企业员工士气培训教材-绩效为纲PPT课件

绩效为纲让企业活力无限让员工士气高涨,易中创业培训讲师：徐剑,易中人力资源首席培训师，清华大学、北京大学总裁班KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；随意性大，缺乏，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；岗位对流程的贡献无法考核,KPI的设计基本原则,KPI基于公司整体业务战略而定；KPI应与所在单位当年经营目标相关；KPI应是与员工直接相关的工作成果；KPI应体现任职位的；KPI指标应确保可以衡量；从出发，突出团队目标与个体目标的一致；职责、职权、责任三位一体；改进理念，突出绩效的进步；团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。,绩效指标常用设定方法,第一步：确定；,所谓确定工作产出，主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。工作产出是设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是一种有形的产品，也可以是某种作为结果的状态。通常来说，以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。凡是被评估者工作产出输出的对象，无论组织外部还是内部都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调的是组织内部客户概念，这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。,第二步：建立；,在确定了工作产出之后，我们需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作出产出。通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。下表中列出了常用的关键绩效指标的类型。一些典型的例子以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源。,第三步：设定；,一般来说，考核指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或评价；指标标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平；指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。,第四步：审核指标,对关键绩效指标进行审核的目的，主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合于评价操作。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？多个评价者对同一绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可解释该岗位80以的工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？,拟定KPI指标的八大简单方法,方法一：查阅法,一般情况下，岗位说明书包括任职的资格与职责内容，我们可以通过查阅相关的岗位说明书，以此来搜集所需要的KPI考核指标。实际上，每一项KPI指标都应该来源于岗位职责，或者与岗位职责非常相关。根据岗位职责抽取出KPI考核指标。岗位职责是员工应该做的事情，而KPI指标是考核的岗位职责中最重要的任务。,方法二：法,榜样分析法，是通过对该岗位少数典型员工进行工作分析，以他们为标准所建立起来的考核指标。榜样分析法的首要工作是寻找“标竿”。可将该岗位中业绩表现最好的员工筛选出来，作为“标竿”。观察“标竿”的工作方式，并分析“标竿”各项能力及素质对工作业绩的影响。在这些特征中，我们要寻找出最为实质的指标。将这些指标推而广之，就可以成为该岗位的考核指标。榜样分析法操作简单、实用性强，特别适合于对一些综合事务性岗位拟定考核指标是使用。,方法三：法,邀请一些该领域的专家，和一些有长时间工作经验的老员工，还可以包括该岗位的上级管理人员等等。用一个专门的时间请他们坐在一起，尽情地提出自己对考核指标的看法和意见。记录员可以将每个人的观点写在白板上，每个人都可以提自己的观点。不要反驳别人的观点。考核专员可以启发性的提问，让他们多将一些自己所提考核指标的依据。会后，考核专员对会议记录进行归类和整理，形成指标草稿。再对相关人员召开一次讨论会，逐渐明确各岗位的考核指标。,方法四：法,针对各岗位不同工作内容及性质，结合考核者和被考核者的实际情况，可以设置出不同的考核指标块，然后对每个指标块进行细分，最终设计出考核指标。最常见的分类方法，可以将考核指标分为工作态度指标块、工作能力指标块、工作业绩指标块、个性表现指标块。比如，销售人员的工作能力指标块，可以细分为以下六个考核指标：对产品性能掌握程度、知识结构及运用、谈吐、观察力和联想力、对顾客心理掌握情况、创新精神，如此等等。,方法五：分析法,我们可以通过对培训目标进行分析，来确定该岗位的绩效考核指标。培训目标，实际上就是该岗位从业员工被期望所达到的工作能力及素质要求。需要培训的方面，通过考核也可提升员工的这方面能力。这些信息都可以为拟定考核指标提供素材。比如，软件企业工程师岗位的培训目标一般是：熟练掌握B/S体系结构；具有详细设计能力；具有较高的编码水平。这些培训目标，实际上都涵盖了该岗位的绩效考核指标。,方法六：法,术业有专攻。毕竟KPI考核指标的设计，需要一定的专业知识和管理经验，而企业的经理人专长在于企业经营，并非KPI考核指标的设计。企业找不准科学的KPI考核指标，这是很正常的事情。那么，企业可以通过对有关培训师、管理专家、常年顾问，甚至经验丰富的经理人，进行咨询，逐步来搜集完善有关的KPI考核指标。