本信息,BOM,ItemMaster,A001,A001,SA01(1),SA01(2),RM01(2),RM02(4),Assy001,SA01,SubAssy01,SA02,SubAssy02,RM01,RawMat01,RM02,RawMat02,WorkCenter,WC01,自插,WC02,手插,WC03,总组,WC04,检查,Routing,A001,OP10,OP20,OP30,OP40,WC04,WC03,WC02,WC01,.,2.个别项目的库存管理,Infinitevs.FiniteLoading,CRP基本信息,Capacity(480小时),Infinite(不考虑Capacity前提下Loading),over,over,over,Infinitescheduling,Capacity(480小时),finite(Loading不超过Capacity),finitescheduling,.,2.个别项目的库存管理,LeadTime的假设,MRP的问题点,LeadTime=等待时间+准备时间+加工/组装时间+等待时间+移动时间这里的等待时间是统计方法得出的数据,生产资源容量的假设,假设有足够的生产能力的前提下制定MPS,MRP的生产日程,GIGO(GarbageInGarbageOut),数据输入方法上的问题,担当/集体的特点,最适合于Make-to-Stock环境,不适合于MTO,BTO的情况很多,.,2.个别项目的库存管理,-MRPProcessing频率-BucketlessMRP-Lotsizing:(Fixedlotsize,lot-for-lot)-安全库存vs.安全LeadTime-Low-levelCoding-Pegging&Where-used-FirmPlannedOrder(FPO),MRPTechnicalIssues,.,2.个别项目的库存管理,-关于顾客需求的信息及时反映到生产计划-减少流通领域的库存-QR/CR(quickresponse/continuousreplenishment)思想,DRP需求管理,DRP(DistributionRequirementPlanning),.,2.个别项目的库存管理,DRP需求管理,长期生产计划,需求管理(DRP),基本生产日程(MPS),资材需求量计划(MRP),Market,MPCBoundary,CentralWarehouse信息,周(日)别,D/C别出库,定货量(根据D/C信息自动求和),DistributionCenter信息,周(日)别,需求预测数量在途(in-transit)库存基础库存相应于C/W的定货日(入库,出库日),.,2.个别项目的库存管理,DRP数据结构,TV29寸(广州D/C),On-hand:500安全库存:200LeadTime:2周订单数量:300,BillofDistribution,中央D/C,上海D/C,天津D/C,广州D/C,沈阳D/C,DRPRecord,周(Week),PastDue12345678,需求预测,InTransit,ProjectedOnHand,出库预定量:接收日,出库预定量:交货日,500400280490380260460380260,1001209011012010080120,300300,300300,.,2.个别项目的库存管理,ERP发展方向,-进入上世纪90年代开始运用ERP系统,它同时考虑了公司内供应链(SupplyChain)和设计,营业,会计等相关部门的业务,站在使用者的角度消除了非柔性因素,技术方面运用客体指向技术,分散数据处理,开放型结构,LightSizing等技术的分散化,开放型技术.-因此它的流程是顾客的订单制造企业电算中心自动下订单和最佳的生产指示外协厂的电算中心资材订购顺序.而且通过会计系统能够准确的知道资金流程,也能预测和分析其他公司的信息,能够高效率管理公司内业务.,MRP,MRP,ERP,.,JIT系统的理念,2.个别项目的库存管理,2.3Just-in-Time方式和库存管理,超出了单纯库存控制系统的界限,实现了反复生产的生产哲学由丰田汽车公司开发,需要将很多型号以小批量生产的原因是-尽管很多产品混在一起,但也要实现均匀生产-为了消除浪费,维持最少库存JIT的两大支柱(TaiichiOhno)-justintime:将必要的资材必要的时间从上流适时获取-automation:为了JIT维持自动化的Foolproof工程,制造均匀的系统,JIT的目标(Goals)无库存系统(Stocklessproduction,zeroinventory)-zerodefects,zerolotsize,zerosetups,zerobreakdowns,zeroleadtime,zerosurging.,.,生产环境Restructuring,2.个别项目的库存管理,准备时间,通过持续改善,缩短准备时间,从Vendor开始LeadTime,培养精英外协公司,协商交货期,质量,符合规定,追求zerodefect.与生产协商的设计,结论,从holisticsystem角度接近生产从系统角度革新生产环境持续关注细小事项:”askwhyfivetimes”,JIT:pullsystemMRP:pushsystem,.,JIT的实施,2.个别项目的库存管理,平均生产计划,MPSA:23个月时间内的基准生产日程均匀的分解到每天最终组装计划(finalassemblyschedule):日别时间别组装计划-总生产量平均化:10,000/月=500/天(20工作日基准)-以最终组装的sequencing平均化:A-B-C-A-B-C,生产能力buffer,为了考虑到突然发生的问题,生产计划中留有余地,减少准备时间,要排列平均化生产,必须缩短准备时间要彻底区分internalsetup,externalsetup,多功能化和工厂的Layout,为了提高柔韧性,训练多技能U字型排列Layout,全员质量革新:无库存能把问题暴露出来,工程管理,用眼管理的质量,不符合质量,停线,自行解决不良,100%检查,持续改善,.,JIT看板,2.