第四章-技能和能力薪酬体系总结.ppt

第四章技能和能力薪酬体系,年薪20万元聘木匠,案例分析：M公司三秘书的薪酬争议,M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作相同，甲对职位薪酬很满意；乙有研究生学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工作没有问题；而丙虽然学历只有大专，但是相关工作经验丰富。二人认为职位薪酬不合理，对此有不满情绪。问题：同岗是否可以不同薪？如何解决这一问题？,开篇案例同工不同酬的苦恼,深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”,开篇案例同工不同酬的苦恼,“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。,开篇案例同工不同酬的苦恼,三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。,引例：深圳光电企业薪酬难题同一岗位任职者的能力差异-研发人员任职资格体系-统一薪酬标准和调薪标准-强化绩效管理-人力资源获取策略-适当使用外部薪酬报告,同工同酬和同工不同酬哪个更合理？,替补演员的工资在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧猫的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静地坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演，一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。任职者需要掌握多种技能的情形不仅在案例中存在，在实际的工作中也广泛存在，员工需要做的工作已不单纯局限于工作说明书中指定的任务，他们必须懂得更多、想得更多、会得更多，而且必须对自己工作的后果承担责任。特别是在顾客需求多样化、个性化的今天，与市场需求相衔接的多品种、小批量生产将使得员工能力产生相应的调整。为了取得竞争优势，企业必须鼓励其成员不断地学习、变革，要适应环境变化，还要有参与和合作精神。作为企业的主要制度之一的薪酬制度同样需要支持这种新的变化。以任职者为基础的薪酬结构就致力于实现这一目标。,第一节技能薪酬体系学习内容及难重点,主要内容：技能薪酬体系的概念、优缺点、基本类型；设计技能薪酬体系时的几个关键决策技能薪酬体系的设计流程重点：技能薪酬体系的概念、优缺点和设计流程难点：技能薪酬体系的设计流程,【案例】登陆NBA的中国球员的年薪,在NBA赛场上既有球技超群的天价级球员，也有在基层艰苦打拼的工薪级球员。事实上，这种凭个人技能决定其薪酬的现象不仅在NBA赛场上有，在企业中也广泛存在。在登陆NBA的中国球员中，姚明的薪水无疑是最高的。20082009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明与火箭队续约的是一份为期5年的,合同，从20062007赛季开始一直到20102011赛季结束。按照约定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为1250万美元(此数为估算值，具体是20062007赛季联盟规定的工资值的25%)，此后每年提高10.5%，预计总价值将在76008000万美元，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。与姚明同样在NBA打拼的中国球员，易建联在20082009赛季的工资只有240万美元，孙悦为44万美元，仅占姚明年薪的1/34。,一、技能薪酬的基本内涵,(一)技能薪酬体系的来源基于技能的薪酬在国外有着悠久的历史，早在公元六世纪，苏黎士（GeneralSauris）将军就根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配薪资、粮食和升迁。中华民族的管理智慧其实从来不曾落后，贞观政要一书中就明确地记载过唐太宗针对能工巧匠（专业技术人才）建立独立于官位序列的俸禄制度的管理思想。我国20世纪五六十年代在制造业中广泛实施的八级工制度是技能薪酬在我国制造业的最早应用。,(二)技能薪酬体系的概念,所谓技能薪酬体系，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。传统的薪酬制度多以职务或工作价值来确定基本薪酬，工作的“产出”是其关注点，而技能/能力薪酬体系以“投入”为关注点，以员工为完成职位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据，其基本的设计理念是要形成以人为基础的薪酬决定体系。个人为组织做出贡献的能力在薪酬决策过程中起主导作用，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。,13,对于以上几种主要的技能薪酬体系，特别是技能工资，在管理实务中得到了越来越广泛的应用。,摘自美国薪酬协会（AmericanCompensationAssociation简称ACA）的网站：www.WorldatW。“PayPracticesinFortune1000Corporation”,byEdwardE.Lawler,UniversityofSouthernCalifornia。,谁在使用这些技能薪酬体系？,14,二、技能薪酬的基本类型,“技能”是一个有层次的结构，我们就会对以下的概念比较亲切了：payforskills,payforknowledge,payforcompetence。它们便是技能薪酬这个概念范畴下，主要的薪酬计划类型，显然，它们的基本差别便在于所针对的技能层次不同。研究技能薪酬的权威学者们基本上都是围绕着这些计划进行讨论的：,综合各种研究发现，在所谓“技能薪酬”这个范畴下，其主要的薪酬构成无外乎包括了技能工资（payforskills）、知识工资(payforknowledge)和胜任能力工资(payforcompetency)这些主要的薪酬计划。,技能薪资体系的基本类型,（一）深度技能薪酬计划通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验，深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。