企业信息系统的应用过程.doc

1 / 49 数位时代管理学期末报告数位时代管理学期末报告 联强国际之信息系统应用分析联强国际之信息系统应用分析 第二组第二组 指导老师：胡国强 老师 学 生： 陈振昌 张志杰 赖怡玲 李沛盈 康誉琼 目录目录 壹、緒論壹、緒論5 5 一、背景與研究動機.5 二、研究目的.6 三、研究方法.6 四、研究架構.7 貳、文獻探討貳、文獻探討8 8 一、企業資源規劃系統（ENTERPRISE RESOURCES PLANNING，ERP） .8 （一）企業資源規劃系統的定義.8 2 / 49 （二）企業資源規劃系統的內容.8 （三）應用企業資源規劃系統的成功要素.8 二、供應鏈管理（SUPPLY CHAIN MANAGEMENT，SCM）.12 （一）供應鏈的定義.12 (二)供應鍊管理的定義.12 （三）供應鏈管理執行的要素供應鏈執行的要素.13 三、顧客關係管理（CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT，CRM）.16 (一)顧客關係管理的定義.16 (二)新的顧客關係管理的架構.16 （三）下一世紀顧客關係管理架構的支持要素.17 四、銷售鏈管理（SELLING CHAIN MANAGEMENT，SCM） .20 (一)銷售鏈管理的定義.20 (二)傳統企業銷售流程中所存在的問題-混亂的銷售與產品資訊.20 (三)整合銷售流程，與顧客建立長遠關係.21 (四)現行的 SFA 所存在的問題.21 (五)整合性應用的需求.22 五、知識管理（KNOWLEDGE MANAGEMENT，KM） .23 （一）知識管理的定義.23 （二）知識管理的應用技術.23 參、聯強國際個案分析參、聯強國際個案分析2525 一、產業概況.25 二、公司簡介.26 三、評估聯強國際的企業資源規劃系統.27 (一)落實 BEPAI 經營哲學.27 (二)多層次管理.28 (三)顧客資料與交易分析.28 (四)產品管理.28 (五)後勤管理.29 四、評估聯強國際的供應鏈管理.30 (一)訂單規劃流程.30 (二)配銷流程.30 (三)銷售預測.31 (四)補充預測.31 (五)與供應商的聯繫.31 五、評估聯強國際的顧客關係管理系統.33 （一）目前聯強國際顧客關係管理的運作情形.33 （二）評估聯強國際的顧客管理系統.34 六、評估聯強國際銷售鏈管理系統.37 3 / 49 (一)方便顧客查詢與訂購的銷售管道.37 (二)訂單系統與後端作業系統的整合.38 七、評估聯強國際的知識管理系統.40 (一)聯強的數位神經系統.40 (二)聯強的知識管理.42 八、企業電子化對聯強國際所帶來的成效.43 (一)對聯強國際本身.43 (二)對經銷商.45 (三)對供應商.46 肆、未來展望肆、未來展望4848 一、全方位的運籌管理提供者.48 二、聯強的國際化.48 伍、參考資料伍、參考資料5050 壹、绪论壹、绪论 一、背景与研究动机一、背景与研究动机 因特网无疑是二十世纪末最伟大的发明，它突破了时间与空间的限制，同 时也降低了人与人、组织与组织间、企业与消费者之间的沟通成本，也因此造 就了电子商务的美好远景。但是在迈入二十一世纪第一个年头，忽然之间因特 网所建构的美好远景却变成泡影，从事电子商务的这些网络公司因为获利不如 市场预期，因此股价在美国那司达克股价指数中被大幅修正，在失去投资热钱 支持的情况之下，这些公司相继裁员、缩编或是倒闭。为什么电子商务会从全 球瞩目的新兴趋势到现在变成泡沫化？要回答这个问题，就必须回归到整 个企业流程的运作去寻找答案。 企业存在的目的在于提供产品与服务以满足消费者的需求，藉以创造最大 4 / 49 的利润。因此，企业运作应该将焦点摆在如何满足消费者的需求上面。要达到 这个目的，企业必须在整体运作流程上做到完美的整合。在企业整体运作流程 中的参与者，包括制造商、供货商、配销商、物流公司、金融单位、企业内部 各部门的员工和顾客，而这些成员彼此之间又有众多的互动关系，包括涉及实 体产品或服务的制造和配送流程，一般称为物流 、在沟通与交易过程中成员 间的信息交流，一般称为信息流 ，以及交易过程中所衍生出的金钱往来，一 般称为金流 。企业必须从最初原物料的供给到最终消费者的所有活动，透过 成员（上、下游厂商、内部员工及消费者）间的共同管理与合作，才能达到满 足消费者需求的目的。