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,12.6.2008,事業本部品質保証部AUDITTEAM,問題分析Tool窓分析,从問題分析来强化QM的推进方法,決意,将框为0！框减为一半！,教育,明确作用和责任,実行,应该解決的問題課題,DoingRightThings,DoItRightTheFirstTime,B,C框,D框,的窗分析的推进方法,具体的推进方法顺序,应该解決的問題課題的清单化和定义,窓分析,問題課題的発生責任者分工,探明発生原因,提出再発防止对策,実施対策和检查成果,提出未然防止策,実施対策和检查成果,DoItRightTheFirstTime,设定優先順位,设定実行計画,提出解決案,提出再発防止対策実施检查,実施対策和检查成果,DoingRightThings,反复操作,B,C框,D框,反复操作,製造現場的問題几乎是B,C框,顺序,应该解決的問題課題的清单化和定义,目标,第一时间认识到发生的問題、課題明确焦点不清晰的問題、複合問題进行可分析性的記述,顺序,問題点的清单化询问点从標準、顺序、要求条件里偏离的是什么？应该改善的事是什么？分離和明確化询问点该问题到底是什么意思？有怎样的事实？另外还有怎样的事实？具体是什么事？statement化Should的確認与人有关系的場合。如不明确Should，問題会变得不明確。明确记述問題点要是谁看了都能懂的形式、使情報共有和能見化。,【根据必要、使用W1E法、IS/ISNOT法、分離法】W1E法：根据谁，何时，在哪里，何种程度提出的问题来明确化。IS/ISNOT法：对比没有发生問題时的状况来明确化。分離法：遇到复合的内容，其抽象表现的时候。根据事实，从单纯化的事实来明确化,顺序,記述例,W1E法問題点：OO機種远距离操控出货错误What：OO機種的付属远距离操控出错，将（XX機種）的产品出货Where:X线的包装工程When:O月O日Extent：当日生産量台全数IS/ISNOT法問題点：动态混乱ISISNOTWhat：缺勤:迟到早退Where：A部其他部When：大约2个月前在此之前Extent：約人/日約人/日3.分離法問題点：盘点制度差事実的記述対象是什么：組立线内的盘点対象部品什么位：盘点対象部品点数的不一致内容：不足和過剰約：1的比例。,状态：在X线、OO機種的包装工程、O月O日生産分台全数、远距离操控当做XX機種出货,状态：約从週前A部的缺勤，迟到增加了2.5倍,状态：組立线内的盘点対象部品、发生了部品数量的不足組立线内的盘点対象部品、发生了部品数量的過剰,顺序,的窓分析,狙,問題分为B,C,D（A)框。为了容易的解决问题而分析。认识到经理应该做的事为让B,C框为。（問題的80%为B,C框）,手順,有没有,知道不知道,能做到不能做到,实施未实施,問題発生,Yes,No,Yes,Yes,Yes,D框,C框,B1框,B2框,No,No,No,D框,框,顺序,記述例,X线、OO機種的包装工程将O月O日生産分580台全数、远距离操纵以XX機種出货。,是否有防止全数错误出货的方法,生产线的関係者是否知道其方法,担当者是否能实施,担当者是否按严格按要求做了,D框,C框,B1框,B2框,D框,框,Yes,Yes,Yes,Yes,No,到目前为止，发给生产线的部品没有发生过出错的事，因此疏忽了每日的检查。,在作业标准塚规定包装作業者毎日1回对現物进行確認,接受领导的指示,成为担当時从领导处接受了做法的教育,No,No,No,問題状态：,的窗解説-,基本的思考方法,窓（1955年州立大学心理学者JosephLuftHarryIngham発表対人関係気事。後Johari窓呼。二人名前組合）,QM是沟通。但是即使是知道，但不能实施，不实施沟通的事情会产生问题。,窓,对実行、不実行能做、不能做进行分析,窓解説-,窓分析,問題解決类型自己分析,SystemofQualityREVIEW,SystemofQualityREVIEW,資料：QC的問題改善,QC的問題改善,认识问题,注意到因果関係的果为不同的事实,所谓解决問題、是找出因的行為将成为因的因素、如何控制是対策的為,観察,输出（結果）在場所观察。以时间观察输出的（結果）。,注意,重视直感。（経験和想法被证实。訓練也重要。）,整