例：大学教师、大型医院中每一科室中的大夫等,深度技能薪资计划例子,17,46750美元工程师,55000美元高级工程师,68000美元系统工程师,83000美元主管工程师,98000美元指导工程师,130000美元顾问工程师,洛克希德公司工程技术类薪酬结构,美元,级差,薪酬级差,工程师应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。,高级工程师充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。,系统工程师广泛应用原理和概念,有相关领域工作知识.能为不同难题提供解决方案.解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。,主管工程师应用专业知识，成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工作不需要在直接监督之下。在决定任务的技术目的方面有很大的自由权。,指导工程师应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念作出贡献。解决非同一般的难题，并提供具高度创新性答案。在咨询工程师指示下从事远期目标的研究。工作任务以自我激励为主。,顾问工程师显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些问题。,洛克希德公司工程技术职位结构,新手,公认权威,技能薪资体系的基本类型,（二）广度技能薪酬体系广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。例：一些基层医疗单位的医疗服务人员,广度技能薪资计划广度划分的案例,某生产企业深度/广度技能薪酬方案示例,22,雇佣关系,敌对的,合作的,组织形式,有机的,机械的,1,2,3,4,技能薪酬计划适用的组织与管理类型,三、技能薪资前提,四、技能薪酬与组织工作设计：保险公司案例,过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。,24,员工1,员工2,员工3,员工4,工作A,工作B,工作C,工作D,与职位薪酬体系配套的工作设计方式,员工1,员工2,员工3,技能模块A,技能模块B,技能模块C,技能模块D,与技能薪酬体系配套的工作设计方式,讨论与思考小明的烦恼思考题：如何通过调整薪酬制度来解决小明的烦恼呢？,小明的烦恼小明在一家高科技公司从事技术开发工作。由于他技术开发能力很强，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管，基本工资也上涨了一倍。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心以更好地工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，小组中很多资历比自己老的技术人员对自己不服，他不知如何与他们沟通并化解矛盾，琐碎的事物让他忙得焦头烂额，无法投入更多的精力来管理好这个项目小组，原来擅长的技术开发工作也无暇顾及。结果工作进展得很不顺利，领导对此大为不满。为此小明进退两难：若辞掉主管工作，加薪就泡汤了；若继续干下去，自己的管理能力有限，又无法胜任。,五、技能薪资体系的优缺点,-向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息-有助于较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解-一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作-在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性-有助于高度参与型管理风格的形成,优点,不足,-企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。-如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业会因此而无法获得必要的利润。-比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构-对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议,六、设计技能薪酬体系时的几个关键决策,技能的范围技能的深度、广度培训体系与资格认证问题技能学习的自主性沟通与管理问题,妥善解决技能资格认证和定价工作中的技术问题,建立完善的技能培训体系,员工学习的技能类型？员工学习技能的速度？,通才？专才？原则：员工上上一级或同级技能的扩展是应当得到报酬的，但是低一级技能的强化，不给予报酬,支付报酬的技能是哪些？并将这种信息传递给员工。确保总价值与市场薪酬水平相联系,沟通增加公平性、信任感，使企业在制度、文化等各个层面积极配合，考虑技能封顶后的激励手段,七、技能薪酬体系的设计步骤,成立设计小组,确定技能模块,技能分析,制定技能薪酬方案,技能培训与认证,技能薪酬体系的设计流程,（一）成立技能薪酬计划设计小组,技能薪酬计划的制定通常需要建立起两个层次的委员会，一个是指导委员会，另一个是设计委员会。此外，还有必要挑选出一部分员工作为主题专家，在设计小组遇到各种技术问题时提供协助。一个典型的技能薪资计划设计小组主要由那些将要执行这种薪酬计划的部门的员工组成，也包括HR部门、财务部门和信息管理部门的代表主题专家包括设计小组部分成员和员工的上级、HR部门的代表、组织开发和薪酬方面的专家及具备工作流程知识的人。,（二）进行工作任务分析,只有先对所要完成的工作进行准确描述和深入分析，才能做好技能区分和技能水平的划分。技能薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对于有效地完成任务来说是至关重要的技能描述各种任务时，我们可能需要将工作任务分解成更小的分析单位，即工作要素。要清楚的了解一个组织中所要完成的所有工作任务，就要依据一定的格式和规范将这些工作任务描述出来。