就以此观点，企业的竞争力来自良好的运作流程管理， 就是必须对于企业流程中的各个活动，如接受订单、采购原物料、完成产品、 储存产品、配送产品等，由所有的参与者，如制造商、供货商、配销商、物流 公司、企业内部的员工和顾客共同合作；下游通路必须以顾客需求为导向，提 供实时的信息流，回馈给供货商，而供货商掌握市场信息后，提供充足、平顺 的物流，以满足消费者，积极追求整体企业运作流程的效率，并且带来成员间 的最大利益。 接着我们来检视所谓的电子商务（e-Commerce） ，简单的说就是将实体世界 中所发生的交易浏览、采买、付款等流程，藉由因特网的相关技术，更 方便、更省钱、更有效率地来实践和执行。透过因特网可以便捷、低廉、迅速 地获得消费者的需求，但是关键点不只是获得消费者需求的信息而已。一九九 九年的圣诞节前夕，玩具反斗城的购物网站 T 紧急通知客户，其订 购的礼物将无法赶在期限内准时送达，导致客户抱怨连连，公司获利和商誉都 遭受重大损失。 因此，企业要能够以同样的速度响应消费者的需求，就是透过因特网快速 整合公司内部的信息，整合采购、生产、仓储、行销、物流等部门的信息，确 认所需的原料、生产时间、生产成本、产品售价等，向上游厂商下采购订单， 快速完成整个生产流程后向下游的消费者快速地提供产品，即将因特网应用在 整体企业运作流程之上，也就是将企业转变为电子化企业 （e-Business） 。 目前有许多管理趋势，包括企业资源规划系统（Enterprise Resources Planning，ERP） 、供应链管理（Supply Chain Management，SCM） 、顾客关系管 理(Customer Relationship Management，CRM )、销售链管理(Selling Chain 5 / 49 Management ，SCM )和知识管理(Knowledge Management，KM) 都在讨论如何透 过运用信息科技和因特网降低营运成本和提升运作流程效率，使企业整体运作 流程完美整合，进而成为一个电子化企业 。这就是本研究想要探究的主要课 题，并且希望藉由台湾物流界龙头的联强国际个案来做一个探讨，找出联强国 际在改善整体运作流程以建构电子化企业所带来的效益与价值，更希望给予欲 建构电子化企业的其它企业一些具有价值性的参考意见。 二、研究目的二、研究目的 本论文的研究目的有二： 1、探讨并评估联强国际如何应用信息科技与因特网以建构电子化企业。 2、探讨具代表性的经营实例以提供一些具实用价值的建议。 三、研究方法三、研究方法 本论文进行的研究方法，以个案分析为主，以文献探讨为辅。在文献方面， 主要包括企业资源规划系统、供应链管理、顾客关系管理、销售链管理与知识 管理。在个案分析上面，本论文将运用电子化企业应用架构（e-Business Application Architecture） （Kalakota and Robinson 2000）作为研究基础， 并针对联强国际做一个完整的探讨，并透过搜集有关联强国际的书籍、期刊报 导以及网络上的相关消息以强化次级数据的完整性。 在个案分析方面，本论文选择联强国际，系因为： 1、联强国际是台湾目前最成功的物流公司。 2、联强国际运用信息科技和因特网来做整体企业运作流程的整合。 因此联强国际对于本研究所要探讨的如何建构电子化企业，具有相当代表 性。 四、研究架构四、研究架构 如图 1-1 所示 壹、緒論 貳、文獻探討 參、聯強個案分析 一、流通業 產業簡介 二、聯強公司簡介 三、評估聯強國際的 企業資源規劃系統 四、評估聯強國際 的供應鏈管理 八、企業電子化對聯強 國際所帶來的成效 肆、未來展望 伍、參考資料 五、評估聯強國際 的顧客關係管理 六、評估聯強國 際的銷售鏈管理 七、評估聯強國 際的知識管理 6 / 49 图 1-1 研究架构图 贰、文献探讨贰、文献探讨 一、企业资源规划系统（一、企业资源规划系统（EnterpriseEnterprise ResourcesResources PlanningPlanning，ERPERP） （一）企业资源规划系统的定义（一）企业资源规划系统的定义 ERP 就是为了要将企业流程改造后所有的企业功能，包括生产、行销、人 事、研发以及财务经过计算机化系统之整合，使企业之运作更为快速、顺畅， 以达客户满意的需求，增强企业竞争力。因此，企业资源规画(ERP)的崛起，便 在于解决企业内各功能部门的整合问题。 （二）企业资源规划系统的内容（二）企业资源规划系统的内容 ERP 亦称为事务软件 (Business Software)，基本上包括物料管理、物料 需求计划、通路需求计划、生产现场管制、在制品管制、产能需求计划、采购、 销售订单输入、销售报告、成本控制、顾客服务管理、经营报表分析、会计、 7 / 49 固定资财管理、应收帐款、应付帐款、薪资、及人力资源管理等等。 （三）应用企业资源规划系统的成功要素（三）应用企业资源规划系统的成功要素 在应用 ERP 系统的过程中，企业营运过程的再造是必要条件，因此对如何 使流程再造推动成功，是值得深思的。流程再造要能实施成功，可从人的推动 方面、分析企业组织方面与目标绩效的评估上来看。 1.人的推动方面： 在整个 ERP 的建置过程中，由于牵涉到企业流程的改造，及管理架构的改 变，因此人成为影响整个系统是否能顺利完成的重要关键。 （1）强而有力的领导者： 在导入 ERP 系统时，需要一位能力很强的领导者，做为执行过程的领 航者。根据多项研究报告显示，企业在推动流程再造计划时，有着很高的 失败率，探究其因再加以分析，主要因素与企业经营者和流程再造领导者 有关。这两个角色可能由同一人扮演，也可能是两位不同的人。基本上， 只要这两人的理念与做法一致，不要经常意见不合而使部属无所适从，可 降低一点失败的风险。假设两者的意见和做法一致，领导者对于企业再造 工程要有整体的概念，避免只知企业要再造就空谈再造，彷佛是赶时髦而 不实际。相反的，这位关键性的人物应该整体性彻底了解为什么需要再造， 以及要如何再造。 （2）公司成立再造委员会，成立 ERP 工作小组，跨部门推动： 组织一跨部门的团队，检视企业整体营运流程与个别部门功能，重新 定义企业运作的商业模式（Business Model） 。在流程再造规划期间，除了 思考各种程序外，还要找出组织内各单位的意见领袖，随时保持良性的互 动。ERP 建置的结果固然重要，但更重要的是，在建置过程中，企业内部、 跨部门的充分沟通，化解各部门间可能存在的嫌隙，让员工能更紧密的结 合在一起，发挥整体战力，却是 ERP 建置过程中对组织最大的贡献。 （3）由上而下 充分授权： 以往，企业领导者认为，MIS 部门是花钱的单位，其功能仅在于管理 信息，并未贡献实质营收；可是在国际化的脚步下，企业管理的范围遍布 全球，信息的传递与管理成为一项艰巨的任务，强大的信息管理系统的建 8 / 49 置成为势在必行，在推动过程中，领导者的支持与执着，成为 ERP 成功的 保障。 （4）妥善借重外力 加速完成： 由于建置 ERP 需相当多的专业知识，因此有效地运用外部资源（如： 管理顾问公司） ，能缩短建置的时间，避免走不必要走的路，若运用得当甚 至能节省开发成本。因此，妥善借重外力、有效地管理顾问公司，融入企 业组织再造的流程中，亦成为重要的课题。 2.分析企业组织方面 流程改造计划的内容要有一定的格式与表达方式，并且所要执行的工作必 须符合企业文化和发展目标，在推动流程的再造工程中，需要有专业顾问的参 与，因此在进行过程中，藉助管理顾问公司的专业，帮助部门厘清需求与建置 未来系统的方法；使执行过程中遇到问题有对象可咨询，减少自己采试误法所 造成的损失。顾问的特性为必须具有会计、管理、信息方面的专业知识，并且 对产业要有相当的了解，不宜有外行教内行的现象产生。因此与外部管理顾问 公司的沟通就显得十分重要，由于企业的需求就属员工最清楚，管理顾问公司 扮演辅助的角色，而不是主导者。现有的 ERP 系统大都是软件包，每套模块有 不少的参数要设定，需要运用统计方法来选定适合的参数。对组织的分析方面 包括以下几点： （1）分析企业目标与与核心策略：分析公司的企业目标、核心竞争力以及 策略趋力（strategic driving force） ，并且了解导入 ERP 系统如何强化 这些优势。 （2）建构组织的商业架构：分析企业的商业流程与运作模式，发展主要的 运作模型架构。 （3）定义组织功能及机制：将组织本身以及相关的流程、运作机制，和部 门功能作明确定义与划分。 （4）评析现有组织功能上不足之处：找寻组织在现有功能、流程的缺点与 或整体上效能不足之处。 （5）调整企业流程以符合 ERP 系统功能：规范订定企业既有的商业活动， 以确保能符合 ERP 系统的规划目标。 9 / 49 3.目标绩效的评定 为了要使 ERP 系统能够顺利发挥功效，需要有效且完整的流程改造执行控 管表，如此领导者才能随时控管再造工程的进度与成果。一般设立的指标包括： （1）设定可评量的指标或数据：订定可量化的关键指针以判定整体效能使 否提升。 （2）制定 ERP 对企业整体营收的目标预期：制定预期导入 ERP 后对企业带 来的整体影响与经济层面利益的目标。 （3）制定检核清单，评断投资报酬：设计一份包含软件、硬件、导入流程、 人员训练，维修咨询与相关费用的检核清单，以评断投资是否值得。 （4）评估导入效益，检视导入历程：评量导入 ERP 的整体效益与投资报酬 率，同时建立一套架构呈现整个项目的导入历程。 总之，ERP 的规划将使整个系统运作更为流畅，虽无法收到立竿见影之效， 但对企业永续经营的能力提升甚多，更是公司无形的资产。甚至目前国外大厂 来台下单，将公司是否拥有 ERP 系统，成为评量的标准之一；因此，信息厂商 未来的胜算关键之一，将取决于谁可快速建立并有效运作此系统。 10 / 49 二、供应链管理（二、供应链管理（SupplySupply ChainChain ManagementManagement，SCMSCM） （一）供应链的定义（一）供应链的定义 依 Michael Porter 的 Value Chain，将厂商的活动分成两类：其一是，主 要的活动：厂内后勤作业、生产作业、厂外后勤作业、行销与销售、服务；其 二是，支持性活动：采购、科技发展、人力资源管理、服务。由支持性活动及 主要活动的相互配合来创造利润边际，如图 2-1 所示。 图 2-1 价值链(1980 年代 Porter 所提出的价值链) Porter 定义的主要为一个厂商的价值链系统，但于今日，强调专业分工， 即全球运筹管理的同时，厂商要获利，不只是要在自己的价值体系中，建立起 自己的竞争优势，同时必须与上、下游厂商加以联结。于是，供应链管理的主 要观点即是将下上游厂商的价值链加以整合、运用，才能快速的响应市场，以 获取利润。所以，一个供应链的管理就像把上、下游厂商的价值链串在一起。 如图 2-2 所示： 图 2-2 供应链管理 ( (二二) )供应炼管理的定义供应炼管理的定义 供应链管理通常被定义是以消费者为核心的一些商业活动与作业流程，透 过这些活动，交易伙伴能以最低的经营成本创造出消费者最大的消费价值。供 应链管理涉及到整个零售产业供应链的再造，因为它需要将交易伙伴的系统与 基礎結構 採購 科技發展 人力資源發展與管理 廠 內 後 勤 作 業 行 銷 與 銷 售 廠 外 後 勤 作 業 生 產 作 業 服 務 利 際 邊 潤 支 援 性 活 動 主要的活動 基礎結構 採購 科技發展 人力資源發展與管理 廠 內 後 勤 作 業 行 銷 與 銷 售 廠 外 後 勤 作 業 生 產 作 業 服 務 利 際 邊 潤 支 援 性 活 動 主要的活動 基礎結構 採購 科技發展 人力資源發展與管理 廠 內 後 勤 作 業 行 銷 與 銷 售 廠 外 後 勤 作 業 生 產 作 業 服 務 利 際 邊 潤 支 援 性 活 動 主要的活動 基礎結構 採購 科技發展 人力資源發展與管理 廠 內 後 勤 作 業 行 銷 與 銷 售 廠 外 後 勤 作 業 生 產 作 業 服 務 利 際 邊 潤 支 援 性 活 動 主要的活動 基礎結構 採購 科技發展 人力資源發展與管理 廠 內 後 勤 作 業 行 銷 與 銷 售 廠 外 後 勤 作 業 生 產 作 業 服 務 利 際 邊 潤 支 援 性 活 動 主要的活動 基礎結構 採購 科技發展 人力資源發展與管理 廠 內 後 勤 作 業 行 銷 與 銷 售 廠 外 後 勤 作 業 生 產 作 業 服 務 利 際 邊 潤 支 援 性 活 動 主要的活動 11 / 49 作业流程结合在一起，为的是提供商品流与信息流更有效率的流动。而本研究 所强调的供应炼管理着重在信息分享方面，信息分享包含公司内部相关部门间 的信息交换与分享，以及供应链中成员的信息交换与分享，一般来说，供应链 成员间对于策略性的信息，也就是对能达到流程有效整合的信息，其分享意愿 较高。而此处所谈的分享的咨询，包括日常交易相关的数据，以及策略性可用 来作长期供应链整合的信息，而信息分享的真正目的，及在降低风险及不确定 性。因此，它需要在企业内部、企业与企业间的商业关系及工作步骤作一个很 大的改革。当厂商的供应链建立后，上下游便成为一体，彼此的信息能迅速地 流通，而货品的供需也能快速地针对市场加以响应。 因此，供应炼管理最简单的定义为一个制造产品并运送给顾客的流程。而 从结构性的观点，供应链是指组织和它的贸易伙伴维持一个复杂的网络关系， 来获得资源、制造和运送产品。最理想的状态就是供应链虽然由许多的公司组 成，但是他们的运作就像单一的公司一样有效率、有效能，大家都能得到所有 的信息，并对整个团队负责。SCM 也是对所有参与的企业间的物料流、信息流 和金流做协调。兹就以上三种流做简单说明： 物流：牵涉到整个价值链从供货商到顾客的实体产品流，另外还包括 了产品退货、服务、回收和废弃这一反方向的流动。 信息流：包括了需求预测、订单传送和运送状态的报告。 