人员招聘ppt课件.ppt

第4章人员招聘,授课时数：4,教学内容,招聘概述招聘过程招募渠道甄选应聘,招聘概述,什么是招聘？,招聘是企业根据人力资源计划，为得到一定足够数量的合格的职位申请者以便组织能够从中选择出最适合岗位要求与组织要求的候选人的一系列活动与过程,招聘活动示意图,招聘组织,1,2,1发现组织的招聘来源并有效的传递招聘信息（吸引）2个体提出职位申请（申请）,招聘与其它HR活动的关系,人力资源计划,工作分析,实施招聘,招聘的备选方案,培训、绩效管理、薪酬、员工关系等,招聘的意义,今天来应聘的人有可能日后就成为组织中的一员，所以招聘工作实际上决定着组织今后的发展与成长若在招聘环节中没有能够吸引到足够数量和一定素质的人来申请职位，那么组织的成功可能会延误招聘是一种双向选择的环节，它不仅对特定组织重要，对员工个人的成长也同样重要错误招聘会给公司业绩、公司形象、客户、员工的士气、成本、安全带来影响,招聘与人员配备（Staffing）,招聘策略,招聘已经不是单纯的事务性工作，而是一项战略性活动我们需要的是什么样的人才？我们如何能够招聘到他们？代价如何？,战略性招聘,分析人才市场的机会与威胁分析竞争对手自身人才吸引的策略,企业典型招聘源例子,一家美国大型农具制造商公司将中等规模的州立大学或学院的、有农村出身背景的大学毕业生作为其潜在经理人员的良好来源百事可乐招聘二流商业学校的毕业生天津的一家小型半导体制造商专门招聘从Motorola辞职或遭辞退的员工居住在工厂10英里半径范围内的、30-40岁的妇女商家以路人作为柜台服务员的招聘来源,战略性招聘,美国财富杂志曾经对27000名雇员进行了调查，从中评选出最适合工作的100家公司，它们的共同特点包括：向员工提供有竞争力的报酬为员工提供良好的培训机会员工有受到尊重和得到重视的感觉,招聘过程,人员雇佣过程图-Milkovich,组织HR需求,组织HR供给,GAP,人员配备选择,内部配备,外部配备,申请人队伍,合格申请人队伍,发出邀请,被接受成为组织员工,招聘吸引,筛选过滤,筛选过滤,招聘吸引,人力资源计划职务说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格,招募了解市场发布信息接受申请,选拔初步筛选笔试面试其他测试,录用作出决策发出通知,评价程序技能效率,招聘的程序,招聘信息发布填写申请表，初步筛选笔试面试（第一次、第二次）其他测试录用决策通知录取者和落选者,人员招聘的一般程序,程序设计,招聘前应考虑的备选方案,短期行动方案应急工（兼职工、临时工）临时雇佣临时安排现有员工（优化组合）加班加点从外单位借调,长期行动方案培训以提高技能和工作效率召回被辞退的员工转包生产合同,招聘管理中应注意的问题,招聘中的歧视性别歧视、年龄歧视种族、宗教信仰、出生地歧视婚姻状况歧视身高、体重歧视、残疾（人）歧视歧视与法律,把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者扩大组织内的职业机会公司能提供可供选择的工作安排提供就业安全感有效的同化,如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员,技巧,招聘应注意的问题,简历并不代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解公司给应聘者更多的表现机会面试安排要周到注意自身面试时的形象鉴别材料的真实性,人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计面试人员的培训人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）,人员招聘的管理工作,招聘管理,招聘金字塔,5,8,20,30,180,组织需要5名工程师,需要向8个人发出录用通知书（Offer）,实际接受面试的人数,发出面试通知的人数,需要吸引的职位申请者,招聘工作的评价,招聘的总成本与平均成本吸引来申请职位的合格人员数量及比例招聘完成比（是否达成了招聘目标）日后员工的工作绩效离职率、满意度调查,招聘渠道,招募渠道,内部,职务公布数据库管理层推荐,直接应聘者和被推荐者,工作广告,公共政策就业机构,私立就业机构,学院和大学,电子招募公司网站工作网站,外部,内部招聘,外部招聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,招聘途径,招聘途径,内部招聘,内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报人才储备,来源,方法,招聘途径,外部招聘,推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司,广告（媒体选择与设计）AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助中介机构上门招聘,来源,方法,几种常见招聘方