优势思维-问题分析与解决PPT课件

优势思维：问题分析与解决,-,2,学习是一种状态,-,3,优势思维系出名门,-,4,教材与学习流程介绍,描述问题,1,将描述的问题进行独立穷尽细分,2,按照严重紧急广泛程度进行评估,3,决定分析的起点,4,分别制订措施,5,快速通道,精益求精,思维技巧,Things,PreponderantLeadersThinkingProcess,-,5,小练习：直觉判断,街头偷窃无人管是A人多B道德下降C小偷水平高上司不喜欢我A应该努力工作B应该提反对意见为使下属转变敌对态度A多发奖金B少发奖金职业选择A赚钱行业B选自己兴趣行业准备买辆车，选择A宝来B君越C帕萨特DQQ从学生到总裁一共分A3步B4步C5步D6步E1步应对失业的做法更应该A搞好关系B攒一笔钱C多培训业务的创新方案至少有A3种B4种C6种D8种E20种,从直觉到流程,流程思维,创造性,分析性,问题,解决,解决,直觉思维,问题,判断,PLTP,PreponderantLeadersThinkingProcess,1,2,3,4,2,3,4,1,-,7,易得性信息促成直觉判断,易得信息促进直觉判断“容易被提取”熟悉信息/兴趣信息/细节信息/生动信息避免易得信息的非理性干扰歪曲的易得紧迫事情、事情本身；人际感受、不好事情,PreponderantLeadersThinkingProcess,-,8,流程和思维流程,流程的定义能够产生某种结果的一系列的行为流程的种类：生活、生产、行政、管理组织=多流程的总和流程管理=成功的关键五思维流程：形势、原因、决策、计划、创新,PreponderantLeadersThinkingProcess,-,9,优势思维技术全图,PreponderantLeadersThinkingProcess,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,PreponderantLeadersThinkingProcess,PLTP,-,11,问题解决专家是怎样炼成的,回忆你的一位好朋友，“问题者”他可能在企业管理中遇到困难或者曾向你提出个人生活烦恼写下其中1个最困难的问题各组匿名书写，用大白纸汇总张贴,PreponderantLeadersThinkingProcess,-,12,本单元回顾,从直觉思维转变为流程思维思考从输入到产出成功概率创造性思维即改变问题的要素善于运用信息和事实，分析真相与动机,PreponderantLeadersThinkingProcess,-,13,优势思维之形势评估,SituationAnalysisProcess,2,3,5,4,1,-,14,多事件形势,小活动：毒气事件形势判断=价值观判断立场：承担的角色责任优先：哪一种角色最重要,SituationAnalysisProcess,-,15,多事件的思维步骤,SituationAnalysisProcess,-,16,同一角色的多事件评估,影响程度（I）这件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎样？这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？紧急程度（U）如果我们不采取措施，问题的后果多快显现出来？如果我们采取措施，多快可以收到效果？我们需要多快采取行动或受到问题的影响？发展趋势（T）问题是否会变得越来越大或随着时间的推移问题会逐渐消失？这个问题会变得更大、消失或维持不变？,SituationAnalysisProcess,-,17,（参考）日程计划,-,18,领导者的角色定位,领导者的角色有哪些？（参考）领导者的角色重要性次序？（参考）领导者的时间分配？（参考）不同层次领导者的职能？（参考）,SituationAnalysisProcess,作业：在座各位每天的角色有哪些？顺序如何排列，投入时间如何？,-,19,形势判断案例：911事件处理,确定解决对策的处理方法，考虑影响程度（I），紧急程度（U），发展趋势（T）等，决定先后顺序,I,U,T,位,策略,立场：纽约市长,SituationAnalysisProcess,-,20,分蛋糕,SituationAnalysisProcess,-,21,通过细分化解为单独问题,复杂问题一般可细分两个方面：元素和流程按照部分细分、按照层次细分、按照类别细分按照时间、步骤、流程细分区分：现场问题是流程还是元素练习：执行力出问题的元素考虑和流程考虑？