金流：包括了信用卡的信息、信用条件、付款的时间排程和所有权的 安排。 （三）供应链管理执行的要素供应链执行的要素（三）供应链管理执行的要素供应链执行的要素 在供应链管理的执行应用上，焦点着重在有效的库房管理和输送流程管理， 及符合公司在整合规画系统和其它企业软件应用上的需求。供应链执行包括订 单规画、生产、补充和配送。 1.订单规画 随着顾客期望提高和交货期限的缩短，有效率的执行规画以打破人为边界， 并在执行与规画两端的鸿沟上架桥，是十分要紧的。目的是选择最符合顾客服 务水准并尊重输送和制造限制的规画。公司必须从优先顾客和完成的最后期限 来反向规画。这表示为了产生一个可行规画，履约规画必需同时考虑所有供应 12 / 49 链的限制，包括输送限制如卡车载重量和本身车重、替代方案、和可用的下游 资源如卸货码头。 2.生产 随着模块设计的出现，生产的绩效是逐渐增加的。最终组装的时机，通常 掌握在零组件的生产规划上。当成品的主要生产排程开始启动，生产资源规划 系统便扩展此一排程，以决定何时、何地、以及组装每一产品所必需之不同零 组件的数量。 图 2-3 供应链管理的执行要素 3.补充 生产也包括组件补充策略以减省在输送带上的存货及协调产品在不同组件 间的离手时间。而且库房的适时补充是重要的，因为客户再也不能忍受缺货的 状况。 生生產產排排程程 預預 測測 存存貨貨規規畫畫 能能量量規規畫畫 可可用用存存貨貨排排程程 訂訂單單排排序序 物物料料規規畫畫系系統統 企企 業業 架架 構構顧顧客客服服務務送送貨貨排排程程裝裝載載配配銷銷排排程程 履履約約規規畫畫 訂訂單單鍵鍵入入 訂訂單單確確認認 配配銷銷流流程程 生生產產流流程程 補補充充流流程程 訂訂單單規規畫畫流流程程 生生 產產 資資源源尋尋求求 安安排排存存貨貨 訂訂單單處處理理 13 / 49 4.配送管理 产品一旦被制造或被挑选，随之被配送。配送管理围绕整个货物运输流程， 从工厂到盘商到最后消费者。藉由整合运送规划和排程，配送管理已被革新。 运送管理跨越了货运的生命周期，并提供客户从多型式运送网络上追踪货运情 形。配送让使用者更容易跨越货运、追踪、和传送数据，并支持复杂瞬变的世 界贸易需求，包含文件的产生和调整的一致性。 14 / 49 三、顾客关系管理（三、顾客关系管理（CustomerCustomer RelationshipRelationship ManagementManagement，CRMCRM） ( (一一) )顾客关系管理的定义顾客关系管理的定义 顾客关系管理（Customer Relationship Management，CRM）定义为：一个 以整体沟通协调活动为基础，来整合行销、销售、服务的策略。顾客关系管理 （CRM）完全杜绝企业个别单位独力运作的情形，整个企业全心全意地注意顾客 随时产生的需要。 进一步来说，顾客关系管理（CRM）是企业流程与科技的结合，这样的结合 将会帮助企业由多方面的观点去了解企业的的顾客是谁？这些顾客的生活型态？ 以及他们的喜好为何？产业竞争愈益激烈、全球化的市场趋势、企业赢得客户 的成本日渐提高以及顾客的高流动率，这些在金融服务、通讯、零售业成为重 要关切的议题，这些问题也使得企业体认到顾客关系管理（CRM）是企业生存的 重要关键。加强顾客关系管理（CRM ）将会强化企业的竞争优势，整个企业会 着重在改进顾客满意度以及忠诚度，同时从既有的顾客来创造利润。 ( (二二) )新的顾客关系管理的架构新的顾客关系管理的架构 CRM 与过去不同的地方在于要以顾客为中心来设计各项措施，来自顾客的 衡量和回馈是促使 CRM 更进步的动力，使顾客满意不再只是某部门的工作，而 是全公司都应该努力的目标。 在采取 CRM 的措施前，经理人应先重新架构与顾客互动的流程，因为在部 门化的组织中，与顾客的关系通常被划分为不连续的，这会妨碍长久关系的建 立，因此，经理人应该依流程将这些部分整合起来，创造终端对终端（end-to- end）的沟通和建立衡量各项活动绩效的机制，总而言之，CRM 的架构就是要将 流程组合起来。 15 / 49 图 2-4 CRM 整合架构图 （三）下一世纪顾客关系管理架构的支持要素（三）下一世纪顾客关系管理架构的支持要素 下一世代是强调整合的世代，CRM 亦是如此，在 CRM 方面需要下列五个项 目的整合，以使 CRM 的运作更有效率。 