凯迪拉克-售后服务经营管理培训课件.ppt

1,售后服务管理培训,-服务人员及环境管理,2,下个秋天，当你见到雁群为过冬而朝南方，沿途以字队形飞行时，您也许已想到某种科学家论点已经可以说明它们为什么如此飞。,野雁每年要飞行好几万英里，光是一天内就可以飞越好几百英里的距离，真是人世间的一大奇观，而它们就靠随时不断的互相鼓舞来达到目的地。野雁的叫声不但热情十足，而且足以给人精神鼓舞.。,野雁的感觉(雁行理论),3,课程目的,通过本次培训，学员能够：了解经销商人力资源管理方法，通过有效人员管理与提升，提高企业经营效益了解服务环境提升的关联要素，通过服务环境布置与服务操作的有效结合，营造舒适的服务环境,4,课程纲要,I,II,III,IV,售后人员管理的概述,售后组织机构与岗位设定,培训与辅导,绩效与激励,V,职业生涯发展,VI,环境管理与改善,VII,总结,5,课程时间与进程,6,I.售后人员管理的概述,7,市场环境的变局,竞争加速、变化加剧客户对产品及服务品质要求越来越高信息、知识、技术创新加速售后服务渐趋标准化、精致化、多元化人员素质的技能要求更高,8,人员管理重要性,员工,顾客,企业,内部营销教育训练团队学习企业文化,交互作用营销社会形象社会声望,有乐意的员工，才有满意的顾客，才有得意的企业。,外部营销服务品质产品品质,9,人力资源工作,人力资源效果,公司,人才,选才,育才,用才,留才,向往向往在公司工作,成长不断学习成长,激情做事充满激情,归属充满对企业归属感,人员管理重要性,10,凭借人情关系人才意识淡漠职/能不符个人才能不能发挥,缺少员工的评估与辅导方法需要员工的发展计划授权遭遇问题激励方案不充分,经销商面临的人力资源问题,11,售后人员管理内容,12,售后人员管理内容,在向客户提供服务体验过程中，售后服务人员是经销商与客户接触最直接紧密的人员。他们不仅要完成客户车辆的维修保养工作，同时要对客户进行接待与服务。针对售后服务人员的管理与提升主要从以下几个方面进行展开：售后组织机构及人员配置售后人员的培训与辅导售后人员的绩效与激励售后人员的职业生涯发展,13,II.售后组织机构与岗位设定,14,售后服务组织机构及人员配置,经销商售后组织结构图（旧式原编制）,站长,计算机管理/DMS维护(可兼任),客户关怀回访员,服务经理,车间主任,配件经理,财务经理(可兼),客户热忱经理,客户经理助理,客户经理,钣金工,机电工,油漆工,配件计划/订购,配件收发,出纳/结算员,会计,质检员,索赔员,紧急救援服务(可兼),质量信息反馈员(可兼),技术专家(兼内训师),车间设备管理员,15,售后服务组织机构及人员配置,经销商售后组织结构图（新式）,16,经销商售后组织结构设置依行业常规、客户需求、ASC组织协作而设置使用合理适当数量的员工有效执行工作业务每个成员都理解自身职责，并了解在作业中的相互协作与配合经销商可依据运营规模的不同而配置相应需求的人员数量（尤其客户经理与维修技师数量）,售后服务组织机构及人员配置,17,经销商实际售后组织运作情形,凯迪拉克ASC现行运作方式情况一（成熟经营规模量/增设服务副总督导-升级）依照组织机构配置人员,但服务总监管理业务部、车间、配件部与客服部业务部设主管，技术专家兼代技术经理管理车间当业务量成长相当规模时，领导层另设有副总经理分管售后服务情况二（合理经营规模量/服务经理管理主要业务-合宜）服务总监下设服务经理，服务经理主管业务部、维修车间、配件主管等三部门2.