,SituationAnalysisProcess,-,22,价值观与能力的平衡,格鲁夫：可用韦尔奇：不可用,-,23,指导与支持的平衡,-,24,辩论是应该先讲还是后讲？,7,1,2,3,8,4,5,6,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,（延迟）,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,（延迟）,（延迟）,（延迟）,有利陈述,不利陈述,评价,（延迟）,（延迟）,（延迟）,（延迟）,Norman&Donald,1959,初始,近因,-,25,调查：离婚程序应该更难？,A：更容易、更难还是维持现状？,B：更容易、维持现状、还是更难？,Schuman&Presser,1981,NEW,-,26,优势思维之形势评估,SituationAnalysisProcess,2,3,5,4,1,-,27,以立场和细分技巧回答竞聘问题,1。如果副职比你年青，而且好象比你更有抱负，更有激情，你将如何对待，如何合作？（现场解答）2。如果工作布置下去，员工不落实或消极对待，如何处理？3。作为一个分公司的领导，请问您如何攻克自己所在分公司目前最重要的短板项目？4。你认为分公司内该如何开展和谐工作氛围？5。目前，公司上下都非常重视执行力方面的工作，您认为分公司该从何处着手，落实执行力？真正开花结果。6。作为一个部门的领导，请问您如何理解“要管好别人、先管好自己”？,SituationAnalysisProcess,-,28,模糊事件形势：通过提问发现真正问题,Skill:Bulleyes,问题,问题,问题,问题,SituationAnalysisProcess,-,29,常见模糊问题,管理路线的核心技术专家的特质沟通的基本等式谈判的本质挫折情绪管理的核心作业：公司企业文化之核心,SituationAnalysisProcess,-,30,挫折恢复的步骤曲线,吃惊,拒绝、否认,接受,敏感区间,新想法,情绪反应,时间,未了事件,-,31,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,PreponderantLeadersThinkingProcess,PLTP,-,32,归属策略与确定起点,-,33,练习：问题的策略归属/起点,PreponderantLeadersThinkingProcess,-,34,形势评估应用,作业：对现场问题进行RCAP分析,“完成个人事务排列表”“完成现场问题的归属”,课题：这一策略还可以用于哪些问题的解决？时间：10分钟,SituationAnalysisProcess,-,35,小结：优势思维之形势判断,1,2,3,4,5,SituationAnalysisProcess,优势思维：问题分析与解决金树松作品,-,37,小案例：快速原因分析,灯不亮了！,CauseAnalysisProcess,-,38,原因分析方法介绍,原因盾牌,试错法,专家/实验法,比较法,原因,CauseAnalysisProcess,-,39,优势思维之原因分析,CauseAnalysisProcess,2,1,4,3,5,-,40,原因分析1P3C法,什么事物什么部分出了什么问题？,什么相似的事物可以比较？,相对比较对象而言，什么是发生问题的事物所独有的,线索推断了什么可能原因？,关键提问,CauseAnalysisProcess,-,41,如果一个流程、对象或产品出现了意想不到的问题并且相似的（可用来比较的）流程、对象或产品却没有出现这种问题那么这个流程、对象或产品一定是有某个特别的事情发生，从而导致这个问题的发生,比较分析法逻辑,CauseAnalysisProcess,-,42,比较内容：五个价值点,全方位描述清单：信息的收集非常关键,哪些人,程度,时间,哪里,明确-涉及到什么人物-涉及的关键人地点-在哪里发生的时间-什么时候发生的范围-问题的程度广度,什么,CauseAnalysisProcess,-,43,可能的原因,观察到的事实,比较对象,是、不是，或？,不是,如果,是真正的原因,他能解释,检验可能的原因,CauseAnalysisProcess,-,44,检验原因：Y+Y=N,检验可能的原因,CauseAnalysisProcess,提问法：集体事故问题描述：什么事情的什么部分出了问题？