顾客内容资料 顾客联络纪录的信息 终端对终端的流程 延伸的企业或合伙人 办公室前端与后端的系统 1、整合顾客内容数据 包括了整合结构化与非结构化的数据，结构化的数据例如顾客及产品信息， 非结构化的数据例如传真、语音留言，过去公司也相当注重这些有关于不同管 道资料的搜集，但是往往无法有效处理这些成堆的资料，借助 CRM 公司能够重 新组织这些数据，以产生更有效的信息，并且使公司员工更便利的取得信息， 因为这些信息蕴含了许多销售商机。 2、顾客联络接触数据的整合 当顾客每次打电话进来的时候，不要逼顾客成为”烫手山芋” ，内容管理 (Content Management，CM)定义为电子化的顾客信息记录，包了含取用及分享 信息到整个组织中的功能。管理者要密切注意公司接触管理的能力，因为在近 几年来，与客户互动的机会已经变得愈来愈多了，在今天，客户的问卷调查及 买卖可能来自于电话中心、因特网或是其它管道，记录与分享这些互动情况到 顧客生命週期顧客生命週期 部分功能解決方案部分功能解決方案 完全整合解決方案完全整合解決方案 取得維持強化 直接行銷預應的服務交叉及向上 銷售噢 客戶支援銷售自動化 CRM 整合應用整合應用 16 / 49 组织中是最优先需做的事。 有效的 CM 是公司达成零遗漏顾客数据目标的关键，在所有的管道上提供一 致的 CM 是几乎不可能，除非先前与顾客的互动数据有储存，并且能够让所有必 须与顾客接触的个人来取用，因为不论是在什么时候、在哪里或是为什么顾客 要联络公司时，CM 都需要有效率且实时的顾客关系信息来提供顾客所需要的服 务。公司须设法在每一次顾客接触时提供一致性的服务，无论顾客是透过什么 管道来接触-网络、电话中心或是第一线的商店，这就叫做单一窗口。 设计很好的 CM 措施能让一个公司创造一个虚拟的联络中心，可能集中所有 服务管道的信息并且提供一个星期七天，一天 24 小时服务，在这边要特别注意 CM 信息可能有双重暂时的外貌，CM 信息能够在与顾客互动的同时立即、立刻的 被取用来提供服务，另时它也能在顾客离线的时候被取用，将数据粹取到决策 支持系统做进一步的分析，从中寻找销售的机会。 3、终端对终端交易过程的整合 重新建构成解答导向，而不是问题导向。当整个商业的环境都偏向集中在 预测及定位顾客需求的时候，公司必须做到跨功能性部门的整合，例如：销售 及服务通常被视为是具有不同的功能，经由销售的流程而售出商品，而服务则 是一种售后的活动，顾客常常从销售或服务处得到不同的解答，这种情形将不 再持续。 关键就在于一致性及简易性，在今天，潜在及现有的顾客希望在不同的地 点都能与公司接触，获取他们想要的既快速又正确的信息，不管是在销售之前 或是在售后，他们都想要被服务，且这个服务不是像传统的服务般，在销售完 成后就将服务工作丢给客服单位，在今天，服务必须在销售之前就要开始了， 而且在每一次顾客接触到与公司有关的事务时都要把服务当成是必然的。 网络能提供一个前所未有的机会，使公司可以达成端对端、整合性的销售 与服务的环境，我们看到网络的角色从行销的管道转移到一个交互式的关心与 实现顾客需求的中心，这个中心掌控多个沟通的管道，包括传真、电子邮件、 影像、网络电话，当然还有传统的电话联络，这种转变产生一个高度整合式互 动的顾客自我服务的费用。 17 / 49 4、延伸企业的整合企业间的顾客管理 光展开一个全公司的、紧凑的前端解决方案是不够的，当公司必须依赖外 部策略合作伙伴时，与合作的伙伴及相关的服务机构分享顾客信息是绝对必要 的。想象一下如果合作的伙伴及卖主变成公司延伸的一个企业单位的话，企业 间的顾客管理能让你跟每一个与顾客有接触的人分享顾客的信息，无论这些人 是否为你的公司工作，因此企业需开始去寻找下一世代具备企业间整合能力的 CRM 方法。 为了提供能保证顾客忠诚度的服务，公司必须透过因特网或是内部企业网 络向企业的合作伙伴及卖主延伸整套的 CRM 架构，透过这个架构，企业的合作 伙伴能分享信息、沟通、经由使用网络来共同合作，不用担心他们的因特网平 台为何，且没有复杂性及应用上成本的问题。 5、系统整合 为了达成有效的顾客管理，就产生了整合技术、网络及数据库的需求，来 提供一个全方位的信息，记录着每一位顾客对公司销售的贡献度及顾客跟公司 交易的历史。这项整合意谓着一个公司未来能将顾客会用到的所有产品的信息 及服务整合在一起，并且分享这些信息到所有的联络点及传送管道上。 完成这项策略需要四项技术，且这四项要能同时运作来提供 CM 力量，这些 技术如下： 老旧/传统系统的整合 计算机及电话的整合(CTI) 资料仓储 决策支持技术 替代传送管道的大量出现是整合需求的最主要的趋动力，当公司加速投资 在替代的传送管道时，整合上的问题也变得愈来愈困难。