员工工作绩效考核方案 PPT课件

工作绩效考核本章学习内容,PerformanceAppraisal,考核谁的绩效?,员工个人绩效组织绩效注意：本章学习内容是个人绩效，即员工绩效。,关于本章内容的界定,员工绩效考核的含义决定员工绩效的因素员工绩效与组织绩效的关系对员工绩效考核定义的深入思考绩效考核的特点绩效考核的目的（重点）绩效考核的作用（重点）绩效考核的原则（重点）绩效考核的过程及基本内容（重点）,第一节工作绩效考核概述,一、员工绩效考核的含义,1、什么是绩效？“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”。,PerformanceAppraisal,PerformanceAppraisal,2、员工绩效考核的含义员工绩效考核是指组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。是结合职务要求对员工的实际贡献进行评价的过程。,一、员工绩效考核的含义,思考,考核工作业绩，还是工作表现？什么因素决定员工表现与业绩？,PerformanceAppraisal,绩效的“投入产出”链,PerformanceAppraisal,绩效的多因素性,激励M,机会O,环境E,绩效P,技能S,（主观性）内因,（客观性）外因,P=F（S,O,M,E）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数,PerformanceAppraisal,思考,你是否认为员工绩效决定组织绩效？,PerformanceAppraisal,绩效的组织模型,人员特质,员工行为,目标成果,组织战略,情景因素,PerformanceAppraisal,二、对员工绩效考核含义的深入思考1、绩效考核的人性观2、关于考核标准（以岗位要求为基础）3、考核评价过程控制4、考核结果的用途5、绩效考核与绩效管理的区别,PerformanceAppraisal,PerformanceAppraisal,三、员工绩效考核的必要性,松下幸之助说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。”,PerformanceAppraisal,四、员工绩效考核的特点1、全面性与重点性全面考核才能反映本质，但也要根据考核类型、目标的不同有所侧重，对重点因素进行重点考核。,四、员工绩效考核的特点,2、自我性与影响性员工工作行为是由员工自己控制的，但其它因素也会不同程度地影响着个人的绩效。,PerformanceAppraisal,3、整体性与差异性考核标准的设计既要适于同类员工的统一考核标准，又要考虑员工个体的差异。,四、员工绩效考核的特点,PerformanceAppraisal,4、日常性与及时性考核要坚持经常化，防止事过境迁、考核滞后、失去时效。,四、员工绩效考核的特点,PerformanceAppraisal,PerformanceAppraisal,五、员工绩效考核的目的1、“目标行为”相一致绩效考核将员工的工作活动与企业的目标联系起来。企业先界定为实现目标员工应有的工作行为和应达到的工作结果。,五、员工绩效考核的目的,2、人事管理企业在多项人事管理决策中会用到考核信息：薪酬管理、晋升决策、保留解雇决策等。,PerformanceAppraisal,五、员工绩效考核的目的,3、员工潜能开发通过考绩发现不足，帮助改进绩效。,PerformanceAppraisal,PerformanceAppraisal,六、人员绩效考核的作用（对企业而言）1、改进绩效2、提高个性化培训3、奖惩员工4、调配人力资源5、调整薪酬6、改进管理者与员工之间的关系,PerformanceAppraisal,六、人员绩效考核的作用（对员工而言）1、加深对自我工作职责和工作目标的了解。2、提供了自我能力或成就，得到上司赏识的机会。3、提供了说明困难和解释误会的机会。,4、有利于了解企业中与自己有关的各项政策的推行情况。5、有利于了解自己在企业的发展前景。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。,PerformanceAppraisal,七、人员绩效考核的原则,“三公”原则：公开、公正、公平。量化原则：考核指标尽可能量化。整体原则：系统、全面开展考绩工作。,参与原则：鼓励员工积极参与。激励原则：使考绩成为调动“三性”的激励源。事实原则：以行为事实、结果事实为依据。,PerformanceAppraisal,八、员工绩效考核的内容,1、品行考核指对道德品质、思想、品格、修养、忠诚度、公正性的评价。有时也指对特定心理素质方面的情感和意志因素，如情绪、情感、情操、坚定、果断、顽强等内容的考核。,PerformanceAppraisal,2、能力考评能力是顺利完成某种活动的必备特征。能力是取得成功的基本和必要条件。各种岗位对能力的要求不同。,PerformanceAppraisal,部分职业与所需部分职业能力的标准,PerformanceAppraisal,能力是客观存在的，但又是难以衡量的，因此成为考核的难点。能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，也是充分利用人力资源的手段。思考：是否可将考绩结果作为评价能力依据？,PerformanceAppraisal,3、结果（业绩）考评结果考评也叫业绩考评。对企业经营者来说，希望每一个员工的行为及其结果都能够有助于企业经营目标的实现。考核员工的业绩就是考核员工的贡献，或者说是对员工价值的评价。,PerformanceAppraisal,4、工作态度的考评工作能力相近，工作内容相同的员工表现出不同的业绩，很大程度上取决于工作态度的不同。,PerformanceAppraisal,工作态度是指员工对工作所持有的评价和行为倾向，包括工作积极性、遵纪守法的自觉性、对待工作的热情、责任感、自我开发的愿望等。工作态度是一种内在的心理动力。这种动力可以帮助员工提高效率、提高克服困难的耐性。,PerformanceAppraisal,5、适应性评价如何更好地发挥能力，重要的前提之一就是员工是否适合现有的岗位。适应性评价是人性化管理的需求。适应性与员工个人、工作、合作者均有关。,PerformanceAppraisal,小结一般说来，考绩的内容主要是品行、能力、业绩、态度。,PerformanceAppraisal,作业：1、找到一个对员工的评价数据，并进行分析。2、考绩内容与不同的考核目的、企业所处的发展阶段有何关系？,PerformanceAppraisal,主观评价法客观评价法,基于员工特征的方法基于员工行为的方法基于员工工作结果的方法,第二节绩效考核方法,按考核侧重点不同分类,按比较对象不同分类,PerformanceAppraisal,绩效考核方法着重考核的内容,课后思考：该三种方法的优缺点,PerformanceAppraisal,主观评价法：即员工之间进行相互比较简单排序法交错排序法成对比较法强制分布法,一、主观评价法,PerformanceAppraisal,1、简单排序法,将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。适合于员工数量少的评价需求。,PerformanceAppraisal,2、交错排序法,首先挑出最好的员工，然后选出最差的员工，确定第一名和最后一名，然后在余下的员工中再选最好和最差，分列第二和倒数第二，以此类推。