组织ppt课件 (12).ppt

,第四章组织,组织,1,学习目标,掌握组织的特征和组织的基本结构；组织结构的特性和组织设计的程序；组织设计的基本原则及影响组织结构的权变因素；组织的基本结构形式及其优缺点；创新型组织结构类型及特点；组织文化的概念及功能；组织变革的概念及组织变革的内容、方式。,第四章组织,2,学习目标,了解组织的职能，组织设计的含义和任务；组织文化的特征、结构、内容，如何塑造组织文化；组织变革的动力、阻力及降低阻力的策略，运用结合所学的组织结构类型，能解释医院各部门相互工作关系；能查阅资料，分享医院护理文化特色；,第四章组织,3,什么是创新型组织？创新型组织,是指组织的创新能力和创新意识较强,能够源源不断进行技术创新、组织创新、管理创新等一系列创新活动。彼得德鲁克在谈到创新型组织时说:创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。,第四节创新型组织结构,第四章组织,4,创新型组织的特点首先是一个学习型组织。创新成为企业文化的核心特征创新是组织的一项基本职能创新是组织的核心竞争力创新是一种团队运动:创新不是某一部分成员的活动，而是整个组织各个层次成员的共同运动。从最高管理者到最底层员工，围绕组织目标，他们工作中都在有意识地创新,是以团队运行为基石的。,第四节创新型组织结构,第四章组织,5,一、团队型组织什么是团队？是为了实现组织特定的、共同的目标而由相互协作的个体组成的工作群体。什么是群体？是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一项或满足特定需求而组成的集合体。分为正式群体、非正式群体。,第四节创新型组织结构,第四章组织,6,第四节创新型组织结构,团队和群体的区别,第四章组织,7,下面那些事群体？那些是团队？龙舟队旅行团足球队候机旅客龙舟队和足球队是真正意义上的团队；旅行团是由来自五湖四海的人组成的，只是一个群体;候机室的旅客也只是一个群体.,第四节创新型组织结构,第四章组织,8,团队构成的要素：5P1、目标（Purpose）为团队成员导航，指导要向何处去，没有目标团队就没有存在的价值。2、人（People）构成团队的核心力量。3个以上的人就可以构成团队3、团队的定位（Place）团队的定位、个体的定位4、权限（Power）团队有什么样的决定权：如财务、人事、信息决定权；5、计划（Plan）事项目标的工作程序。,第四节创新型组织结构,第四章组织,9,团队的作用1、协同效应：团队成员具有与工作相关的专业知识和互补技能，可以相互启发、相互补充，创造出超越自我的能力的高效群体；2、客户的快速反应：以超越对手或自身以往能力的方式向客户提供满意的产品或服务；3、创新：需要广泛而多远的全套技能、知识和专业技术；4、激励和满意：团队的运用可以带来激励和满意度的增加；5、团队发展：,第四节创新型组织结构,第四章组织,10,团队发展的5个阶段：团队创建和发展一般经历五个阶段形成（成立）震荡规范执行（高产）解体（调整）,第四节创新型组织结构,第四章组织,11,二、学习型组织什么是学习型组织？是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织。是美国学者彼得.圣吉在第五项修炼一书中提出的管理理念，学习型组织不是单一的模型，是一种新的思维方式对组织的思考。学习型组织，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高组织的能力。,第四节创新型组织结构,第四章组织,12,学习型组织的五要素（5项修炼）1、自我超越：精神基础，不断学习，加深个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，不断追求超越自我。2、改善心智模式：改善心智模式是把镜子转向自己，改变存在于个人心中影响了解世界以及采取行动的诸多建设、思维定势。3、建立共同愿景：共同愿景是一个组织全体成员共有的可望且可及的奋斗目标与前景。拥有共同的愿景、事业和利益，才能同舟共济、激发巨大的力量、不畏艰险、群策群力。,第四节创新型组织结构,第四章组织,13,4、团队学习：现代管理组织，学习的基本单位是团队而非个人，团队中的成员互相学习，取长补短，使团队的整体绩效大幅提升。5、系统思考：是一项基础性和前提性活动，是贯穿与其他各项活动之中的基本线索。系统思考在于扩大人们的视野，修炼人用系统、辩证、发展的观点，研究系统内各部分之间，以及系统与环境之间相互作用、相互影响、不断发展变化的关系。,第四节创新型组织结构,第四章组织,习比学更重要,学习型组织五项修炼是一套完整的可操作性很强，从理论到实践配套的管理新技术体系，其实也就是五种方法，需要通过学习修炼才能掌握。,14,学习型组织的8个基本特征1、组织的开放性：与外部的交流，内部的沟通和资源共享；2、组织结构扁平化：创造民主、平等、双向沟通的良好学习氛围；3、实现自我管理：建立自我管理团队，发挥领导力，激发能动性；4、学习放到重要的战略地位：鼓励人人学习、持续学习，参与决策；5、全面持续的学习：全员、全程、多元化，持续不断的学习；6、浓厚的学习氛围：具有强烈的学习欲望、较强的学习能力；组织有宽松的学习环境，鼓励、奖赏、推动学习，善于变革、创新；7、知识高度共享：组织内形成知识共享文化，激发员工潜能和热情；8、创新性：是学习型组织的一项重要功能，不墨守成规才能达到。,第四节创新型组织结构,第四章组织,15,三、虚拟组织什么是虚拟组织？虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。