江苏广电访谈笔录汇总.doc

83 / 84目 录目 录1石卫平 电视节目采购部主任2张 华 财务资产部主任5张新民 总编室主任9陈 辉 电视传媒中心副总裁13景志刚 电视传媒中心副总裁14凡 兵 副总编辑（台级）15肖 泉 副台长17戴听祥 副台长19陈林康 公共频道总监21蒋文博 电视专题部主任23韩文根 报刊中心主任25刘为民 覆盖办主任28蒋晓平 电视传媒中心卫视频道总监30高顺青 新闻中心主任32李 响 电视传媒中心城市频道总监34许承勇 电视传媒中心付费频道总监35李顺扬 广播传媒中心交通频率总监37夏 冰 广播传媒中心音乐频率总监39张海宁 广播传媒中心综合办副主任42汪寅生 广播传媒中心新闻综合频率总监46肖 亮 技术管理部主任49汪寅生 广播传媒中心新闻综合频率总监52许涯文 广播传媒中心经济频率总监55张 践 新闻综合频道副总监 盛世文化副总经理58张伟进 电视传媒中心体育休闲频道总监60李 路 影视中心电视剧制作部经理62陈周明 电视传媒中心影视频道65张红生 电视传媒中心综艺频道68李文明 电视广告中心主任70孙 华 广电网站总监74高喜军 广播传媒中心健康频率总监76蒋 宁 广播传媒中心文艺频率总监78张苏明 副台长80李声 人力资源部主任83刘旭东 办公室主任86江苏广电项目现场访谈整理石卫平 电视节目采购部主任参加人员：林海峰、平浩时间： 主访：林海峰整理：平浩=部门职能部门职能： 采购； 外构节目编排； 电视剧宣传策划； 向地方台销售节目（买江苏版权，随机卖，收入占购片费用1/10，；每年1亿的购片费用 ）节目采购部属于电视传媒中心，负责所有外购节目的采购。电视剧采购：业务员收集信息（不指定频道，统一为集团采购）审定 填申请表领导批准采购采购主要是把观众认为重要的东西采购回来，由节目编排考虑频道的品牌外购节目主要是电视剧、电影、动画等。电视剧的量最大，虽购买价格高，但可以复播。另外大众性强，广告好卖。目前主要采购电视剧，原因：广告客户不成熟，要求广告的受众多，导致我们在选择节目时也要大众化。电视剧正好满足这个要求。所以采购最多的是电视剧，此外电视剧购买后，可以复播。栏目一般复播比较困难。盈利模式广电市场免费频道的盈利模式：广告、收费栏目。赞助大型活动，实际上还是通过购买转播权，来拉广告盈利。收视率靠尼尔延森和央视索福瑞统计我们的优势目前我们有品牌，广告客户不看具体的节目单，看栏目、频道的品牌。我们的核心业务还是要自办节目。但自己制作的节目外买很困难，栏目要适应全国观众的口味很难。我们的问题目前省台没有网络，我们的节目要借助地方的网络。台长认为，网络覆盖比节目还重要。做事业和做企业的人在地位和收入上的怎么平衡？搞事业的人要保质保量，目前通过指导性收视率考核，制定一个合理的考核标准，其制作的过程和流程和企业化运作都是一致的。 频道情况目前4个频道都是靠广告。其他2个频道，还到不了专业化。公共频道和体育频道目前公司化运作公共频道产生的背景就是要撤掉县级台，只给2小时的地方新闻，其他转省台的节目。限制其发展。由于此背景，其推广的很快，节目覆盖率很高。如果让其广告收费，抢省台的广告收入。目前新闻中心是事业单位，其他中心是企业化运作。新闻中心不好用指标考核。舆论导向必须控制。时政新闻必须要控制。可以给一个固定时段进行舆论宣传，其他时段企业化运作。其他信息公共频道靠收费栏目收费，没有广告收入。一次销售，我们是二次销售。体育频道也刚起步，cctv5也不赚钱，投入很大，也不赚钱中央电视台收入60亿，cctv1占40多亿，其他频道都是在赔钱地方台在业务上除受广电局的领导，还受地方宣传部的领导江苏广电项目现场访谈整理张 华 财务资产部主任参加人员：林海峰、阙秋莲、平浩时间：2004/07/14（15:3016:30）主访：阙秋莲整理：平浩=集团情况集团有六大职能部门、9个事业部、25家独立核算单位，孙公司43家去年收入7.2亿，利润6000万。总资产15亿，负债5000万，净资产14.5亿原来是事业单位，靠拨款；2001年成立集团后，自收自支。我们的核心靠4个频道和6个频率的广告收入。目前要做：建大楼和整网络。本人到任后工作去年7月份，财务部门才组建。本人去年来，目前财务部56人。到任后主要工作：1、资金集中调度资金想搞内部结算中心，目前资金成本太高（10年6000万资金利息），此外，没人了解避税问题，文化事业税（3南京台不交），将去年为公司节约1000万。节约成本；监控资金流动；盘活资金。2、信息集中使用信息集中利用：上用友网络版，即使反映内部信息。