危机管理ppt课件

.,1,第三篇管理沟通专题危机沟通,.,2,第一节危机沟通概述,一、危机管理的基本概念什么是危机怎样看待危机为什么要实行危机管理,.,3,1、什么是危机,危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事故和事件，给企业和公众带来极大的损失，严重破坏企业形象，甚至使企业陷入困境，难以生存。它的特点是：,.,4,（1）突发性。虽然危机在爆发之前有一定征兆或迹象，但是，危机的出现都仿佛灾难突然降临人间。这其中的原因可能是企业完全缺乏危机管理的常识，但更多的是因为企业在看待和处理危机征兆时，大都抱着一种机会主义的心态，或者在企业利益与公众利益的权衡中优柔寡断，错失良机。,.,5,（2）舆论关注性。企业发生危机，新闻记者往往是最积极的关注者。而且，通过他们，企业危机的影响会迅速扩大。所以，危机出现后，不利于企业的舆论将迅速地涌动和扩散，使得企业某一方面的危机可能迅速酿成企业的整体危机，重创组织形象、恶化公共关系。,.,6,（3）严重危害性。许多企业的案例都证明：危机一旦出现，就会对企业造成较大的损失，这包括经济损失和信誉损失，有的甚至直接导致企业的灭亡。我国的一些曾经辉煌的知名企业，如三株、秦池、巨人等等都因为一时的危机导致企业从此一蹶不振。例如，1994年底，英特尔经历的公共关系危机给公司造成的直接经济损失高达4.75亿美元。,.,7,英特尔奔腾芯片事件1994年，英特尔公司推出最新一代的奔腾处理器，同时为宣传此产品及改变企业形象花费巨资在全球打出“IntelInside”的广告，与可口可尔和耐克并肩成为人所共知的广告。一位大学教授发现，奔腾芯片在浮点运算上存在问题：在90亿次除法运算中可能出现次错误。在与英特尔公司沟通无果后，这位教授转向因特网去求证他的疑问，结果在网上引发了近万条讨论，其中包括大量对英特尔尖刻的嘲讽。,.,8,但这并未引起企业的高度重视，并最终引发了主流媒体群起而攻的局面。面对群情激奋的用户，经过仔细分析，英特尔公司终于意识到，试图从技术的角度来对抗消费者是徒劳的和危险的。最后，英特尔不再做技术上的解释，而是宣布为所有要求更换芯片的用户更换芯片。为此，英特尔整整花费了亿美元。但实际上，只有的用户真的换了芯片。其实，人们并非真的要更换芯片。他们只要知道他想换就能换就行了。,.,9,开始时英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决，忽略了用户的感受，因此四面楚歌、举步维艰。但意识到问题的症结所在之后，英特尔迅速改变了策略，以用户要求为重，最终公司不仅成功走出了“包围圈”，还提高了声誉、巩固并重塑了市场信心与信誉、稳固并延伸了客户群，从失利的边缘赢得了胜利。,.,10,（4）持续时间长。根据舆论传播的惯性原理，旧舆论要完全消失要相当长的时间。因此，恢复受损的企业形象不仅要有迅速、切实、有效的危机对策，还需要有耐心的等待和危机高峰过后的恢复性工作，这对企业来说，也意味着成本。,.,11,企业危机的类型：,（1）内部经营管理引发的危机包括生产过程发生意外而引起的危机；产品或质量问题引起的危机；营销或广告行为不当引起的危机；劳资纠纷引起的危机；内部管理人员的丑闻引起的危机；股东“用脚投票”（抛售股票）引起的财务危机等。,.,12,（2）市场竞争与社会文化环境引发的危机包括敌意收购带来的企业重组危机；企业秘密泄露而导致的危机；环保问题引起的危机；谣言引起的危机；政府政策变化引起的危机；涉及法律问题（如打官司）而引起的危机；,.,13,（3）自然与不可抗力引发的危机遭遇自然灾害引发的生存危机；企业重要管理人员的重大变故（如突然死亡等）引起的危机；由于恐怖、破坏活动引发的危机；企业的计算机网络被“黑客”袭击而导致的危机等等。,.,14,2、怎样看待危机,不可避免，但可预警。危机，时机？面对危机，恐惧？寻求保护？正视危机，转危为机。加强企业的自身管理，提高危机管理的能力。,.,15,3、为什么要实行危机管理,使危机尽量少发生能够有条不紊地处理危机使危机造成的危害减少到最底程度迅速恢复企业形象，恢复正常运作迅速恢复与外界的正常关系始终保持内部的稳定,.,16,二、危机管理的原则和方法,危机管理的原则危机管理的基本方法,.,17,1、危机管理的基本原则,（1）未雨绸缪的原则危机管理的成功与否，关键在于危机发生之时是否已有一套成熟的危机应对机制，而不是靠花点钱就能够息事宁人的，它要求企业领导人要有强烈的危机意识，要有远见，要事先制订好危机处理计划，确立和培训处理危机的专职或兼职人员。,.,18,（2）快速反应的原则危机一旦发生，往往伴随着政府部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外界的一片指责声中，按兵不动或试图把头埋在沙子里的“鸵鸟政策”都是大忌，惟一的办法就是：,.,19,企业要迅速研究对策，做出反应，由企业发言人在第一时间向媒体、顾客及企业内部员工公开事情的经过和企业采取的各项措施，并及时通报危机处理情况，争取公众的同情，将危机的损失降到最低点。,.,20,（3）真诚坦率的原则真诚坦率原则即“说真话”。在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，因为一旦外界通过其他手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。,.,21,.,22,（4）顾客利益至上的原则当危机发生后，不论是什么原因，企业都应该遵循顾客利益至上原则，即把顾客利益放在第一位，而不能一味顾及自身付出的经济代价。