,方法七：法/法,我们可以寻找同行业其他企业同岗位的考核指标，以此作为基础，并根据本企业实际情况进行修改，从而建立起本企业该岗位的考核指标。需要注意的是，虽然有些企业的岗位名称相同，但实际工作却可能大相径庭。所以，在参照同行企业的考核指标时，一定要注意该岗位的岗位职责是否与本企业相同。参照法简单易行，经理人要学会多与同行业认识交流，或者多借鉴优秀企业的各岗位的绩效指标。,方法八：库,实际上，对企业来讲，KPI考核难点就在于指标设计，而企业全部岗位的指标设计不可能一朝一夕，建立KPI库是一项系统的工程，需要不断地完善，这是一个比较长期的过程。做KPI方案，总是要去提炼KPI，企业总要为这个苦恼，为什么不建立一个KPI指标库？只要建立起适合本企业的KPI指标库，那么KPI考核就比较容易实施了。建立KPI库，对管理基础较为薄弱或刚刚引入规范绩效管理的企业来说，必然会有一些难度。可以先建立起业务部门的KPI库，再逐步建立并完善企业的KPI库。,绩效沟通与反馈面谈,（第十讲）,绩效管理的生命线：双向沟通,绩效沟通：实施绩效管理之前，要把绩效管理的真正意义沟通到位；绩效沟通：要做好充分的宣传工作，贯彻制度；绩效计划沟通：绩效计划制定，双方采用面谈方式进行沟通；绩效辅导沟通：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流绩效改善举措；绩效考核沟通：确认考核标准和考核方式绩效反馈沟通：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通,绩效反馈面谈的内涵,绩效反馈面谈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、优良行为表现的沟通过程，进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与沟通。绩效反馈主要解决的问题就是告诉员工，哪些做的好，哪些出现了问题，应该如何进行改善等等问题。同时，在绩效反馈过程中，企业还应该重视绩效结果的应用。,绩效反馈的基本原则,绩效反馈的基本目标,对达成共识界定员工表现的优点界定绩效需；拟定绩效改进的计划拟定下阶段工作目标为员工工作,绩效反馈的基本步骤,营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间交流每项工作目标考核的情况分析成功和失败的原因回顾工作表现与工作行为评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划为下一阶段的工作；讨论需要的支持和资源，签字,正确的绩效反馈要点,在进行反馈的时候，一定要，把真实的情况告知员工，绝对不能有虚假现象和欺骗行为。必须经过；必须针对具体的和观察到的行为，而不是对人或者对员工的人格进行讨论；必须有助于绩效信息的分享；保证员工能够全面而准确地理解反馈的信息；了解反馈的信息是否与经理人的事先判断一致，同时要允许员工加以澄清。,绩效反馈的具体方法,成功的绩效面谈需要精心策划,对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。把当初制定的目标计划，考核的标准和员工的行动计划执行的情况。回顾员工的工作；告诉员工的考核结果；预测并注意员工的可能在哪一个方面有；考虑员工的职业机会，和限制。,绩效结果与开发应用,（第十一讲）,如何发挥绩效考核的最大功效,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。绩效考核是手段，目的在于提升绩效；将绩效考核的结果合理的控制，并广泛用于人事决策，才能够真正发挥绩效考核的价值。很多企业，实则本末倒置。绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。,绩效考核结果的等级标准,绩效考核结果的等级控制,绩效考核的结果，原则上分为5级，同时要对绩效考核的结果实施的正态分布，各部分人员所占比例原则上做如下要求（一般由部门负责人进行控制，直接上级审定）。“两头小，中间大”绩效最高的5绩效较高的20绩效一般的50绩效低于要求水平的20绩效很低的5,绩效考核结果的运用技巧,，绩效改进；让员工清晰了解自己绩效状态调整岗位工资等级发放；发放奖金岗位调整转正、定级与辞退培训需求确定,职务升迁、降级带薪休假享有自由潜能评价和职业发展指导，精神鼓舞，人力规划极其出色人才，股份奖励,有效处理考核申诉,有效处理考核申诉,给予被考核者；如果员工对考核结果有异议，可以向上级或绩效管理委员会申诉；给予员工申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段考核申诉产生的原因被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；员工认为对考核结果的运用不当、有失公平处理考核申诉的要点员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程；注重处理结果,处理考核申诉的四大步骤,投诉提起,投诉事项调查,被考核人书面或口头形式提起投诉投诉受理：高层领导或人力资源经理投诉人必须清楚列明被投诉人或者投诉事由,相关人员受理投诉后，应通知被考核人的直接领导，同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导投诉处理流程从受理投诉日起正式开始。,相关人员通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。,在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加：主管公司领导、企业管理与人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出最终处理决议。