当时，许多单位不愿上。今年1月开始上，到6月1日，包括相对控股的公司也上了。但目前其预算管理模块不行。3、人才集中使用人员的集中调配：提出的会计委派制得到以前董事长肯定和支持。真正开始今年3月，各事业部财务部主任都是我们委派的。实行年薪制。增加一些管理成本，但管理效益明显。提出“四个管理”：1、预算管理预算管理：目前只是对日常经营预算，准备搞金融预算。每年一月向职代会汇报决算和预算情况。全面的契约管理预算用收视率来卡2、核算管理核算管理：到任后进行建章建制，3、审计监督审计监督和内部控制：目前较差，工作主要在定规则，主要是审计监督不够。请外部事务所花费不少，效果不好。4、投资管理投资管理：目前还是比较弱，目前还是行政思维，不是市场思维。在对外投资上，内容产业还是我们竞争优势。我们核心做内容，做技术和网络我们做不过电信。目前都在搞数字电视，集团内部要求投入2800万建数字电视平台，一年前投，实际不能产生效益。和时代华纳合作建立盛世院线，把外面的钱拉来搞好投资的办法：组织机构健全（董事会、监事会健全）现在都把董事长当作官当。对外投资，分管台长当董事长；目标责任明确；检查监督跟上。问题 核心广播电视业务执行事业单位会计制度（不提折旧），其他执行企业会计制度 组建集团时，各广播频率还是独立运作，目前广播收入达1亿。还不能为集团做贡献，怎么整合广播？ 9个事业部中，除了电视台外，做的好的单位都离我而去，差的单位靠过来要我们养。 目前新投资项目都很少。一朝被蛇咬，投资比较保守。 目前我们核心产业频道和频率没有放开，交广网、交通台发展都很好，不想让外面进来。这方面我们落后于南京台。 观念要更新，我们是传媒集团，不是电视台 电视台内部血缘关系复杂，很多人都是夫妻、父子等。 目前报刊中心下属的报刊都是法人，而报刊中心却是非法人。报刊中心觉得没法管下面。有人想把报刊中心变为子公司。 感觉内部流程不顺，战略规划比较弱 新闻中心怎么从广告中分的利润。1860新闻，180块一点。江苏新时空，工资成本总额定；央视新闻联播采用量；收视率（增量部分奖励）。本人期望1、可顿是本人牵头，从中受到很多教育，我们希望多沟通 2、帮我们理顺内部资本关系 ，减少行政色彩；3、健全公司内部的法人治理结构4、统一会计制度（我们用事业单位会计制度，如果用企业会计制度我们的利润还会少；白条）5、内部控制制度健全6、全面预算管理制度7、财政税收制度其他每月开经济运行分析会；每月开座谈会，互相启发一些南京零距离卖了1亿8千万广告，江苏卫视今年上半年广告收入1.4亿岗位工资在集团内部比较平衡，年薪差距主要在绩效年薪上。广告部主任上半年收入3.1亿。目前搞广告管理软件，只要播出广告，就挂应收。江苏广电项目现场访谈整理张新民 总编室主任参加人员：林海峰、阙秋莲、平浩时间：2004/07/14（16:3018:00）主访：阙秋莲整理：平浩=我国广电行业问题我国广电问题：1、收入单一，广告收入占到9095。应该有其他产业支撑。目前江苏84。其他15可能有泡沫。报刊收入增加中国广电100模式，迪斯尼433或5222、全国三产的开发几乎没有成功的例子。总台成立时，实际是政府把包袱推给企业广播没有对集团贡献，其钱不知道去哪里。相反从电视要好处：把网站要去；其上星费和下传费靠电视；要求电视给其做广告。3、从事业向企业转轨过程中事业单位只要争取到项目，就有钱，通过消化成本来找到利润。目前集团内部事业单位只是向总台要项目。4、省级宣传部是我们主管。不懂经营，下指令。根本不承担经营结果。标准的事业单位指挥企业。电视实际上没有任何补贴。一个好的广电是线形，不像报纸（广告可以不看），决定其必须是均匀分布，政府指令使得我们可能还要退赔广告。希望做方案时，考虑这块的成本放进去。上面管办不分，下面也是管办不分，就我们分了5、覆盖问题政策多变，一任领导一个想法地方发展不同，宽度不同卫视落地预算3000万，原来80万，当时仅杭州落地150万。当时标底是220万。靠行政力量200万拿到。各地进行招标。卫视在省外目前各地搞招标。在省内，除了卫视外，有些地方抵制。省内管办分离，不愿意为行政作为得罪地方，不愿多事6、中国广电受政策影响太大条块分割带来严重问题。央视和乡广播战制造一个节目其直接成本应该一样，实际上央视远远低。原因：央视到，盛情款待；传输是各级政府出钱，收入归央视。当初政策：一地一网，一地一塔。网给地方，塔给省台。