,第四节创新型组织结构,第四章组织,改变了输赢关系，形成共赢关系,16,虚拟组织的产生：20世纪90年代以来，随着科技进步和社会发展，人们根据自己生产、工作和生活的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出了多样化和个性化的要求。现代企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来的虚拟企业。1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所为国会提交了一份题为(21世纪制造企业战略)的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想。在相关文献中有虚拟企业、虚拟公司、虚拟团队、虚拟组织等称谓。,第四节创新型组织结构,第四章组织,17,第四节创新型组织结构,第四章组织,虚拟组织的特点：1、通过合作获得竞争优势：存在的基础；2、组织的动态性：动态联盟；3、基于互联网的信息开放、共享和集成：实现资源共享、优势互补和有效合作；4、组织结构高度扁平化：组织扁平化、信息化、削减了中间层次，决策层贴近执行层；5、组织富有学习能力：竞争的核心；6、技术的领先性与敏感性：快速获取资源为我所用，缩短“从观念到现金流”的周期。,18,常见的团队型组织高层管理团队：组织的最高决策组织；跨职能团队：项目型组织；自我管理团队：自律性组织；特别任务小组：临时组建的群体；虚拟团队：围绕特定目的、志向和爱好等，形成松散的、契约式的组织形式。,第四节创新型组织结构,第四章组织,19,第四章组织,第五节组织文化,一、组织文化的概念与特征,文化的广义和狭义理解：广义：文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总合；狭义：文化是指社会的意识形态以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。什么是组织文化？组织文化（organizationalculture）是被组织成员共同接受的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等群体意识的总称。,20,第五节组织文化,第四章组织,组织文化的特征,21,二、组织文化的结构组织文化的结构划分普遍认可为三个层次：,物质层,制度层,精神层,第四章组织,第五节组织文化,基本信念、价值标准职业道德、精神面貌,章程、条列、守则规程、程序、标准,企业面貌,22,三、组织文化的内容1、组织的价值观：成员对组织的看法和基本观点；2、组织精神：组织文化的核心，长期形成，凝聚的精神源泉；3、伦理规范：应当遵守的行为准则；4、组织素养：基本思想素养、文化教育水平等；5、团体意识：集体观念，凝聚力；6、组织形象：通过外部特征和内在实力表现出来的总体印象；7、组织制度：有强制性并能表现一定权利的规定。,第四章组织,第五节组织文化,23,个性特征,积累沉淀升华理念,基本规范,导向作用,认同感归属感,四、组织文化的功能,凝聚功能,第四章组织,第五节组织文化,稳定功能,导向功能,形象功能,发展功能,24,五、组织文化的塑造组织文化的塑造是个长期的过程，是组织发展过程中的一项艰巨、细致的体统工程。经过5个过程塑造：,第四章组织,第五节组织文化,提炼定格,价值观核心,培养教育,分析归纳精炼,建立制度规范,淘汰旧文化生成新文化深化发展,25,第六节组织变革,一、组织变革的动力外部环境因素推动组织变革的因素：内部环境因素变革推动者,什么是组织变革？,组织变革（organizationchange，OC）是指组织采纳新的思想或新的行为准则，对组织原有的结构、流程、文化模式等改进和创新。,第四章组织,26,一、组织变革的动力,外部环境因素,竞争格局的改变,技术进步的影响,资源变化的影响,第四章组织,第六节组织变革,价值观转变的影响,外部因素引起组织大的变动,27,一、组织变革的动力,内部环境因素,组织目标,人员素质,权力结构,第四章组织,第六节组织变革,个人价值观,管理方法,管理水平,产品方向,人际关系,员工精神面貌,技术水平,内部因素一般引起组织结构的变动,28,第四章组织,第六节组织变革,一、组织变革的动力,组织需要变革的征兆：,决策缓慢,沟通不良,效率降低,缺少创新,文化落后,29,一、组织变革的动力,变革的推动者：在组织变革中起催化剂作用并承担变革过程的管理负责人，被称为变革的推动着者。,第四章组织,第六节组织变革,管理者,内部职能专家,外部咨询人员,30,二、组织变革的阻力个人因素：抵制变革对未来的不安全感、恐惧感，产生抵制情绪和行为；威胁到个人既得利益，抵制变革；与个人的价值观、习惯发生冲突，抱怨变革；对变革的目的、意义了解不足，对变革没有热情；能力和资源不足，产生阻力；,第四章组织,第六节组织变革,31,二、组织变革的阻力组织因素：组织变革成功的关键管理层不积极参与，阻碍变更；没有与改革相适当的组织结构和管理制度，不利于变革的推经不注重文化的重塑，增加变革的阻力；,第四章组织,第六节组织变革,32,三、降低阻力的策略,变革推动者在处理变革阻力方面提出有4种策略：教育和沟通：消除信息失真和沟通不良造成的误解；参与：让员工参与到决策过程中；促进与支持：提供支持性措施，咨询、培训等；谈判：以有价值的东西换取阻力的减小；,第四章组织,第六节组织变革,33,四、组织变革的内容,管理者对什么进行变革？结构变革：组织设计、职权分配、分权化程度；技术变革：设备、工具和方法的引进，自动化；人的变革：改变人员和人际关系，敏感训练、调查反馈、团队建设、组际发展；文化变革：着眼于未来、确立新的价值观、冲突的合理利用、选拔新的管理者、与其他变革协调进行。,第四章组织,第六节组织变革,34,五、组织变革的方式,组织变革：“穷则变、变