如果是由于产品质量的问题而引发的危机，问题产品给顾客造成了损失或使用带来了不便，这时企业必须承担全部责任，向顾客道歉以示诚意，必要时要不惜一切代价给顾客以补偿，以表明企业对顾客负责的态度。,.,23,（5）维护企业形象的原则企业形象是企业的生命，而危机事件必然会在不同程度上给企业形象带来负面影响，甚至危及企业的生存，因此，在危机管理的全过程中，企业要努力减少危机给企业形象带来的负面影响，采取一切可能措施，争取公众谅解和信任。,.,24,2、危机管理的基本方法,沟通管理；媒体管理；形象管理；恢复管理；,.,25,沟通管理,信息控制正式沟通与非正式沟通情感与沟通沟通时机控制沟通技巧,.,26,媒体管理,成也媒体，败也媒体与媒体保持良好的关系应对媒体的技能：采访、新闻发布、新闻报道、媒体会议新闻发布人,.,27,形象管理,与危机前的态度和行为保持一致反映组织的真实态度和行为注意处理外部焦点危机过后保持当前态度道德比利益更重要,.,28,恢复管理,制定恢复计划评估损失筹措资金，尽快恢复业务加强沟通，恢复信心形象恢复，维持和重建对外关系,.,29,第三节危机沟通的策略,一、危机事前的沟通（一）事前的沟通训练1、危机调查组织内部组织外部2、危机预测,.,30,（二）危机事前沟通方案的设计1、危机调查在与组织相关的各个方面进行沟通的基础上，评估危机对于组织可能会存在什么样的风险、威胁或危险。,.,31,2、制定危机沟通方案的基本框架结构确定潜在危机发生时传播信息所需的媒介，如名称、地址及联系电话。确定在潜在危机发生时要面对的主要的沟通对象，如受害者家属、新闻媒体。准备好组织的背景资料，并不断根据最新材料予以充实。,.,32,建立专门的新闻办公室，作为处理危机时的新闻发布会和媒介索取新资料的场所。设立危机新闻中心，以接听新闻媒介、公众的电话。确保组织内有足够的受训人员以应付媒介和其他的外部公众的查询。,.,33,3、建立组织与政府、媒体之间的完备的沟通体系4、与顾客建立良好的沟通,.,34,二、危机发生时的沟通（一）相关群体的选择及沟通内容包括员工、顾客、投资者/股东、销售商、供应商、政府的相关行政部门、公众媒体、其他利益集团。一是要评估他们对危机的反应，以作出更好的应对策略；二是为了建立起积极有效的沟通化解危机。,.,35,（二）两种策略雄鹰策略主动、迅速出击和果断承担责任；鸵鸟策略不愿正视现实，保住陈旧的观念和做法不放的政策；,.,36,“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到4.5亿美元，占公司总利润的15%，1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。,“雄鹰”还是“鸵鸟”,.,37,开始报道是死亡3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡人数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明94%的人表示今后不再服用此药。,.,38,约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你认为应如何处理？,.,39,成立由董事长为首，负责公关副总等7人委员会,危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策；决定全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊(5天内完成)；花费50万美元通知医生、医院和经销商停止使用(这决策受到舆论广泛赞扬)。,案例分析：危机处理对策,.,40,与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实消息；敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果。,.,41,重新设计重返计划，举行大规模的卫星转播记者招待会,感谢新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。结果:一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。,.,42,“雄鹰”计划和启示,计划“公众和顾客的利益第一”；在危机面前没有存在任何侥幸心理；领导人参与和强烈的公关意识；平时与社会各界建立了良好的关系。启示善于从危机中寻找机会(?)；为公众和顾客着想是所有对策的出发点。,案例分析结论建议,.,43,1989年3月24日美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成宽1公里，长达8公里的漂油带。到3月28日原油泄漏量达到1000多万加仑，造成美国历史上最大的一起原由泄漏事件。,“鸵鸟”政策,危机沟通例子(2),.,44,评价：反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先毫无准备，既无计划、也无行动；对地方当局傲慢无礼；自以为控制了事态的发展；不接受任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统失控；忽视去赢得公众同情和支持；错误地估计事故规模；丝毫没有自责感。公关学者卡斯泽威斯基,.,45,结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几亿美元；国际大公司抵制与其做生意；形象大损。,.,46,采取雄鹰政策处理危机有如下几步：（1）迅速收回不合格产品；（2）对有关人员予以损失补偿；