,处理绩效不佳的员工,谁是绩效不佳的员工?,绩效考核结果位居最后25%者无法完成合理品质/数量标准的员工严重不佳者严重影响绩效者违反企业行为准则或工作规则基本上不认同公司价值体系其它的不当行为，如:经常迟到、早退或无故旷职等不思进取，屡教不改者,处理绩效不佳员工的基本原则,相信这些绩效不佳者，；尽量想办法改善绩效要指出应改进之处，并及时处理应彻底且客观地深入了解问题原因给予员工适当的劝告和改进机会整个处理过程，要适当地加以记录采取惩戒行动前，需事先与高层领导和人力资源部门沟通,对绩效不佳者，经理人的角色和责任,找出低绩效表现者透过辅导/沟通/培训帮助员工个人改进其绩效安排绩效考核面谈，将员工考等评定为“未达成绩效目标”和上一层主管及人力资源部门共同审视这个个案和当事人设定未来一至三个月改善计划实施适当的绩效辅导计划，实施惩戒报经批准，解雇行动,绩效考核与薪酬管理挂钩,绩效考核与薪酬管理的挂钩,绩效考核结果应用，是将绩效考核结果与工资、奖金挂钩。可以说，没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能通过薪酬管理，产生工作绩效。将薪酬与绩效结果挂钩，成为薪酬方式的一种有效实践；而绩效薪酬得以实现的前提工作就是：绩效考核与薪酬管理挂钩。,绩效工资制的基本特点,有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；有利于工资向业绩优秀者倾斜，能够进一步提高企业运作效率和节省工资成本；有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和增强员工的凝聚力；绩效工资占总体工资中的比例一般在%以上，浮动部分比较大。销售部门甚至在%以上。,绩效管理的成功实施,（第十二讲）,绩效管理体系设计原则,强调绩效管理体系的和可操作性，以易于执行为基本设计思路；整个绩效管理体系，要以为核心宗旨；不追求精细化，不要向一步到位，以启动绩效管理实施为目的，在实际过程中持续改善，逐步完善绩效管理体系；不以奖惩为绩效管理的目的，而是重点强调对员工的绩效改进和提升,绩效管理体系运行原则,原则：所有员工都了解考核的程序、方法及考核结果等事宜。客观性原则：以设定的指标进行考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决部属工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。,绩效管理成功的十二个关键,要点一：经理人和员工必须绩效管理,绩效管理失败的重要原因是各级经理人和员工对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误。很多经理人把绩效管理限制在绩效考核的范围，不能前瞻性地战略对待绩效管理，最终导致经理人故步自封，回到起点。企业在进行绩效管理前，应加强在企业内部对绩效管理目的意义作用和方法等问题的培训和宣传。让经理人和员工明白绩效管理对他们的好处，这样他们才会乐意接受。广大员工才会配合上级做好绩效工作，做好绩效计划、绩效辅导和绩效沟通。,要点二：重视经理人和员工的建设,最精锐的部队一定要有职业化的官兵，最成功的企业一定要有职业化的经理人与员工。企业要想真正地做大做强，要想成功实施绩效管理，就一定要有一支高度职业化的经理人与员工队伍！职业化建设与绩效管理实施实际上是相辅相成的。加强职业化建设，提升经理人与员工的职业化素质与能力，非常有利于绩效管理的成功实施；同时，绩效管理的实施也可以加速经理人与员工职业化进程！正如国家加强素质教育一样，企业为什么不抓最关键的因素呢？经理人和员工职业化问题，是中国企业未来管理的真正核心，也是成功实施绩效管理的坚实基础！,要点三：建立与的绩效指标体系,战略犹如企业的导航图，绩效管理犹如企业的加速器。优秀企业和一般企业的区别，在于能否将既定的战略转化为组织中，每一个员工的具体行动。企业战略必须反映在绩效管理上，优秀的企业往往在形成绩效计划的时候，通过科学的方法将组织的战略转化为员工在特定期间的绩效目标。这样就将对员工的日常管理和组织战略的执行，有效地结合起来。然而，大多数企业，普遍缺乏清晰的战略，所以在确定绩效计划时，往往靠最高领导者下达任务，然后再层层分解。这样做的后果是，绩效管理和组织的战略实施相互脱节，绩效目标和考核标准总是在变化之中，绩效管理的信度和效度明显降低。企业的战略目标要量化为企业的绩效指标，再由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解扩展到各部门和岗位。,要点四：关注绩效管理，而不是一部分,成功的绩效管理是一个系统，只有用系统的观点来看待绩效管理，使得绩效管理的各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作，才能够真正推动绩效管理走向成功。绩效管理是一个完整的管理系统，这个系统包括七个重要的环节：绩效理念塑造、绩效制度设计、绩效计划协议、绩效辅导实施、绩效考核应用、绩效反馈沟通、绩效结果应用。如果经理人仅仅只盯住绩效管理系统的一个环节，那么，绩效管理是不能很好地发挥作用的。残缺不全的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。,要点五：建立的绩效管理系统,现代绩效管理系统追求信息开放共享，每一个员工都可以及时了解与绩效管理相关的制度、权力、义务、指标、数据、信息、表格、结果、奖惩最好的绩效管理系统，经理人与员工互相共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以及时清晰地知晓自己的绩效信息，你的经理人，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。