服务总监另外管辖客户热忱经理，掌管客户联系业务情况三（初期或中等规模量/缺专任服务总监）服务经理负责业务部、维修车间与配件业务总经理直接兼任服务总监，除管理维修业务外，另外负责客户联系业务情况四（中等规模量/缺专任服务总监）服务经理直接管理业务部、维修车间与配件业务客户关系业务并入市场部管理服务经理与市场经理向总经理报告,售后服务组织机构及人员配置,18,基于实现维修业务和盈利目标，服务总监需要明确掌握部门服务员工人数（客户经理、维修技师、客服人员、备件人员等）售后服务部有相应计划满足所需的服务员工人数售后服务部应根据需求变化灵活安排员工的工作任务,服务总监,服务经理/技术经理/配件经理,培训经理,客户热经理/客服人员,售后服务组织机构及人员配置,19,客户经理人数:了解年度目标计划与客户经理数量的关系以客户经理于营业时间内,担任预约、入厂接待、维修联系、结帐交车、客户问题处理等工作做为计算基准，建议客户经理每日合理接待维修台数应为68台/天、人，以维持应有的服务品质。原则上一位客户经理应配置一位助理，以强化客户接待的服务品质，使客户有被充份尊重的感觉。另一方面也能使客户经理的定位与工作内容更周全丰富，得到客户的认可与肯定。,售后服务组织机构及人员配置,20,车间技师人员数量:一般修理技师人数=保有量*维修频次*单张工单维修时间/（每个技师的年工作小时数*年平均工时生产率）用于PDI（新车）的技师人数=年新车销售额x每个工单平均工作小时/（每个技师年工作小时*年平均工时生产率）用于售后维修的技师人数=年进厂台数x每个工单平均工作小时/（每个技师年工作小时*年平均工时生产率）,售后服务组织机构及人员配置,21,确定所需的服务人员的数量-生产性人员熟练工人半熟练工人学徒工总人数生产性人员非生产性人员非生产性人员配备:非生产性人员包括:服务经理、客户经理、技术经理、收银、行政人员等，配备的数量由工作量决定维修技师与非生产性人员的理想比例（合理的效益规模）应至少是2.5:1，但在高档豪华车系列比例或只有2：1左右或更少。,售后服务组织机构及人员配置,22,售后服务组织机构及人员配置,经销商组织结构设置（建议）,23,服务中心营业状况（ASC调研）,24,调研6家ASC可依进厂台次规模分为3种等级，月进厂600900台次列第一级、400600台次列第二级、400台次以下列第三级。不同规模等级者配置的售后人员数量也不同；第一级约为3550人、第二级约为3035人、第三级约为20余人即可。凯迪拉克ASC的售后组织编制，各级人员均采高一级配置，以功能运作为主。目前多数ASC尚未调整成标准组织编制；建议维持编制精神，服务总监与服务经理需属合格专任人选，服务经理负责内部维修作业的统合管理；包括业务接待、车间管理、配件，而服务总监综理售后全部业务；包括客户维修、客户服务、服务培训。ASC技术人力普遍能力较强，表示各ASC对于维修技术与实务上颇为重视，并努力培植新手（带教、实习人员）。对于前台接待人员则略显成熟不足，一般具备23年他品牌SA经验，主要担任接车、诊断、开单任务，未能充分提供客户尊荣感觉，其中涉及到人员素质与工资福利的配套要求。建议招募任用前台客户经理分三种层级：资深客户经理、客户经理与客户经理助理，要求条件如下：资深客户经理/大专程度、5年以上服务接待经验客户经理/大专程度、25年服务接待经验客户经理助理/2年以上服务接待经验对于客户经理的薪资结构建议采用稳定型方式；基本工资与绩效比率为2：1，以彰显其岗位特殊优势。客户经理除了负责客户车辆维修处理外，还要协助客户维系与满意度提升的任务。凯迪拉克ASC的人力配置足以承担维修负荷，但碰到忽紧忽松的维修客流。可能也会发生人员工作上的不平均，以致造成人力或有不足现象。建议注重预约分流以平均客流，如此将可充分发挥人力、设备的最大运用效益。