显然，下一世代的前 端应用软件功能必须更强才行，因此执行 CRM 架构及管道上应用的困难性是经 理人需要加以克服的。 18 / 49 四、销售链管理（四、销售链管理（SellingSelling ChainChain ManagementManagement，SCMSCM） ( (一一) )销售链管理的定义销售链管理的定义 销售链管理主要是让企业能够建立一个获得订单的整合性策略，换句话说， 它是一个能够支持自顾客需求产生到订单完成的整个周期中所有活动的科技应 用系统。因此销售炼管理系统的目的在于整合销售炼流程的跨功能系统，并支 持自顾客需求产生到订单完成的整个周期中所有活动，使得顾客价值提高，销 售效益增加。 ( (二二) )传统企业销售流程中所存在的问题传统企业销售流程中所存在的问题-混乱的销售与产品信息混乱的销售与产品信息 企业的主要活动是销售该企业的产品或服务，因此销售流程的良窳决定了 企业营运绩效的好坏。过去的企业是交易导向，也就是销售人员只要完成贩卖 的工作即可；而过去整个销售程序尚未整合的时候，业务代表常常不了解企业 后端的处理情形，而不能给予顾客一些正确的信息和迅速的回复。顾客可能会 问：如果我今天想要制造一个和别人不一样的货品可行吗，价格又是多少呢？ 、 货什么时候会到呢？因为缺乏整合的信息，销售人员无法确实了解后端 作业的流程，只好请顾客稍待，等查明后再给予通知。在等待的这段时间，顾 客可能就转向其它公司了。所以如果能整合整个销售订单的信息，销售人员可 以迅速回答顾客的各种问题，一通电话便可以满足顾客的所有需要，顾客的忠 诚度就会提高。随着客户需求的提高，企业开始思考如何建立长期的客户关系， 销售人员的任务除了贩卖产品外，还要能够和客户建立长远的关系。 19 / 49 图 2-5 完整产品订购生命周期 图 2-5 完整产品生命周期 ( (三三) )整合销售流程，与顾客建立长远关系整合销售流程，与顾客建立长远关系 企业为了满足客户对速度和个人化产品的要求，企业希望能够加速整个销 售流程来和客户建立伙伴关系及增加客户的忠诚度。而销售链管理正是可以加 速整个销售流程，使得客户和企业间的信息能够快速流通。以往企业的销售流 程是以功能来划分，不同的销售流程步骤中存有各自的数据，数据没有整合、 彼此无法共享，造成数据维护困难且错误繁多。现今由于企业竞争激烈、顾客 的需求多样化及技术变化快速，过去的策略已经不再适用，企业如果想要生存， 在策略上必须要将原本独立分散的销售流程整合成一个跨功能的销售链应用系 统。因此，销售链管理的目的乃是将过去销售流程中各自独立的功能整合起来 成为一个天衣无缝的销售流程。 ( (四四) )现行的现行的 SFASFA 所存在的问题所存在的问题 第一代 SFA 是用来记录在销售程序上每一阶段的数据，包含独立执行、工 作导向的工具例如个人万用记事本。这些产品主要是用来协调和管理在整个销 售周期上的各种活动。第二代的 SFA 着重在藉由沟通管理、机会管理和销售预 测来改善管理销售人员的生产力。虽然企业投入很多金钱来建置第二代的 SFA，但 SFA 仍然失败了，主要原因是: 有限的，工作导向的功能：系统界面不具有弹性，有限的功能以及无 訂購訂購 生命生命 詢價詢價 顧客化顧客化 承諾承諾 訂購訂購 週期週期 部份部份 產品型錄 產品數量查詢與承諾 契約定價 進入訂購 功能功能 解決解決 產品規格與條件 銷售 報價 傭金系統 方案方案 完全完全 整合整合 整合銷售鍊系統整合銷售鍊系統 解決解決 方案方案 跨功能流程打破部門間的藩籬跨功能流程打破部門間的藩籬 20 / 49 法同时执行多个应用程序。 功能独立：仅将企业后端的功能整合成单独的功能模块，例如存货管 理、实时报价和客户管理。 组织的抗拒：企业认为本身的销售程序都是独一无二的，也是他们主 要的竞争优势，它们不认为 SFA 的功能能够完全符合企业的需求。 对客户的不了解：因为销售人员不是一直坐在辨公桌前，使得企业的 客户信息系统无法对销售人员展示客户的整体信息这使得企业失去 销售的机会。 ( (五五) )整合性应用的需求整合性应用的需求 应用系统的整合能增进企业销售的成效，藉由销售链应用系统的整合，企 业不仅在生产、行销、服务能快速且正确响应客户的需求，并能提供高品质而 低成本的产品、良好的服务、创新及弹性来确保订单。 原本会计、客服与销售等应用系统都是由各部门分别管理与维护，数据分 散各地且无法共享，企业无法以整体的角度看待它和顾客所有的往来与交易。 