,要点六：的承诺与支持，经理人；,绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的重大改革，必然要牵扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有领导者不断地支持、帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业（称之为伟大的事业一点都不为过，因为它的确能给我们管理带来我所梦想的一些事情）。而在许多的企业里，领导者只是给予了一般的关心，一般的参与，而且他们的参与基本上是被动的，或者说是被HR部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求，缺乏领导者支持的绩效管理必然是一个失败的结局。深刻地认识建立绩效管理系统的意义和困难；必须具有坚定的信心和决心；必须具有克服部门阻力和文化障碍的技巧和勇气。,要点七：绩效管理重在绩效与绩效；,绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。绩效辅导与绩效反馈，是最能提升绩效的环节，所以是绩效管理的重中之重。各级经理人应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈表扬和批评来帮助他改善业绩。值得注意的是，经理人对于员工行为好坏的评判标准，事先需要与员工沟通，否则，无论你的表扬还是批评，都不会真正改变员工的行为。绩效反谈，不仅是经理人和员工对绩效考核结果，进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于经理人和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之经理人缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。,要点八：绩效和绩效考核相结合,绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上才能确定员工个人的绩效。这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合，另一方面亦是为了确保组织目标计划体系的完整统一。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效地衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。有些企业虽然也注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来，却没能真正实现其意图。,要点九：绩效管理要与和机制挂钩,绩效管理要与人事决策和激励机制充分挂钩。企业的薪酬管理在满足保证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业与个人绩效的变化。企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。最后，在绩效管理过程中，适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的导向。,要点十：采用的的关键绩效指标,绩效考核应当尽可能多采用量化的绩效指标体系。硬指标：销售额、市场占有率、周转率等；软指标：满意度、调查统计性指标等；绩效指标不宜过多，一般对某一个团队和个人不应超过12个。最佳是设定58个绩效指标，得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定58个指标的方法非常简单，找出十多个指标中最重要的58个就可以了。,要点十一：强调广大员工参与绩效管理,绩效管理中的重点问题，一方面是经理人理念更新不到位；另一方面是员工仍旧被动地参与绩效管理过程。很多企业的员工认为绩效管理是换汤不换药的“把戏”，经理人爱怎样搞就怎样搞吧。在这种情况下，绩效管理不可能取得满意的效果。因此，员工参与是绩效管理中非常重要的方面。绩效管理所有环节的信息流动，都是强调双向流动，而不是单纯的自上而下。而从国内绩效管理的现实情况来看，绝大多数企业的绩效管理，基本上没有员工的积极参与，基本上都是自上而下的指令。实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人取得成功，绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。,要点十二：绩效体系、绩效目标与指标要。,一个好的绩效管理系统是很难一步到位的，任何企业都不要急于求成，需要持续改进。绩效管理是一种不断地寻偏和纠偏的动态活动，因此，绩效管理应持续改进。企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收集绩效数据的方法。在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业战略及管理企业的方式。绩效指标要能适应市场和组织的快速变化。由于年终考核指标往往是一年一度设置的，指标是凝固的，并且会迅速老化；而组织的效率常常是由灵活性的管理产生的，绩效考核在给组织带来秩序的同时，往往让组织丧失灵活性，导致效率下降。因此，考核指标的设定，要根据市场和行业的特定要求做客观、灵活的设置，以保证对组织绩效起到正强化的作用。,绩效管理角色与职责分工,人力资源部在绩效管理中的责任,传播并倡导绩效管理理念；制定绩效管理的相关制度，并负责组织实施；建立企业绩效管理系统，监督绩效管理系统的实施与正常运作；对经理人和员工适当的绩效管理培训；会同各级经理人完善各个岗位指标，构建企业绩效管理；设计并提供绩效管理与绩效考核相关的表格；处理员工在绩效考核方面的；参与规划员工的发展规划；确保绩效管理与绩效考核符合法律要求；将绩效考核的结果运用到人力资源管理的各个环节中去,经理人在绩效管理中的责任,绩效理念传播，贯彻绩效制度；制定，设定绩效目标，签订绩效协议；完善管辖人员各个；通过收集员工绩效信息、双