网赚钱，塔赔钱江苏广电的困难 我们的频道在全国省级台中算少的，资源少； 南京文化多元化，全国27个省中平均电视收看时间最短，图书销量全国第一；报纸销量第一，南京报纸竞争十分激烈 领导更换频繁，本来政策是人治，加上领导更换频繁。现在领导的年龄大，请做咨询，是基础性工作，不是短期行为。中国是“明主政治”， 南京台的实力强，在全国省会台里处于领先地位 人才结构惊人失调。很多人还是只要会做节目就是老大，没有市场意识。目前还是节目制作人员过多，版面管理、受众研究、战略规划的人非常少。我国广电模式山东模式：管办不分浙江模式：频道负责制，频道之间打架，总体收益不高江苏模式： 南京零距离，打造频道发展趋势和挑战1、付费频道靓装频道是我争取下来的，目前还在烧钱。我们害怕失去这个机会。原来准备2005年全国铺开，可能要推迟；如果付费电视发展，对我们盈利模式将是严重挑战。其盈利模式：互动，靠收费。机顶盒推广先普及4050元，有开发商承担，其分享收益和参与股份2、直播卫星推行不可能3、以后电视行业的制播分离是趋势，电视就有总编室和播出部就行，在内部成立各栏目的制作公司，向其买电视栏目。栏目也可以向外面的机构卖。目前这个机会已经成熟。4、整合地方网络。只要可以目前明确按照市场规则，问题就好办。如果现在网络独立成为一个公司，其可以制定交费标准，按照市场化规则运作，问题就可以解决问题内容制作是我们的优势，节目得过不少好评。目前内容节目主要是没有营销能力。报刊：还是思想没有转变；不会市场推广其他电视剧市场化，制播分离，一个频道可以一天都放电视剧，人工成本很低。目前各频道抢电视剧，为了打造第一频道，像城市频道倾斜，其进行首播。影视频道播2轮电视剧，公共频道播3轮电视剧。目前资源分配矛盾不大，当是和新闻中心的有矛盾。他们不愿意播广告。其观念上远远没有跟上。讨伐中宣部；沙叶青江苏广电项目现场访谈整理陈 辉 电视传媒中心副总裁参加人员：阙秋莲、杨学锋时间：2004/07/15（9:0010:00）主访：阙秋莲整理：杨学锋=电视传媒中心现状今年要引进外部资金5000万元，估计连1000万都很难达到即使引进资金，引谁的，合作做什么项目，怎么样的形式都不明确广电总局允许GDP上1000亿的城市办地方台。江苏省内城市强（苏州，无锡，常州，南京，南通），市台对广电集团不利行业特点 技术对广电行业的影响巨大 电视传媒中心的核心资源是名策划，名制作人，名主持人，广电没有相应的好机制来把握，培养他们江苏广电项目现场访谈整理景志刚 电视传媒中心副总裁参加人员：刘海东、杨学锋时间：2004/07/14（16：0017:20）主访：刘海东 杨学锋整理：杨学锋=电视传媒中心现状电视传媒中心实际就是江苏电视台和有线电视台合一。管辖的范围大。副台级别，组织结构而言，与总台共享一切平台。是事业部。总台收入80-90%来自于电视传媒中心，7个频道，7部门。内部统一，外部竞争。反例：湖南广电，内部竞争，成本增加，效益下降。电视传媒的特点 1）核心竞争力是内容。局部优势，整体劣势。江苏广电在做机制调整，没做体制上变化，收效小。县，省台地位逐渐弱化，市台在夹缝里奉源。江苏广电是有危险的，电视的生存的前提是大的整合。电视在省内能否整合，如何对全省的广电资源进行整合。2）电视传媒的重点是内容。核心竞争优势是人，人靠机制来保障，机制靠体制来保障。要做好责，权，利的分配。对广电集团的想法 战略要解决企业目标，目标确定后对经营等环节都有重要影响对行业的判断1）付费和免费频道是个矛盾，免费太发达，付费频道生存空间较小。2）战略和机制（绩效与收入一定要挂钩，给人才的平台提供很重要）江苏广电项目现场访谈整理凡 兵 副总编辑（台级）参加人员：刘海东、阙秋莲、杨学锋、平浩时间：2004/07/15（8:4010:00）主访：阙秋莲、刘海东整理：阙秋莲 =职责协助台长负责电视传媒中心的行政、管理工作，具体负责节目采购、覆盖办、大型节目内容面临的竞争威胁1、 上有中央台，下有地方台，表现在网络竞争、新闻类节目、网络终端封锁2、 收入结构短期内改变很难3、 电视剧制作困难，缺乏政策上面的支持，（曾经有政策支持促进国产电视剧的先例）。4、 2005年数字电视整体平移5、 网络整合如果不顺利，则没有任何生存空间6、 电信力量的侵入解决办法1、 省政府有意向将省内网络进行整合，通过成立国有独资公司，由省局直接管理，将全省网络整合起来，台网分离，电视台平等地参与市场竞争。