,人员管理分析（ASC调研）,25,客户经理的主要职责为客户提供全程豪华服务体验:及时热忱地接待客户，并实行“一对一”的服务原则，对其所负责的客户群进行全程、终身的客户尊享服务,为客户处理其在用车过程中所有服务需求,并提供专业方面咨询按照服务流程进行业务操作遵循SGM索赔政策进行索赔操作负责其客户群的关怀维护每日督查客户档案,指导客户经理助理整理客户资料,管理和分析客户档案并用它指导客户经理助理与客户进行联络。应主动与失去联系的客户建立关系观察客户的满意率度(抱怨程度、接受电话回访的态度、意见反馈及收集)，并提出相应的改进或优化措施。关注市场变化及特殊状况，并及时报告并应对观察并分析竞争者在维修项目上提供的优惠服务(保养、修理及其他特色服务),售后服务组织机构及人员配置,26,客户经理与客户的“一对一”专属服务传递“演绎瞩目、体验惊喜”的品牌理念，提供客户“一对一”专属尊享服务体验，凯迪拉克强调两个方面日常关怀维系、来店专人服务；日常关怀维系依据服务中心现况，分配给客户经理的人均维系车主约为120台300台（视经销商情况）。在合理情况下，如果每月对车主联系一次，客户经理平均每日至多联系1012位车主，在有效的时间规划下，维系工作仍可完满进行。客户经理每日人均接待车次约为34/46/68台（视服务中心不同），可指导客户经理利用三段空挡时间（上午工作初期、中午空挡、下午交车完结时间）进行客户关怀联系，每段空档联系34位，每位客户联系时间约35分钟。每次维系客户内容留有记录上次联系的回复、本次联系要点、后续待办事宜。在与客户联系前，需预先查阅上次内容与待办事项、准备与客户联系事项与应对话术。来店专人服务保有客户均有其专属的客户经理，客户来店应由专属客户经理接待。当客户的专属客户经理忙碌，可委托其他客户经理或助理协助接待工作，但专属客户经理利用空挡时，主动向客户招呼致意。,售后服务组织机构及人员配置,27,客户经理与客户的“一对一”日常维系运用表单,售后服务组织机构及人员配置,客户联系预定时间表客户联系内容记录表客户联系月度统计表,28,凯迪拉克经销商目前问题点与改善,问题点组织运作与岗位功能不一，有因人设事的安排（组织结构）客户经理的素质水平不一，接待品质无法让客户有尊贵殊荣感（人员配置）客户经理的基本工资结构有必要调整为稳定性模式（人员配置）,改善建议组织机构运作标准化，岗位职能必须明确，各岗位充分发挥应有功能客户经理的招募标准应适当提升，各级客户经理的要求如下：资深客户经理：28岁以上、大专程度、5年以上汽车行业经验客户经理：25岁以上、大专程度、25年汽车行业经验客户经理助理：大专程度、2年以内汽车行业经验客户经理的薪资结构以稳定经营形态为主，采用高基本工资制度；基本工资：绩效奖励=2：1,29,III.培训与辅导,30,售后人员培训,培训的目的,为了保证经销商实现各项既定的目标。确定经销商员工的培训符合市场/客户的需求与企业发展的结合性培训是在员工身上进行投资，员工在经销商工作的时间和所接受的培训时间越长，员工离开的可能性越小，经销商在该员工身上的投入所得的回报就越高提高员工的工作效率和工作质量，公司员工的整体素质提高了，才能保证各项既定目标的实现,31,售后人员培训,教育培训成长发展,知,懂,会,熟,精,培训的目标,个人与企业的共同成长,32,售后人员培训,1、确定培训需求,监视,4、评价培训结果,2、设计和策划培训,3、提供培训,培训过程循环图,33,员工是否知道他该做的事、他的基本任务是什么？员工是否知道为完成基本任务他所应做的事？员工是否有能力执行这些任务？员工是否有足够的资源做事？员工是否了解运用团队合作的工作效益,你的员工要学什么？,售后人员培训,34,售后人员培训,分析培训需求的方法,工作分析、任务分解失败案例分析绩效评估工作知识、技能测试员工/客户问卷调查员工面谈,实地观察管理层的要求管理者工作日志/报告售后/营业统计数据事故/投诉/人事记录公司人才梯队计划,35,售后人员培训,培训内容（基础、进阶、高级、深造）,企业概况：企业历史、文化、政策规章等。