个别项目的库存管理,投入地域,投入地域,产出地域,产出地域,1.接受生产看板,4.通过引出看板,7.接收生产看板,2.资材收令,3.生产,5.通过集装箱上看板,6.板带上贴引出看板,8.资材移动,.,JIT看板,2.个别项目的库存管理,可视性,空集装箱:能知道生产晚了所有集装箱满了,就停止生产,集装箱数,n=DT/Cn=集装箱数,D=后工程需求数,C=集装箱大小T=一个集装箱的循环周期(作业现场的调达周期),部品需求率=每分钟2个,C=25,T=100分钟n=DT/C=2*100/25=8台最多库存量nC=8*25=200台通过减少集装箱数或大小来减少库存,例:,.,3.总体水平的库存管理,管理资材的流程,供应-生产-流通系统物资供应系统:从供应者到制造生产计划及控制物资流通:从制造到顾客,成果指标,给顾客的交货期成果,库存,利益,顾客的不满,市场占有率目标:提高对顾客的服务水平,减少相应的费用,总体库存管理的两方面,生产计划和控制物资供应/流通/SupplyChain,基本概念,.,3.总体水平的库存管理,Supplier,SC结构,供应链结构,Manufacturing,DC,Customer,Supplier,Supplier,国内顾客,海外顾客,海外顾客,海外顾客,采购,计划/管理,资材仓库,自插,基板,总组,外协,C/SKD包装,营业/销售,DC,出口,海外工厂,C/SKD顾客,代理店,Inbound,MFG,Outbound,ISSUE,1)进口资材调达L/T长-适应变化的能力差-保留高的安全库存2)提高外协公司适应计划变更的能力3)资材管理业务的简单化,信息,材料,组装,产品,1)适应需求变动和短交货期生产能力差-树立有序的销售/生产/调达计划-不同时树立工程之间的生产计划-工程间capacityunbalancing2)随着需求减少,制造固定费用提高,1)总发生紧急定货2)销售计划变更内容通报晚3)很难收集实际信息4)DC数过多-保留重叠的安全库存-高销售物流费用,.,3.总体水平的库存管理,管理事例,提高需求预测正确度,VMI实施,Bottom-line库存减少,-销售信息ChannelMul-事先接收特贩,集体销售促销信息-日别销售实际追踪管理-缩短PSI信息的共有时间,-同时树立生产和库存计划-设定型号别库存目标-每日库存实际管理-Flexible的生产计划变更-库存管理基准变更,-物流中心之间库存移动-减少生产型号-早期处理,VMI(vendormanagedinventory),10天,5天,0天,库存日,对应方案,取消延期观测准备普通支付,事业部,DC,DC,DC,销售/生产库存计划交流活动,特贩/促销信息,3个月销售实际forecasting,销售企划,销售,企划,物流,物流中心,.,3.总体水平的库存管理,消除库存的发生,A)消除不确定性,供应的不确定性-增进与下游(Downstream)之间的关系-合并Consolidation数量的合并依据延期(postponement)的合并-提高需求预测的正确性减少需求预测的误差促销引导(salepromotion)需求的不确定性-信息共有,.,3.总体水平的库存管理,消除库存的发生,B)消除Batch/运输之间的经济性理论,运用合并(consolidation),外协公司,运输,工厂,直送,组装,MilkRun,.,3.总体水平的库存管理,消除库存的发生,C)Cycle库存,通过多次订购的方法减少一次订购数量.但是增加了定货费用和Set-up费用,减少需求,供应,运输和分配带来的不确定性,需求预测,缩短LineTime,信息共有,预防维修,多技能工,保留设备的生产余地.,D)安全库存,混合生产没有季节性的产品淡季搞促销活动季节性价格变动政策,E)季节性库存,缩短有关运输时间,F)运输库存,.,3.总体水平的库存管理,减少库存的方法论,-通过TwoMoment的库存减少-利用Pooling的库存减少-通过综合库存管理的(Multi-echelon)-通过设计战略的库存减少,TwoMomentAnalysis,-利用平均值和标准偏差的库存管理-补充点=CycleStock+SafetyStock=(LT+1)+K-根据目标不良品率设定安全系数,.,3.总体水平的库存管理,减少库存的方法论,InventoryPooling,DemandN(2),DemandN(2),Retailer1,Retailer2,AggregateDemand,Pooling,CV=0.7/,.,3.总体水平的库存管理,减少库存的方法论,综合库存管理模型,C,B,A,外协公司,制造企业,物流中心,-A的决定影响到B-和VMI类似-SetupCost应低,通过设计战略的库存减少,原理,方法,-安全库存正比于LeadTime,-通过标准化缩短LeadTime-DesignforLocalization-DesignforConfiguration,.,3.总体水平的库存管理,减少库存的事例,学习减少库存的6个事例,探讨问题类型和解决方法,学会库存减少方法.,1.美国慧智(WYSE)Computer2.HPPrinter3.某服装企业4.McDonald5.McKessonDrugCompany6.SevenElevenJapan,.,3.总体水平的库存管理,减少库存的事例,事例1:美国慧智(WYSE)Computer,-智能终端(intelligentterminals),产品,-无法分析库存-不知道销售数据-销售数据与生产计划不一致-电算系统很差-库存不断增加,加快了亏损速度-被卖给台湾的其他企业,现象,-通过库存的可视化,减少库存-统一库存和销售(用传真互相传递销售和库存信息),对策,-一年后解决亏损,结果,-通过明确的库存可视化,减少SupplyChain费用,出发点,.,3.总体水平的库存管理,减少库存的事例,事例2:HPPrinter,-Printer,产品,-因为经营不好,财政压力很大-SUK(StockKeepingUnit)接到减少20%库存