全方位问题描述偏差内容比较不同点相关变化时间可能原因1谁主持的事情出了偏差2关联人是谁3偏差出现在何处4偏差发生在事情哪部分5第一次什么时候发现6何时再出现7在生命周期哪部分8发生偏差的程度9偏差影响广度10趋势如何检查问题可能的原因12345678910验证原因1原因2原因3,人物,地点,时间,程度,PLTP,-,46,比较发现原因的经典成果,明确-涉及到什么人际要决/说服手段研究人物-涉及的关键人（团队案例）九角色团队成立就注定了失败地点-在哪里发生的（略）中东为什么老是打仗时间-什么时候发生的职业规划关注时间点范围-问题的程度、广度和趋势暴力事件为什么团队责任心下降？,CauseAnalysisProcess,-,47,被试对问题的回答平均值,Festinger，1959,CauseAnalysisProcess,-,48,NEW,-,49,原因分析：案例1博士乞丐案例2如何戒掉赌瘾，不协作,对原因类问题进行五个方面的原因估计,课题：找出可能的原因发表：用chart发表时间：10分钟,原因分析应用,CauseAnalysisProcess,-,50,小结：原因分析,CauseAnalysisProcess,2,3,5,4,-,51,好丈夫的标准,英雄救美打跑臭流氓1次送给美女999玫瑰拒绝美女诱惑3次接送上下班2年照顾生病的女友6个月学习法律，为我的事业提供支持,DecisionMakingProcess,-,52,好员工的标准选3项（视频）,1。勇敢但不计后果2。点子多但不听话3。踏实但没有创意4。有本事但过于谦虚5。听话没有原则6。能力强但不善于合作7。机灵但不踏实8。是将才但有野心,-,53,优势思维之决策制定,DecisionMakingProcess,3,4,5,2,1,-,54,决策制订FCAR步骤,Criteria标准,Alternatives选择,Risks风险,DM,Focus聚焦,DecisionMakingProcess,要对什么进行决策？结果,决策的标准是什么？因素,哪一个选项更优秀？,可能会有什么风险？,关键提问,-,55,案例操作演练,选择女友参考样本（材料1）选择投资方向参考样本（材料）决定是否买房、调动职业决策参考信息（材料）,DecisionMakingProcess,NEW,-,56,关于标准的确认,DecisionMakingProcess,限制,法规,要求,约束,优点,特点,满意,希望,更好,更多,结果,条件,-,57,1,2,3,4,5,6,-,58,能力族结构图,目标与行动族,帮助与服务族,管理族,影响力族,自我概念族,认知族,成就导向主动性信息搜寻关注流程,影响力关系建立,自信灵活性,演绎思维归纳思维专业技术,培养人才团队合作,人际理解客户服务,分级典型行为A-15行为程度B-15C,-,59,评价风险,严重性如果它发生的话所产生的影响,可能性领导者对某个事情发生的机会所做的估计,-,60,关键优势,预测并评估风险分析可能选中的备选方案的潜在风险并评估风险。,效果,风险,DecisionMakingProcess,决策制定工具表决策目标描述：为开设客服中心备选方案在旧金山租办公室A：B：C：决策标准限制条件信息继续停止信息继续停止信息继续停止期望要素权重信息记分得分信息记分得分信息记分得分总计总计总计风险评估PIPI,DecisionMakingProcess,PLTP,-,62,作业：模拟决策（微软选人）,“进修学校、买车、买房、旅游、选职业、选岗位”,课题：制订标准，选择满意决策，进行团队决策分析，使用有限信息发表：用chart发表时间：10分钟,优势决策应用,DecisionMakingProcess,-,63,决策工具容易出现的问题,标准的原则和期望界定标准的数量区分权重如何确定？风险如何确定？苏格拉底的启示单次决策与多次决策关于决策的案例（视频）,DecisionMakingProcess,-,64,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,PreponderantLeadersThinkingProcess,PLTP,-,65,小结：决策制定,DecisionMakingProcess,3,2,4,5,1,优势思维：问题分析与解决金树松作品,-,67,优势思维之计划分析,PlanAnalysisProcess,4,2,1,3,5,-,68,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,PreponderantLeadersThinkingProcess,PLTP,-,69,小案例：高层宾馆火灾,建设一座高楼，潜在问题为火灾，如何处理？