2、 战略上做东南地区区域性的传媒核心竞争力1、 内容制作内部不做同质化竞争，合理配置资源，不同的节目和部门有不同的目标，精品节目要保留；从体制上提高和保证人才素质的提高，以及合理引进人才；集约化生产，如广播频率负责制的推行等有自制电视剧的实力，如对决、天龙八部（合作制作），电视剧制作中心2、 充分利用本土化资源（贴近生活、文化趋同）未来将要完成的几件大事1、 促进网络整合2、 卫视覆盖问题：巩固已经落地的地区，开拓新渠道，主要覆盖东部沿海地区，华东省会城市以及地级市78%有效覆盖3、 广电大楼的建设4、 资源的占有（包括模拟和数字模式的资源）江苏广电项目现场访谈整理肖 泉 副台长参加人员：刘海东、平浩时间：2004/07/15（9:0010:00）主访：刘海东整理：平浩=分管工作分管集团总编室、报刊中心和影视中心（电影制片长、电视剧制作公司 、音像出版社、盛世院线）、网络中心（干线网）1、影视影视中心今年刚刚成立，拍5部片子。未来电影会逐渐放开，电影要跟上2、院线准备搞国内最好的电影院3、电视剧电视剧成立一个公司，搞成影视制作中心。目前已经投拍100多集。以前拍是为了获奖，现在主要考虑商业。目前国内电视剧的制作主要国内民营企业，电影、动画主要是国外公司4、动画动画片我们准备加大，将成为我们制作的重点。准备成立动画工作室。目前少儿频道没有内容。5、网络网络经营：目前只有干线网，没有到底。我们作为发起单位，成立网络总公司，网台分离。目前只有1/3带宽利用，搞一些视频点播、网上购物等增值服务。我们可能做到相对控股，收入要占我们510。三网合一是未来趋势，但短期不行，但相互渗透是肯定的。6、其他我们还有一个资料馆，准备数码化，为以后的制作提供原料。影视基地成为拍摄、旅游和影视人才培训基地，希望你们在战略规划中考虑。问题 以前是频道经营。一次销售。频道经营在一段时间还会增长，但增长幅度会越来越小，原因：频道越多，频道稀释越来越明显，此外一旦数字电视发展起来，盈利模式一旦确定，我们面临的冲击很大 以前制作影视剧，不重视发行。 我们到底是做内容运营商，还是也做网络运营商？优势我们核心竞争力：播出机构和内容我们优势：新闻、娱乐、服务制作方面的优势：人员、设备等江苏广电项目现场访谈整理戴听祥 副台长参加人员：刘海东、平浩时间：2004/07/15（11:0012:00）主访：刘海东整理：平浩=广电产业情况广电未来的发展趋势目前在探索阶段。目前广电还是人治，谁在位上，他的思想就是广电思路。领导的变化，导致政策变化。主要是艾知声、吴冷西时期变化很大。目前全国江苏和浙江两个集团发展最快，其他集团在观望。徐光春说江苏模式好，做到管办分开，要全国学习。但要走国外媒体发展道路，江苏走对路。总局虽然嘴上说应该管办应该分开，但实际不做（广电总局就没有实现管办分开，广电总局和广电集团就没有分开）。中央没有明确的说法，虽然喊“政企分开、行政和事业分开”，但实际上走得不快。战略规划要解决的问题我认为，战略规划要明确：1、 一定要重视我们的政治地位办台的宗旨必须明确，性质不能变，党的宣传机构。如果这点做不好，政府不满意，政府就不重视我们（领导要我们帮助维护其形象）。政府不在乎电视台那点广告收入，必须要明确政治导向。这块只能强化，不能削弱。我们的政治地位很重要。战略规划一定要突出我们主流媒体的形象。10年之内，国家的政治体制不会有变化。2、 理顺机构目前虽然总台有了，除了有线和无线电视融合，其他还是沿用以前。我认为，还是要走合业经营。国外做到：全面整合资源，资源高效利用。集团35年内如果还不能实现资源整合，不行3、 事业单位和企业单位分开事业：新闻宣传很明确就是事业单位。难点是频道，它事业和企业行政都有。现在的3个频道（城市、综合）是事业化单位企业化运作；公共、体育、靓装、少儿频道采取公司制，企业化运营。希望解决这个问题。4、 管理问题目前比原来的电视台还难管理，集团管理怎么管5、 新闻宣传怎么发展新闻宣传今后怎么发展？作到什么程度？应具备什么样队伍？广电集团承担重要的政治任务。政治任务完成好，可能获得很多政府资源。国外媒体也是这样，也具备政治宣传任务。不惜工本投入新闻，有了地位，才能拉到广告。国外是按照制作、播出来划分，采编完成后，稿子给广播。不像我们频道、频率分开。要改，可以做，主要是长期形成思维定势7、人才近几年面向全国花钱招主持人，目前我们在高级人才引进很缺乏，主要是缺乏有名的主持人、记者和编剧。目前我们没有一个明星。但明星的培养不是我们一代领导人的任务，35年培养不出来。人才是一个台水平高低标志，之后是组织体制和机制，再深层次是领导的决策和水平。8、名牌我们没有名栏目和精品栏目，在全国有35个名牌栏目，在国外一个频道就是靠一个栏目我们还要要打造一个最有影响力频道。