法的比较,几种常见招聘方法的比较,招聘方法应用,招聘方法应用,招聘方法应用,甄选,甑选的过程,人员录用基本模式,逐步筛选淘汰模式信息累积综合评价模式,知识、技能和能力人格、兴趣和偏好,依据：求职者信息,外向稳重随和真诚对经历的坦率,五种主要的品格类型,录用甄选,收集求职者信息的技术,申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查,录用甄选,作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：精确性注意：避免非法的或不适宜的问题,申请表,信息收集技术,申请表和个人简历的优缺点,申请表,直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估,封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估,申请表,实例,你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？,申请表,审查申请表的指导性问题,他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？,申请表,申请表信息不完全或遗漏填写不清楚或被沾污过雇佣经历存在间断频繁的短期任职缺乏在某一岗位上所期望的绩效过去的经验与所申请的职位不一致,申请表或简历中所含有的危险信号,面试,评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析,面试的真正目的,如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格可提供茶、咖啡或快餐安排费用如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间通知侯选人他们将与谁见面告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时间,面试程序设计,致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了确认刊登招聘广告时确定的面试日期如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要求）分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试人充足时间做记录。,面试/笔试前的行政安排,面试的结构化程度：非结构化面试结构化面试面试的目的：选择性面谈（压力式面谈）评估性面谈离职面谈面试的内容：情景面谈与工作相关的面谈（Job-relatedinterview）对面试的控制：一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试,分类,面试,一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情景面谈,面试,面试的影响因素,第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应晕轮效应负面效应面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响,面试,求职者启示,准备最关键发现主试者的真正需要将你与主试者的需要联系起来先思考后回答仪表和热情很重要留下良好的第一印象记住你的非语言行为可能比你的语言内容传递更多关于你的信息,我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？面试中有多少时间是我在说话？问题协调得怎么样？如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？,面试,面试结束后，自问：,面试,仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行使面试规范化如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题,如何使面试有效,通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,面试的规范化,如何使面试有效,与行为有关的问法举一个当你的例子。讲述一下你的具体例子。你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法你对有何看法？如果你会怎样做？。