,PerformanceAppraisal,3、成对比较法,根据某一标准将每一个员工与其他员工逐一进行比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后根据每一员工净胜次数的多少进行排序。比较标准比较笼统，不是具体的工作行为或是工作结果，而是员工评价者对员工的整体印象。比较适合于进行工资管理。,PerformanceAppraisal,4、强制分布法,也是将员工进行相互比较的排序法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。认为员工的业绩水平遵从正态分布，可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的5种情况。,PerformanceAppraisal,案例：韦尔奇的告别演说,我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才他们总是发展自我，希望做得更好。而之所以能做到这一点是因为我们有严格的评估系统和在公司对人的坦诚。,PerformanceAppraisal,在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分为三个类别：最上端（Top)的20%，中端（Middle)的70%和下端(Bottom)的10%。GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性，并且不断地确认中端的70%保持提高和向上的热情。但是，我们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变方向，我们每年都是这样做的。这就是企业繁荣的原因。,案例：韦尔奇的告别演说,PerformanceAppraisal,二、客观评价法,客观评价法：与工作标准进行比较关键事件法等级鉴定法行为锚定法目标管理法关键指标法平衡记分卡法,PerformanceAppraisal,1、等级鉴定法,历史悠久、应用最广泛。首先确定考绩标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。成本较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分值分别为1、2、3、4、5；在对于各个评价的标准设定了权重之后，员工之间进行横向比较。,PerformanceAppraisal,工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多,PerformanceAppraisal,V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度、彻底性和接受性,PerformanceAppraisal,PerformanceAppraisal,PerformanceAppraisal,实例：行政秘书职位的工作绩效评价表,姓名职位评价期间评价者姓名评价者职位部门,评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求,PerformanceAppraisal,工作内容的评价尺度,PerformanceAppraisal,能否按要求报告工作并坚持工作岗位？是的不是若不是，请予解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的不是如果不是，请予解释工作中能与同事自觉协调并主动配合？是的不是如果不是，请予解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的不是如果不是，请予解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平,PerformanceAppraisal,PerformanceAppraisal,2、关键事件法,把员工在完成任务时所表现得特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评价的基础上提出改进绩效的意见。有助于为培训工作提供基础，也有助于评价鉴定面谈。但无法在员工、团队和部门之间进行比较。,PerformanceAppraisal,实例：对工厂助理管理人员的工作绩效评价,PerformanceAppraisal,关键事件法的优点为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。缺点什么是关键事件，经理人员可能有不同的定义；每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间；它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。,PerformanceAppraisal,常见的用一篇简短的书面鉴定的评估方法,3、评语法,PerformanceAppraisal,员工：工作绩效追踪记录致上级主管：所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均具有及时性。主管下次复查日期内容条目日期,PerformanceAppraisal,第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩,PerformanceAppraisal,C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训D、请说明你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情,PerformanceAppraisal,第二部分评价致主管：请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。A、请列出并说明哪些成就远远超过预想的地方B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方,PerformanceAppraisal,PerformanceAppraisal,PerformanceAppraisal,PerformanceAppraisal,PerformanceAppraisal,4、行为锚定等级评价法,PerformanceAppraisal,目的：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。最大特点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法为评价者提供了明确而客观的评价标准优点：1、对工作绩效的计量更为精确；2、工作绩效评价标准更为明确；3、具有良好的反馈功能；4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性；5、具有较好的连贯性。