最应该做好的是：江苏卫视，而主打的又是卫视的新闻江苏广电项目现场访谈整理陈林康 公共频道总监参加人员：刘海东、平浩时间：2004/07/15（15:0016:10）主访：刘海东整理：平浩=公共频道概况2001年7月1日，正式开播。原来4级办台，资源浪费太大。中央要控制，媒体太多，舆论不好控制。取消县级台，压缩市级台（保留23频道），允许省级、市级开公共频道，每天提供2个黄金时段有地方台插播地方新闻。当时命令7月1日必须开通。后来领导变了，政策也不了了之。我们按照上面的指示办了，开通公共频道。本来台里不想投入，害怕地方抢广告，空转。周台长来后，觉得要收回成本，还是要运作起来。本人是竞聘上岗，目前完成上半年就完成了全年指标。盈利模式盈利模式：不是硬广告，进行软广告。白天主要是健康医疗类的信息（医院推介、医药、药品）每年1000万。广告主觉得价位低、覆盖广。晚间做一些栏目类（房地产推介，10分钟，厂家买断时段；准备搞类似的轿车类节目，）和电视剧（都是播了好几轮，害怕损害其他频道的收视率）经营方式优势：平台低，我们在江苏的覆盖率最高。并且提出服务市县口号，对地方台威胁小，地方台乐于接受。频道定位在：生活服务类。经营定位：错位经营、拾遗补缺（我们只有2000万广告，其他频道几个亿）我们是独立经营的，其他频道主要是把节目做好，而我们主要考虑效益（比如：各种广告）。他们主要考核收视率，我们要考虑成本、收入。以前我们只知道花钱，不知道挣钱。实际我们可以利用很多的资源（例如：大型活动直播时标牌广告等）公共频道独立经营后，各栏目也搞承包经营。还准备搞筑巢引凤。关于改革光电行业是国企改革的最后一个堡垒，本来广电人应该是思维活跃的，到了改到自己头上，就犹豫。江苏广电改革方式：建议把各频道进行独立经营，成立协调机构。光电集团应该先打散，独立经营；之后再通过互相兼并，进行整合，就会上新台阶。我觉得电台的经营模式值得借鉴。电台从700万到目前的1个亿，主要是每个频道的都独立运营。当然为避免相互打架，需要集团进行协调。如果独立经营，领导还有考虑稳定、怎么安排中层干部的问题。建议把多余的人养起来。其他新媒体在目前的可能发展缓慢（数字电视发展缓慢）改革开放了，广电总局在处在清政府时代，提出的口号新先进，但实际啥也不懂。江苏广电项目现场访谈整理蒋文博 电视专题部主任参加人员：刘海东、平浩时间：2004/07/15（14:0015:00）主访：刘海东整理：平浩=部门介绍我们是在今年春节后才组建，我们在电视传媒中心之下，主要是制作专题片。我们就相当与总台的大摄制组，直接领导是传媒集团我们制作的专题片，战线长、投资大、质量要求高，目标是在获奖或是在央视播出设立其目的主要是打造台的专业水准、台的制作水平，反映江苏台的形象。要做一个成一个。不要求经济效益。要社会效益、品牌效益和电视台形象。目前我们要在主旋律上打造一个平台。只有利用这个平台，才能被国内同行认可，也容易吸收外来资金。目前有12人，两难：一旦上项目要很多人；项目一结束，很多闲人。其实我们养编导、策划人员，真正的制作只要有钱就能请到人。目前在作郑和下西洋梅兰芳投资都是200万以上，中国在国外卖的主要是主要是记录片、专题片，电视剧没人要。在国外获奖的中国片子是：自然类、人文类。但其时间长、投资大核心能力内部核心能力：对题材选择、把握和决策；以及项目的运作管理。制作不是我们重点。人才问题我们对人才不是不重视，关键是让人才感觉到在被重视。很多人才不是在电视台的编制范围内，必须要有保障机制和奖励机制，否则，没有安全感，只能非常功利地去干活。需要让其有归属感。我们的基础不错，关键是要我们人才们有安全感和归属感目前在一线干活都是编外的，编制内的要么是领导，要么是支持服务部门。人员编制分为：台聘、频道聘用和栏目聘用。台聘和在编人员几乎没有差别，频道聘用和栏目聘用几乎什么都不是，和前两者差别太大。编外人员遭歧视，使其有严重的“二流公民”感觉比如：借磁带，外聘人员不给借，必须要正式员工借；身份识别（出入证颜色）；不签合同这个行业的人员都是在35岁以下。其他财务怎么做好服务工作？现在的财务、人事部门是领导部门，大权在握。财务的规章制度都是财务部闭门造车。江苏广电项目现场访谈整理韩文根 报刊中心主任 参加人员：刘海东、平浩时间：2004/07/15（16:3017:40）主访：刘海东整理：平浩=报刊中心情况介绍今年1月才到报刊，以前搞广播的。报刊中心去年，亏损550万。