在传统非自动化的情况下，所有的数据需要经由人工的方式搜集、汇整后再依 数据拟定修正对顾客的策略，当顾客对销售过程有任何问题时，因为企业内部 数据没有整合，销售人员可能无法直接回答问题而需要询问其它部门的人员， 待相关人员找到解答后再将答案告诉销售人员，最后由销售人员回答顾客的问 题，在这一个信息一来一往的人工操作程序中，信息可能在传递的过程中发生 遗失或错误，这种做法既没有效率且人为的疏失机会太高，可能会造成无可弥 补的后果。 如果销售应用系统和企业后端系统整合在一起，则一笔交易完成后，系统 会自行更新数据库的相关数据（如客户关系数据、生产及递送排程）以维持数 据的一致性，如此一来，所有部门的员工都能够掌握顾客的全貌，更能提高顾 客的满意程度及增加企业的整体收益。 愈来愈多的企业需要自动化的销售链应用系统，自动化的优点是企业可以 轻易取得顾客所需要的信息并对顾客的需求做出快速的响应，顾客不再需要与 各个部门一一打交道就可以获得信息，企业也因此可以得到更良好的销售绩效。 21 / 49 22 / 49 五、知识管理（五、知识管理（KnowledgeKnowledge ManagementManagement，KMKM） 21 世纪的今日，每一家公司都想利用知识管理来增加公司的收益，然而知 识管理必须透过信息技术的应用，才能够发挥其功效，否则知识管理非常容易 流于空泛。 （一）知识管理的定义（一）知识管理的定义 知识的转换有四个模式，包括：（1）由内隐转换为内隐，称之为共同化； （2）由内隐转化为外显或外化；（3）由外显转换为外显或结合；（4）由外显 转换为内隐或内化。 知识管理则是将知识资本视为可管理资产的管理科学。知识管理并不只是 收集企业内所有工作者的之知识的集中数据库，而是一种擅于从各种不同资源 （包括数据库、网站、及合作伙伴）取得信息，并在信息的发源处再加强信息 的观念，并在取得适当的信息后，透过与公司其它信息间的相互连结，赋予更 多的意义。 （二）知识管理的应用技术（二）知识管理的应用技术 信息科技中有一个非常重要的技术，称之为 Knowledge tone，此架构的目 的在于有效率地使用已经储存的庞大数据。因为许多时候公司的需求不再是单 纯地取得信息，而是需要许多已处理及精炼过的信息来帮助公司做竞争性的决 策。而 Knowledge tone 这一个架构就是从事有关信息储存、精炼、包装、传播 的商业活动。如今先进的知识管理将知识应用在合作、组织、搜寻、预约等整 合在同一个叫做群体记忆（group memory）之处，我们可以藉由电子邮件和桌 上设备容易地完成上述的各种功能。而以此为中心的知识管理，可以使公司运 用这些信息做出最好的决策、保留个人的重要知识及分类专门技术。这样的知 识管理亦促使公司能够快速且果决的反应问题。 因此，知识管理如果能与信息技术互相配合应用，那么就不会被一般大众 视为流于空泛的理论，因为利用信息技术，企业可以做出快速而明确的决策， 并且加快下决定的速度，此时就能够在快速变迁且不稳定的环境当中致胜。 23 / 49 经过上面的文献探讨，本研究将运用电子化企业应用架构（e-Business Application Architecture） （Kalakata and Robinson 2000）作为研究基础， 并衍生出本研究的研究架构，如图 2-6 所示： 图 2-6 电子化企业应用架构 企業伙伴企業伙伴 供應商、經銷商、零售 商 消費者、零售商 供供 應應 鏈鏈 管管 理理 銷銷 售售 鏈鏈 管管 理理 產品 企業資源規劃系統企業資源規劃系統 運籌通路 顧客關係管理顧客關係管理 銷售客服行銷 知識管理知識管理 24 / 49 参、联强国际个案分析参、联强国际个案分析 一、产业概况一、产业概况 顾客群规模小且家数多 近年来台湾地区信息与通讯产业蓬勃发展，已成为国内主要的出口产业， 整体产值不断成长，在发展的过程中，由于国内信息与通讯产品之下游市场主 要是为数众多的专卖店，一般以外销为主，内销为辅的制造商难以掌握这些分 散各处，但占相当比例的顾客群。而下游专卖店由于规模小，上游制造商也无 法给予有效的支持协助，形成上下游分工不佳的情形，其中最明显的及是库存 问题，上下游均需准备高水平的库存，以供客户所需，庞大的库存形成庞大的 资金压力，若遇上产品价格变动，常导致经营上的危机。 维修不易 此外维修是一严重问题，消费者将故障的产品送至下游专卖店之后，若转 至下游制造商维修后在送回，往往耗时甚久，基于服务客户之考量，专卖店多 需自行准备材料及技术人员以应付客户之维修需求，对其成本及管理亦形成相 当之负担。再加上信息与通讯产业之产品属于高科技产品，在销售过程中多需 要专业人员解说，且随着信息产品逐渐由办公室走向个