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,如何使面试有效,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,理论性问题、引导型问题和行为性问题,如何使面试有效,可以消除面试过程中面试人的主观因素对录用决策的干扰与影响，增加招聘者的公平竞争验证应聘者的能力及潜能，剔除应聘者资料和面试中的一些“伪信息”，提高录用决策的正确性测试大体上可以分为智能测试和心理测试两种类型，如果说智能测试是对应聘者现有能力的测试，那么心理测试就是对应聘者潜在能力的测试,人员测试,职业能力倾向测试每一类职业、每一份工作对从事的人所具有的能力的要求不同，人们设计了针对不同的职业领域的能力倾向测试，用于人员的选拔、配置和职业设计，如一些职业要求任职者具备手指灵巧性的能力倾向，如打字员、银行出纳员等,个性测试不同的工作，有时需要不同的个性。如会计、秘书等岗位需要具备心细的品格特征；市场营销人员则需要有强烈的创新和开拓意识某人的个性缺陷会使其拥有的才能和能力大大折扣,心理测试,个性测试,自陈式个性测试卡特尔16种个性特征问卷投射式个性测试，即让被试通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，在无拘无束的情景中，显露出其个性特征的一种测试方法。测试中的媒介可以是一些没有规则的线条；一系列有意义的图片；一些有头没尾的句子；一个等待被试编制结尾的故事开头；罗夏赫墨迹测试,其它个性测试方法笔迹学血型学星座学仪器测量法脑电波法皮肤测量仪动作稳定仪测谎仪,心理测试,价值观测试通过此项测试可以深入地了解应聘者在选择就业（组织、职业、岗位）时的主要价值取向可以通过问卷调查获取此信息如薪酬、良好的人际关系、自由度等,职业兴趣测试霍兰德的职业兴趣测试将人的兴趣分为6种：实际型、研究型、社交型、传统型、企业型、艺术型情商测试，即自识、自控、自励、识他的能力,一般智力测试不同于一般意义上的智商水平的测试，它是对应聘者的数字能力和语言能力的测试；它主要通过词汇、相似、相反、算术计算等类型的问题来进行专业知识测试，即对特定职位所要求的特定知识和一般知识的测试；,智能测试,技能测试，即对特定职位所要求的特殊技能进行测试；如秘书的技能测试可能包括测试其打字、记录速度以及公文起草等方面的技能情景模拟测试,测试个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、勇于承担风险的倾向与信息敏感性、工作方法的合理性、创造思维能力主动性、宣传鼓动与说服力、口头表达能力、组织能力、人际协调能力、精力、自信、创造性、心理压力与承受性,情景模拟测试,公文处理无领导小组讨论,企业决策模拟竞赛法访谈电话访谈接待来访者拜访来访者,情景模拟测试,进取心、主动性、组织计划能力、沟通能力、群体内协调能力、创造性思维能力、团队协作、团队成绩心理素质、文化修养、口头表达能力、处理问题能力接待的态度、驾驭谈话的能力、快速处理紧急问题的能力、处理公私事的关系,角色扮演即席发言个案分析,情景模拟测试,心理素质、角色能力快速思维与反应能力、思维的创意与发散性、语言的表达能力、言谈举止、风度气质分析能力、决策能力、书面或口头表达能力,其他测试,药检测试酗酒测试爱滋病测试,人员筛选,雇佣疏忽而让雇主蒙受损失,被指控侵犯隐私或诽谤,平衡,背景调查身体检查,测试的信度和效度,信度（Credibility）指一个人在同一心理测量中，几次测量结果的稳定性和一致性一般智力测试的信度系数在0.9以上就可以认为该测试信度相当好；而个性测试的信度系数在0.8以上就认为该测试信度相当高一般包括三种信度重测信度等值测试信度半分测试信度,重测信度（Retest）即在不同时间实施同一测试，测试结果的相关程度不适用于受熟练程度影响较大的测试时间不易过长等值测试信度（Equivalent-form）即同一时间实施内容等值的两种测试半分测试信度（InternalComparison）同一时间，同一测试，等值部分,测试的信度和效度,效度（Validity）是指通过一个测试要测的特征的准确性，即测试结果与想要测量内容的相关系数；效度是一个科学测试工具最重要的必备条件：一个测试如果没有效度，那它就没有任何意义；一般效度可以分为效标效度和内容效度,效标效度（Criterion）是通过测试分数（预测因子）与工作绩效（效标）相关来证明测试是有效的一种效度类型；内容效度（Content）通常是指一项测试是工作内容的一个很好样本,因事择人，知事识人（官场思维帕金森定律）任人唯贤，知人善用亲近效应，任人唯亲月光效应（赢得一人欢心，失去众人信心）用人不疑，疑人不用信任授权尊重严爱相济，指导帮助绩效考核与业务指导关心、辅助,人员录用原则,人员录用,签定试用合同初步工作人员安排,新员工Orientation,试用期,试用期结束考核合格,签定正式雇佣合同成为正式员工,淘汰或离职,人员招聘的后续工作,新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？,应聘,结构性面试问题（一）,、关于应聘工作岗位你认为应聘岗位的工作内容有哪些？你为何要申请此岗位你有哪些资格、条件申请此岗位你的工资要求是多少你对我公司了解了哪些方面你为何要应聘本公司的工作,结构性面试问题（二）,、当前工作情况你现在工作吗