目前有江苏广播电视报、东方（亏损370万）、视听界，最近半年，给了3个广告大观（广告界四大期刊之一）、数位时尚（合资刊物，数字和时尚的杂志，还未正式运作）、东方法治导刊（筹办）今年的指标：总收入1800万，利润指标为0。一年扭亏，任务很重。由于收入小，报刊属于集团的边缘产业。广播台的经验 搞目标管理 人才制度改革，最早进行竞争上岗 最早搞奉献抵押，奖励也很可观 最早把新闻评价指标进行量化评价。 把宣传和创收指标押在频率负责人的头上。频率负责制在短期内极大的释放了广播的生产力（每年40增长），短期内有用，长期能走多远不好判断。现在出现的问题：独立性过强，总台没法控制；广告跑冒滴露严重。电视是不是适合这种方式，我不敢说。目前城市频道和卫视增长50，也不错。工作思路我觉得的报刊的空间相当大，到职后，也觉得空间很大，关键是用什么手段来激活它。目前我觉得是扩充外延。主要做法： 体制创新（报刊负责制）； 目标管理（总台的指标层层分解，人人头上有指标）； 预算控制（年初根据下达指标，按照零利润的要求，决定其成本）。报刊中心发展设想南京报纸竞争十分激烈，期刊还不激烈。报刊中心的目标：不走南京和江苏市场，不搞同质化竞争，面向全国和全球。中国的期刊杂志空间很大，精品杂志尤为缺乏，我们的期刊市场还没有到来。时尚也只有10几个亿具体设想： 准备把东方开周二刊，开5本（美女、报告等） 江苏电视报改刊，和北大方正、深圳特区报合作，准备抢占全国市场， 广告大观视听界准备由半月刊改成月刊， 我们作价129万，我们占29，和美资合作，成立合资公司。准备引进哈佛商业评论花花公子。 准备以“东方”为品牌，整合各个品牌。但是，有阻力。或者搞多品牌，以东方为主品牌，延伸几个副品牌。 在框架搭起来后，一定要走资本运作道路。我觉得报刊应该超过广播。报刊中心的困难实现报刊中心的目标，面临的困难：人才缺乏（营销、策划高级人才、资本运作管理、资金管理人才）、资金实力东方受众定位年龄太小很小，没有购买力总台不是不做事，主要是报刊老亏损，领导不感投。如果我们35年内，能把报刊的增长率做上去，领导会重视我们。我们的杂志靠市场推动，我们很没有经验，我们缺乏经营的高级的人才。集团发展方向媒体产业的发展方向：分众；跨媒体；内容产业。我们将来应该是一个跨媒体集团。以后，媒体之间应该互相支持，实现集团资源的共享：总台电视收视率提高；东方杂志和交通网的活动互相支持；问题： 领导目前投资主要投向电视剧（风险小，见效快），从战略眼光看，要培养未来的业务增长点。 国外节目做完，播完后，还卖到其他国家，赚钱。我们播完后，放在仓库里。 目前光电行业的成本核算还是很弱，没有折旧，不计成本。其他目前业内认为媒体获利依次是：电视、报业、期刊。电视剧的政治风险很大，非政治类的期刊风险较小。目前只有南京电影制片厂今年只挣10几万，需要拨款。其他都是自收自支。江苏广电项目现场访谈整理刘为民 覆盖办主任参加人员：阙秋莲、杨学锋时间：2004/07/15（11:0012:00）主访：阙秋莲、杨学锋整理：阙秋莲=覆盖、落地问题1、各省覆盖情况 目前频道资源紧张，总额度只有3000万，要尽可能的做到最大的覆盖。杭州：今年开始将12个频道对省外进行招标，标底是210万，去年为80万。并且采用暗标的形式。宁波：单个频道，到期之后单独进行招标。沈阳：3个频道，对省外招标，也属于暗标形式。2、决定是否落地的标准： 美誉度高的地区；广告收入高的地区；拥有收视率高节目的频道/地区；预算限制（总额度只有3000万）。3、竞争对手的覆盖情况安徽：誓死捍卫已经落地的频道资源数字电视的推广对覆盖面的影响1、 传输方式多，则选择面大2、 数字电视推广存在不确定性和困难公司管理模式、业务1、资源正在整合，但基础差，运行效率差、没有好的项目、投资不足引进外资能力差，应扩大对外合作合资。3、 缺乏管理人才4、 海外业务扩展也存在不足5、 决策方面希望有新的举措6、 公司目前有较明确的企业化管理，目标明确、行政色彩不是很浓（？）江苏广电项目现场访谈整理蒋晓平 电视传媒中心卫视频道总监参加人员：阙秋莲、杨学锋时间：2004/07/15（10:0011:00）主访：阙秋莲、杨学锋整理：阙秋莲=一、卫视频道的业务策略1、 走向全国，参与竞争2、 以咨询为核心，定位情感类节目例如：五大剧场的定位中有共性，有个性；非情感类节目进行删减；针对受众的特点，建设感情特色的节目3、内容制作的提升：情感类的节目、记录片江南、中国电影人系列（东森台和湖南都有购买的愿望。）