企业工作失利，如何处理？开发项目可能失败，如何处理？,PlanAnalysisProcess,-,70,快速计划分析步骤,我们要完成的任务是什么？,可能出现什么问题或麻烦？,为了不让问题发生，我们可以采取哪些措施？,为避免或减少问题发生所带来的损失，我们有哪些做法？,关键提问,PlanAnalysisProcess,-,71,明确可能的原因,可能性原因,预防措施,潜在的问题：高层宾馆发生火灾,PlanAnalysisProcess,-,72,关键路径案例：从平民到总统,NEW,-,73,问题与机会的把握,秦池危机：1川酒入鲁2勾兑和固体发酵3散酒包装,PlanAnalysisProcess,-,74,优势计划工具,计划目标：精确法工具表行动计划潜在的问题/机会可能原因预防性/建设性应急性/利用性预警行动行动行动步骤/关键环节时间职责,PlanAnalysisProcess,-,75,视频案例研讨（沙漠探险）,“网络征友探险”计划分析,方法：使用计划分析表格发表：用chart发表时间：10分钟,优势计划者,DecisionMakingProcess,-,76,运用计划技巧解决问题（样本）,第一组要参加考试；第二组协调上班和看世界杯；第三组年中与下属谈绩效；第四组准备新官上任；第五组挖竞争对手一经理；第六组拜访一个大客户,第七组准备辞职创业第八组准备结婚或者要孩子第九组准备上马一个新项目第十组准备假期出行旅游第十一组参加一次竞聘第十二组完成应标项目,-,77,小结：计划分析,PlanAnalysisProcess,4,2,1,3,5,-,78,优势思维之创造性思维,CreativeThinkingAnalysisProcess,5,2,3,1,4,-,79,莎士比亚问题,一二三四,CreativeThinkingAnalysisProcess,-,80,创造性思维的组织困境,经验的障碍文化传统：大猩猩的惯性思维人员背景：斯坦福大学-角色扮演实验创新风气：站立的士兵历史限制：火箭与马屁股,CreativeThinkingAnalysisProcess,NEW,-,81,创造性思维的个人困境,个人思维的四个概念障碍一贯性：保持思维适当的一致-纵向思维承诺：基于过去经验知觉，共性的忽视压缩：人为制约，从背景分离满足：非好奇性，思维偏见,CreativeThinkingAnalysisProcess,NEW,-,82,创新方案制订,Criteria标准,Mind主意,DM,Focus目标,要对什么进行创新？,决策的标准是什么？,可以产生哪些新主意？,哪一种方案更优？,关键提问,CreativeThinkingAnalysisProcess,Alternatives选择,-,83,产生更多备选方案,整合不相关特质，从五个问题元素着手关系算法：运用连接词，在一个问题两个元素间建立关系如，顾客-服务的联系,在之中，和，为了，通过，有时，然后，作为，之前,CreativeThinkingAnalysisProcess,-,84,产生方案“顾客服务”增加服务方案,在之中：在顾客之中服务和：顾客和服务为了：为了顾客服务通过：通过顾客服务有时：有顾客时候服务然后：顾客然后服务作为：作为顾客服务之前：顾客之前服务,顾客聚会时服务有顾客就有服务客户的需求类型服务渠道服务时间、地点顾客反应后服务服务心态服务时间,CreativeThinkingAnalysisProcess,考虑问题的五个要素创新,-,85,产生更多备选方案,CreativeThinkingAnalysisProcess,NEW,问题,本身,人物,时间,地点,变化,形态学综合法改变五个要素要素,形态学综合法改变要素,NEW,-,88,解决现场提出的创新问题,“1、与上司沟通；2、改变生活坏习惯；3、员工招聘”,课题：使用连词法/整合不相关特质发表：用chart发表时间：10分钟,创新思维,CreativeThinkingAnalysisProcess,-,89,总结：优势思维技术,PreponderantLeadersThinkingProcess,1,2,3,4,5,-,90,（检查小练习）直觉判断,公司文化更强调A创造B成就C价值D人本偷窃无人管是因为A人多B道德下降C小偷水平高上司不喜欢我A应该努力工作B应该提反对意见职业选择A赚钱行业B选自己兴趣行业准备买辆车，选择A宝来B君越CQQ从学生到总裁一共分A3步B4步C5步D6步应对