市场知识：行业前景、目标市场、顾客分析等。竞争优势：知此知彼、比较优势等。专业知识：完整的专业技术知识。客户服务：售前、售中、售后服务、客户管理。服务技巧：沟通能力、服务水平等。团队组织：团队建设、沟通技巧。,36,员工培训体系,37,岗位培训计划（SGM售后基础培训）,38,售后人员培训,提升经销店内部的培训效果（讨论）在过去的经验中，经销商内部的培训效果怎么样？请运用我们学过的PDCA思考并解决这些问题：经销商内部的培训应该达到怎样的效果？现在的效果如何？差距在哪里？为什么会这样？真正的原因是什么？您打算怎样做？,39,售后人员培训,考核/评估与建立培训档案培训效果和评估内容近期效果：客户经理对课程的反应，知识技能的增长中期效果：工作行为表现的变化长期效果：员工的绩效水平及其对公司的贡献评估内容：反应、学识、行为、效果评估的方法测验考试、提问测评问卷调查（对培训课程的评估、对培训效果的意见征询）观察、对比、访谈调查认证、实质激励,40,培训管控,售后人员培训,凯迪拉克人力资源发展的管控指标,41,表现差的人员,业绩目标,辅导目标,行为目标,辅导对象,表现好的人员,同事之间的相互辅导,人员的辅导,42,辅导的方式,人员的辅导,43,人员的辅导管理-人才识别与管理,44,识别：年轻人、公司的新人需求：寻求认同，协助提高工作能力提升工作能力管理方法：肯定他们的工作热情与态度明确让他们认识到自己工作能力的不足，并提出提高工作能力的具体要求指导其提高工作能力的具体方法寻求专家、专业公司协助效益：随着工作能力提升、对公司的贡献一并提升,I.高热情、低能力人才,45,识别：对于自己的职业或长期发展没有目标需求：激励与鞭策管理方法：肯定和信任其能力对他们提出具体期望和要求让他们认识到自己在公司发展的前景及自己对公司的重要性实质激励经常注意沟通效益：公司投资少、收益快,II.高能力、低热情的人才,46,识别：常出现于历史悠久的国有企业需求：被肯定、激发热忱管理方法：不要对他们失去信心首要的是提升工作热情效益：如果态度、热情有很大改变，则小规模培训可同时进行，以提升工作能力,III.低能力、低热情的工作人员,47,识别：工作热情、端正的工作态度、高能力需求：有意义的工作、成就感管理方法：授予权力赋予他们很高的责任效益：减少领导者的负担，思考公司发展前景等重要事情,IV.高能力、高热情的杰出人才,48,凯迪拉克经销商目前问题点与改善,问题点客户接待过程创意与作为不足，执行一般交修任务（培训与辅导）客户热忱经理的功能持续弱化，无法产生积极的客户关系与品牌强化效果（培训与辅导）对于内训、辅导缺乏针对性，未能持续性的提升客户经理水平（培训与辅导）,改善建议每周利用早会举办12次客户接待流程的阶段演练，由客户经理相互演示与点评。客户经理应就责任内的客户分级，选择相当比例（例如1020%）作为忠诚客户，提供较为升级的服务接待；例如：收集客户与车辆动态信息、接送车服务、贵宾室设施使用、重要服务活动的邀约、年度促销的赠送等项目内容。客户热忱经理除了负责维修后的跟踪回访任务外，重要的是配合服务/销售部门举办客户营销/服务活动。首先明确公司的需求，制定年度计划，再逐月按计划实施。为售后服务人员制定培训管制挡案，有计划性的组织内训与培训成绩的评定，最好与岗位基本工资或认证加给挂钩关联。,49,IV.