二、管理制度1、 集团化改造、管理制度的构建2、 内部管理干扰：来自于行政管理部门的干扰；三个频道（新闻中心）自主决策3、 组织机构调整：部门之间协调困难，部分拖后退，影响最终结果。4、 人才结构性失调：经营管理人才相对少，干部任命制三、面临的威胁和问题1、 国内节目制作同质化严重，如何创新，突显特色。新闻频道也有发展，在竞争中节目质量也有很大提高，广告和收视率都有提高。四、竞争对手情况1、 湖南：有很强的综艺节目制作基础，机制更灵活（包括用人、激励机制、电视剧制作、融资能力），并能形成产业链，编排灵活。2、 安徽：在北京建立了投资制作中心。3、 东方卫视：区域性频道，起点高、包装好，但目前状况不是很好，原因是其发展战略的开拓市场、打美誉度，最初几年不打算赢利。收入7000万增长到1.8亿，上升快。4、 浙江：执行力不够。5、 广东：受冲击力比较大，但目前不是重点竞争对手6、 重庆、山东、江西：难以成为强对手，但紧紧跟随江苏广电项目现场访谈整理高顺青 新闻中心主任参加人员：阙秋莲、刘海东时间：2004/07/14（2：103：20）主访：刘海东整理：阙秋莲=1事业性单位结构的运作情况 目前新闻中心的主要任务是进行政治性的新闻宣传。经济考核指标主要是以任务完成情况来考核。但新闻中心目前做的比较好的“1860新闻眼”这一民生类新闻节目的收视率不错，并且有一定的收视率要求（1.8的生死线），提高了自己的平台。 在新闻类节目这一块，全国的竞争比较激烈，江苏1小时以上的新闻栏目就有7个。新闻中心做卫视频道，覆盖全国，另外的“城市频道”没有相应的宣传任务，目前做的不错。 对于这种运作和考核方式，理想的改革方向是，将本部门成立为成本-利润中心，因为即使按照这样的模式，本部门也能创造很大的经济利益。（广告收入很高）2关于时段等资源的使用方面的冲突如何处理。 理想的状态是卫视频道将所有的新闻任务承接下来，但结果会造成机构过于庞大。目前卫视频道和新闻中心在运作上的分离的，但新闻中心为卫视输送内容。 另外，公共频道的定位主要是为地方类新闻服务，为政策性频道。想整合地市级的地方台，但目前在实际操作中很难达到这一点，现实中的管理相对很混乱。 新闻节目分为四类：完成政治宣传任务；外宣（海外、中央台）；参与竞争的；为地方服务的。3是否能将新闻类节目进行整合？ 目前虽然计划将电视、广播的新闻整合到一起，但目前由于电视和广播两者分别按照不同的模式运作，如广播实行的 是“频率负责制”，将经营和节目都捆绑在一起，很难将新闻这一块业务分离出来。新闻中心对广播只能是虚拟操作。4网络整合的发展趋势 要将江苏广电变成区域性的传媒，目前面对的竞争在一定意义上不是南京台的直接竞争，而是上海地区对自己带来的威胁，因为上海的辐射能力很强，可能其力量会介入江苏地区。整个大环境、大趋势对自身的发展造成很大的发展障碍。江苏广电集团不宜作全国性的发展。省内的网络整合存在资金和管理上的困难。5未来的新闻政治需要在若干年内只会被强化。6公司的管理缺乏制度性的指导，更多的是人治，随意性很强，决策严密性差。江苏广电项目现场访谈整理李 响 电视传媒中心城市频道总监参加人员：阙秋莲、杨学锋时间：2004/07/15（15：0016:00）主访：阙秋莲、杨学锋整理：杨学锋=城市频道情况1 城市频道和江苏广电集团都急需战略的指导2 2000年成立的城市频道是集团成长性最好的频道，02年目标定为迅速抢占南京市场份额，行动有大成效。连续100周零距离保持南京地区收视率第一，连续9个月黄金时段城市频道收视第一。3 零距离每年的投入产出比是 800万：1亿，效益好4 零距离实行的薪酬制度是：零底薪 工分制 考勤考绩制（末5位黄牌，换岗，淘汰）5 零距离栏目组的薪酬是全江苏最高，以此为激励机制，名主持=3个点的收视率6 城市频道在地域上的扩张将以省会联盟的形式进行，频道相似，实力都较强，联盟卖广告，增加效益建议1实行公平透明的薪酬制度，可以极大提高员工积极性江苏广电项目现场访谈整理许承勇 电视传媒中心付费频道总监参加人员：阙秋莲、杨学锋时间：2004/07/15（16：0017:00）主访：阙秋莲、杨学锋整理：杨学锋=付费频道现状1 付费频道既是频道，又是公司。江苏省第一个数字付费频道；中国第一批开播的数字付费频道；唯一被政策允许的全国范围的时尚频道。现在处于试播，试看阶段。今年5月，全国统计有100万的数字电视用户，70%看靓装，被评为最佳节目功能奖。2 视频终端多元化，电视肯定是主流。机顶盒会变为信息产业化的终端。宽带用户：电视用户 6000万：42000万， 电视有明显的数量优势。