根据标准化描述，我们就能理解为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次通常情况下，工作任务描述应当包括的内容如下：what、how、why、who、where、when,（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单,此步要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能模块的界定和定价打下基础。首先是对工作任务进行评价：从任务的重要性和任务的难度两个尺度进行评价其次，在评价结束后，还需要对工作任务进行重新组合，以便将组合好的工作任务模块分配到不同的技能等级中去，然后设法对它们进行定价,建立任务清单时需考虑的两个关键问题第一，工作任务是不是在工作现场完成的？第二，该项工作任务对于完成工作或实现某一工作单位的目标是不是重要的？,难度评价是用来确定完成或学会完成某种工作任务的困难程度。在制定技能薪酬方案时，通常主要被用在确定技能水平上。,对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法,（四）技能等级的确定与定价,1、技能等级模块的界定技能等级模块是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能。可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。,（四）技能等级的确定与定价,2、技能模块的定价对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值。目前没有一种标准的技能等级定价方法定价时，须作出两个基本决定：确定技能模块的相对价值；确立对技能模块的定价的机制。确定技能模块的相对价值时，从以下几个方面考虑：失误的后果；工作相关度；基本的能力水平；工作或操作的水平；监督责任,（五）技能的分析、培训与认证,1、员工技能分析分析的目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。员工技能的评价者应当由员工的直接上级、同事、下级以及客户共同构成。进行评价之前，评价的各方应当对评价标准形成共识。表4-8,（五）技能的分析、培训与认证,2、培训计划培训计划需确定两个要点：一是员工的培训需要通过技能评价来确定培训需要（工作相关的技能和需要得到提高的不足之处）二是采取何种方法进行培训最合适企业中广泛使用的六种培训方法：在职培训、公司内部培训、师傅辅导计划、工作轮换、供应商提供的培训、大学/学院培训（前三种对机械方面的技能开发最有效）表4-9,（五）技能的分析、培训与认证,3、技能等级或技能资格的认证与再认证认证计划包括三个要素：认证者（内部或外部）认证所包含的技能水平员工通过何种方法表现出具备某种技能水平。,认证（1）认证者来源：内部：上级、同事、所从事领域的专家认证委员会（客观、公正）外部：由大学、政府或商业组织发起的考试和认证计划（CET-4，CET-6，司法考试，注册会计师、经济师、计算机等级考试等)）表4-10图4-10,学生学习过程的认证：学士、硕士、博士学位计算机等级考试、注会、司法考试等重新认证：确保员工继续保持已经达到的技能水平（很多高校实行的职称重新认证）,第二节能力薪酬体系,（一）能力的基本概念,能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。,一、能力的概念与能力模型的建立,胜任能力（competency），即实现某种特定绩效或者是表现出有利于绩效实现的行为的能力一系列技能、知识、能力、行为特征以及其它个人特性的总称，对个人、群体、特定工作以及整个组织绩效有一种预测作用；能够增加价值以及预测未来成功的要素大卫.麦克里兰：Testingforcompetenceratherthanforintelligence，1973胜任能力的冰山模型（合益公司）知识、技能、自我认知、人格特征和动机,44,McClelland及Spencer等作为研究“competence”的首席学术专家，同时他们也作为Hay公司的高级合伙人与首席咨询顾问，开发了将能力进行层次化和具体化的模型，其中，“冰山模型”获得了比较广泛的认同和应用，它很好地综合了“能力”在各个层面上的含义：,指一个人在特定领域中所掌握的信息,指通过学习形成的某种可表现出来的专业行为活动，一般来说，通过反复的学习和训练，这种专业行为活动的熟练程度会得到提高,指人自己形成的对自身的一个“内在定位”，是对自己的身份、态度、价值观等的一种自我假设,即人在其行为过程中所具备的某种相对稳定的特征，这种特征会驱动特定的行为方式，从而产生相应的行为结果。,最底层的是你的深层动机，它是促使你追求某种成就的内在动力,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就适合做这种工作,行为,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,payforcompetence：以能力为基础的薪酬模式适于开拓型、创造性、非常规性的工作，如专家级人员和专业管理人员假设：能力与绩效高度正相关注重员工能力的培养和潜能开发优点：具有灵活性；容易拉开薪酬差距要求：完善的能力评估标准体系缺点：能力难以界定和衡量；确定能力评价指标及标准的管理成本很高,（二）能力薪资模式,能力模型类型,不同能力模型的适用程度是存在差异的核心能力模型：适用于整个组织的能力模型，常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致；职能能力模型：围绕关键业务职能建立起来的能力模型-财务管理、市场营销、信息技术和生产制造等；如高科技销售：专业知识、速度、反应性灵活性，研发：可靠性和细节的关注图4-11，通用电气公司人力资源管理能力模型业务伙伴、专业化能力、变革管理和个性特征优点：很强的针对性，如表4-11,通用电气公司人力资源能力模型,对业务的了解,个性特征,专业化能力,变革管理,商业敏锐性客户导向外部关系管理,招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简,业务伙伴,麦克里兰能力词典,能力模型类型以及能力指标界定和分级,角色能力模型：适用于组织中某些人所扮演的特定角色，如技师、经理等，而不是所在的职能领域；如经理人员的能力模型，跨职能团队职位能力模型：这是一种适用范围最窄的能力模型，只适用于单一类型的职位；如寿险营销人员的能力模型相互