绩效与激励,50,售后人员绩效,绩效考核的目的：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据部门对员工的绩效考评的反馈对员工和团队对组织的贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据对培训和员工职业生涯规划效果的评估对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息问题：我们知道服务人员每天在干什么吗？我们了解绩差人员低绩效的真正原因吗？,51,绩效考核的实施,绩效实施,1.考核方式、指标2.考核期限（月、季、年）3.提供指导,绩效考核,1.考核目标完成情况2.指导与反馈,发展,1.总结经验2.确定强弱项3.明确改进方向4.奖励,绩效计划,1.明确岗位职责2.设定个人工作目标3.制定个人发展计划,售后人员绩效,52,绩效考核执行重点-,绩效评估是员工激励手段评估的内容应事先告知员工评估的内容应具体化、有激励性评估的结果需和员工充分沟通建立员工个人改进计划,售后人员绩效,53,收集数据,填写表格,开会评估,沟通反馈,数据收集人：被评估员工的直接领导收集数据的类型：用以计算被考核员工KPI得分的相关数据,首先由被考核员工依据个人业绩计划完成工作总结完成后交直接领导进行考评其他KPI由内部、外部客户评估,主要问题：听取直接领导的评估意见对被考核员工的决定评估结果和奖惩方案最好和最差20%员工的处理方案,反馈负责人：被考核员工的上级领导主要内容：提出被考核员工未来努力/改善方向，听取被考核员工的意见和看法后续工作：改进评估体系、安排有关员工的培训、安排新员工的招聘等,绩效考核方法（范例）,54,关键绩效指标（BPD指标）,55,关键绩效指标（BPD指标）,56,关键绩效指标（其他参考指标）,57,每月服务绩效指标（L-其他品牌）,58,绩效考核根据经销商经营策略进行增加或减少考核点，不同考核点之间所占权重进行调整，最终得出各位员工绩效成果。下表推荐了服务站主要岗位关键考核点，以方便经销商计算各岗位员工绩效成果：,售后人员绩效,59,管理工具表（客户经理绩效统计）,60,管理工具表（技师工作生产率、劳动效率）,61,绩效考核的结果应用,绩效评价/考核结果,岗位调动晋升,报酬的分配和调整,公司人力资源开发,员工选拔和培训效果评估,员工个人发展改进计划,售后人员绩效,62,售后人员薪酬及绩效考核案例,常见薪酬的结构有以下模式：,管理层实行高底薪低提成，保持管理层稳定，激励其带领员工完成目标；一般管理人员实行中底薪中提成；一线员工低底薪高提成，激励员工完成业绩目标。,售后人员绩效,63,售后人员激励,激励的目的,激励员工内心的激情、愿望去挑战目标,员工潜能发挥的动力来源-激励,64,情境领导,咨商技巧,售后人员激励,65,情境领导,激励,售后人员激励,66,如何进行员工激励-,依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理,健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度,营造文化企业精神企业目标企业风气,售后人员激励,67,公司内地位提高：包括嘉奖、记功、奖金、升迁。积极的沟通：包括鼓励、慰问、帮助、宣泄。个人肯定：包括肯定贡献、成就、地位、功劳、责任心。归属感：建立团队精神、集体的荣誉、压力、责任心。宽容性：有人情味、包容、谅解、同情。能力的培训：能力的提升会带来信心、冲劲、勇气、鼓舞。适时的休息：休假、轻松、充电、再武装自己。前景的盼望：良好的预期心可形成长期的理想，共同克服现状共患难共享前程。,事业留人环境留人情感留人利益留人！