3 青岛会议的两个阶段：1）由付费电视成为广电的新热点数字电视机顶盒 2）以信息化带动数字化数字电视机顶盒4机顶盒普及的方式现在基本是行政指令，通过规划电视格局来促成收费。付费频道盈利模式1 付费频道的盈利模式 一般就是收取收看费用和其他的延展形式（合办时装展，举办模特赛等）2 广电的四分离是：网台分离，制播分离，所有权和经营权分离，公共电视和商业电视分离付费频道实证1付费频道的可操作性的例证：1）世界经验，时装台经久不衰 2）瑞丽杂志20元/本，每年4亿的收入 3）社会阶层收入变化，使收费可以接受江苏广电项目现场访谈整理李顺扬 广播传媒中心交通频率总监参加人员：刘海东平浩时间：2004/07/19（9:5011:00）主访：刘海东整理：平浩=基本情况交通频率才成立3年，目前62人。目前是江苏最好的电台。处于全国省级台的第一方阵内。今年的指标2800万，可是我们半年就2000万。发展态势非常好。主要品牌营销。客户认交管网。不是主持人营销和节目营销。我们专门有人负责品牌营销。开台就是通过大型活动来树立品牌。现在每年也有好几个大型活动。我们活动成立树立品牌外，也是我们的一个盈利增长点。我们首创“车友节”我们有一个频率，全省覆盖。经验l 整合营销。我们全套的CI；注意企业文化建设；成立艺术团（全部主持人参与）。l 我们产业开发比较成功。围绕我们的核心资源，进行产业延伸。台企互相支持。（品牌支持/收听率增长）。搞了7个公司。搞俱乐部（为开车人通过服务）；搞科技公司（开短信平台，台里不掏钱入股）；搞汽车美容；汽车用品等。我们选择产业也很谨慎，我们这些年主要在放弃，离开交通我们不作，不赚钱不作。我们交广网是总台改革的试点，成立公司，10自然人入股，本人5，广告总监2。本人不想在在核心资源占股，有公共资源在内，怕不好说。希望在产业延伸里成立的公司里占股。本人和员工都可以持股。交广传媒的董事会都是我们自己的人，董事会的结构不很好。再产业延伸的公司了，引进了外部董事。问题l 广播虽增长很快，但是我估计2年内广告就到顶。因此此只有通过产业延伸，来继续增长。l 总台到目前为止，还没有发挥集团的功能，还是事业单位。我们总台太事业化，企业化太弱。l 领导的精力在节目上，没有考虑集团的经营。l 电视的频道总监不考虑经营，还是考虑节目制作。那是制作人的事情。应该考虑频道品牌的推广，赚到钱。l 电视台主要靠广告吃饭，没有在利用资源。比如：在核心区搞大楼，没有房地产开发。再如：零距离品牌的也可搞产业开发l 用人方面的身份歧视。搞“三六九等”。我们取消身份限制，一视同仁，都办保险，都取消基本工资，都签合同。l 观念的转变是第一步的。我们的成功经验给总台领导启示。总台没投钱，也搞好了。新的需求我们现在做我们自己的战略规划江苏广电项目现场访谈整理夏 冰 广播传媒中心音乐频率总监参加人员：刘海东、平浩时间：2004/07/19（8:309:40）主访：刘海东整理：平浩=音乐台的基本情况94年成立，为了占资源，当时附属文艺频率。98年，独立运作。当时是烂摊子：正式员工3人；年收入30万；排在十几位。3年前，搞频率负责制，目前在编人员10人，编外人员30人。去年700万收入，今年指标850万，我们内部的指标1000万。节目：音乐50、非音乐类（娱乐、新闻）占40。我们主要覆盖南京及周边地区。我们是单频率，其他要么双频率，要么覆盖全省，我们的资源较差；南京地区频率竞争激烈。我们成绩还不错。市场开发：和盐城搞合作，创收分成，节目覆盖盐城。合作基础：盐城经济落后，节目制作水平不高，当地局长有前瞻性。准备采取“蚕食”的政策，靠行政推很难（我们和省广电局分开，），先在落后地区覆盖目前要做的是：内容为王，扩大覆盖。人力资源四类身份：在编11人、台聘2人、部聘、临时用工。后两类占大部分。台聘：台里给政策，我们签合同，费用我们处。台聘也有不签合同的。部聘：非常普遍，不签合同，没有三险。我们对怎么交都不清楚。严重后果：人才流失，现在靠我们的思想工作；我们现在的用工制度存在很大风险。部聘和台聘合并可以，非常简单的政策，不知道为什么集团不实行。竞争情况我们竞争对手：同质：南京音乐台；内部的文艺台，后来我们定位错开。不同质竞争：南京其他台；内部各台。排名：市级台，我们排4台；在省级台我们排第二位，交通台第一位频率负责制非常有活力，充分调动积极性。广播3年从3000万到1亿频率总监负责宣传和创收处理竞争：广播的领导对我们宏观控制。抓大放小，广播事业部内部由专门机构管理控制合同管理和价格管理。而且每月有广告形势分析会