,售后人员激励,激励售后人员的方式有：,68,经销商对于员工的激励-,售后人员激励,69,凯迪拉克经销商目前问题点与改善,问题点现有绩效制度过于制式，难以达到招募或维系好员工的稳定性与积极性（绩效与激励）对于内部员工的评比，缺乏定期表扬与奖励优秀的楷模典范（绩效与激励）完善的薪酬制度激励员工业务技能的提升（绩效与激励）,改善建议售后服务人员一般薪资结构=基本工资+绩效奖金+综合考评+其他奖励提成。针对客户经理与维修技师的薪资与绩效建议如下：客户经理拥有较高额度的基本工资，这是对客户经理素质的确认（对于高档品牌的接待人员建议采稳定薪资制），绩效建议采取接待台数为主，接待营收与客户满意度作为加扣减分，附件提成单独核计。维修技师采取高绩效奖励制，以每月工时劳务贡献度为核量基础，再考虑创利营收与维修品质加扣减分。,70,凯迪拉克经销商目前问题点与改善（续）,问题点现有绩效制度过于制式，难以达到招募或维系好员工的稳定性与积极性（绩效与激励）对于内部员工的评比，缺乏定期表扬与奖励优秀的楷模典范（绩效与激励）完善的薪酬制度激励员工业务技能的提升（绩效与激励）,改善建议建议针对客户经理与现场维修技师进行评比，每月选拔表现最优楷模典范，于月会中公开表扬与奖励，并于接待区展示英雄榜。为激励服务人员自我学习、参与培训与专业认证，应建立合理的工资制度与规范，对于具备多项培训合格或专业认证资格者，提供基本工资外加专业加给。公司每两月举办员工庆生会，每季举办员工团结大会，平日由公司行政管理部门组织各式运动、休闲活动竞赛，当可充分活络公司气氛与提升员工情感，增进员工对公司的向心力。,71,V.职业生涯发展,72,职业规划,基层员工维修技工/客户经理,前台服务管理,零配件管理,售后促销,客户管理,预算与绩效管理,保险业务,5S管理,投诉处理,人力资源管理,行政效率管理,售后总监,新技术升级,品质安检,培训技巧,技术总监资深技师,职业生涯发展,73,员工职业发展,新进,1年,2年,3年,4年,5年,（一）,（二）,（三）,熟悉自身业务,熟悉上下左右环节的工作,变成教导新人的资深人员升迁至经理级的管理人员,有同业经验：3个月-6个月进入第二阶段,职业生涯发展,74,职业生涯发展,75,职业生涯发展,76,人员流失的可能因素,76,77,考察企业员工薪酬在同行业中的竞争性对不同的人员要用不同的激励方法重视对团队的奖励优待高层员工和骨干员工员工工作的愿景与现实工作的对应性制定合理的员工职业生涯规划，将绩效评估和薪酬、职业发展相结合培训营造愉快和谐的工作环境进行有技巧的离职面谈定期进行员工满意度调查定期检讨企业管理风格及缺陷,77,降低员工流失率的建议,78,凯迪拉克经销商目前问题点与改善,问题点需要有长期的人力开发与培植计划（人员职业生涯发展）,改善建议人员分类分级，例如：技术维修人员、服务接待人员、配件索赔人员、或其他人员，选择相应类别中的骨干作为人力培植发展的对象，有针对性的培训辅导或轮调历练，使得员工被重视的感觉，更可进一步培植人才。重视员工的工作意愿，合理规划员工职涯发展，将薪酬和绩效评估、职业发展相结合。制定人力发展规划，内部形成合理优胜劣汰机制，长期为企业招募新血与培植干才。,79,VI.环境管理与改善,80,环境管理目的环境管理诉求环境管理规律,服务环境管理关键内容,81,提升服务品质让客户愿意逗留创造舒适的休闲氛围传播品牌文化传递企业和产品信息,整洁、规范、合理、和谐、时尚、风格,服务环境管理目的,82,客户接触区域硬环境，要做到以下四个基本要求-卫生（整洁）安静（和谐）适度（规范）优雅（风格）,服务环境管理要求,83,服务环境管理要求,服务硬环境的整体要求-卫生,（人员卫生）,84,服务环境管理要求,没有噪音环境设置要与你所经营的内容相符，与服务对象相符越是高雅的场所，声音越小且温柔,百达翡丽展厅,服务硬环境的整体要求-安静,85,服务环境管理要求,有坐的地方，有站的地方，