,PerformanceAppraisal,行为锚定等级评价法的步骤：（1）获取关键事件（2）建立绩效评价等级（3）对关键事件重新加以分配（4）对关键事件进行评定（5）建立最终的工作绩效评价体系,PerformanceAppraisal,实例：客户服务行为锚定等级评价表,评价等级关键行为特征7把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用5为顾客而行动，同超常服务4个人承担责任，能够亲自负责3与顾客保持紧密而清晰的沟通2能够跟进客户回应，有问必答1被动的客户回应，拖延或含糊回答,PerformanceAppraisal,行为锚定等级评价表（海军招募人员),推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同候选人的能力；有效地推翻对参加海军所存异议的能力,如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这时，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实驳倒这种观点，为海军职业进行辩护,98,PerformanceAppraisal,PerformanceAppraisal,实例：三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下8种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力；3、人际关系能力；4、经营或接待能力；5、对结账顾客的组织能力；6、包装能力；7、货币交易能力；8、观察能力。然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。将工作绩效从“非常差”到“非常好”划分为9个等级,PerformanceAppraisal,目标管理(Managementbyobjectives)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。,5、目标管理法,而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。,5、目标管理法,目标管理法的特点,管理者与员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平；在评价期间，管理者和员工根据业务和环境变化修改或调整目标；管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败原因；管理者与员工共同制定下一评价期工作目标和绩效目标；小结：评价人从法官转为顾问或促进者，员工从消极旁观转为积极参与。双方全程参与，增加员工的满足感和工作自觉性。,PerformanceAppraisal,MBO的步骤,（1）确定组织目标（2）讨论部门目标（3）确定部门目标（4）对工作预期成果的界定（确定个人目标）（5）工作绩效评估（6）提供反馈,PerformanceAppraisal,实例：马狮公司的目标管理,见材料,6、360度反馈,一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。,PerformanceAppraisal,360度反馈方法的应用,360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价；在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。,PerformanceAppraisal,有效应用360度反馈方法的关键,选择收集和提供反馈信息的正确方法；激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识；保证所收集信息的实用性和质量；进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查。,PerformanceAppraisal,优点更能够发现员工工作中的问题和成绩；评估结果更让人信服，也容易被员工接受。缺点评估信息收集和处理的成本较高；影响组织与员工之间的直接交流和沟通,PerformanceAppraisal,7、关键绩效指标,PerformanceAppraisal,KPI与企业战略,PerformanceAppraisal,KPI体系的建立,1、明确企业的战略目标，并在例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域这些业务重点是评估企业价值的标准确定业务重点后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)把这些关键业绩指标定为企业级KPI,PerformanceAppraisal,KPI体系的建立,2、各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。3、各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标是员工考核的要素和依据。对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。,PerformanceAppraisal,KPI：推动公司价值创造,PerformanceAppraisal,KPI在管理循环中的作用华为,KPI有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标,KPI将有助于：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPI提供了行动的基础：流程职务描述组织架构,PerformanceAppraisal,KPI指标体系构成,为了打造世界一流通讯企业，华为公司高层制定了六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长,PerformanceAppraisal,华为公司KPI指标的分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,PerformanceAppraisal,案例：部门职责及绩效设计,PerformanceAppraisal,关键绩效指标与一般绩效指标相比，更注重把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，具有长远的战略意义。关键绩效指标体系集中评估组织需要的行为，对员工而言，关键绩效指标体系其能按照绩效测量标准和奖励标准去做，发挥了绩效评估指标的牵引和导向作用。,PerformanceAppraisal,KPI常用的关键指标,数量：产品的数量、处理零件的数量、产量、销售额质量：合格产品的数量、错误的百分比、准确性、独特性成本：单位产品的成本、投资回报率时限：及时性、供货周期行为：胜任特征，关键行为事件。比如，“对人才培养”要素，可找出3个关键行为特征：是否用人所长；是否重视对下属培训；是否对下级进行指导。,PerformanceAppraisal,8、平衡记分卡（拓展内容）,PerformanceAppraisal,平衡计分卡是一套先进的企业经营导航仪器,PerformanceAppraisal,平衡计分卡之演进,ManagementByObjective；MBO目标管理,KeyPerformanceIndicator；KPI主要绩效指标,BalanceScoreCard；BSC平衡计分卡,80年代,90年代,2000年以后,PerformanceAppraisal,什么是平衡记分卡？,罗伯特卡普兰、戴维诺顿平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。利用两个主要手段：战略图与控制板战略图是视觉形象，考虑“财务、客户、内部措施和学习与不断提高”四种基本前景。控制板是在四种前景的基础上建立的，包括有助于衡量一个目标的成功或失败的各方面的情况，制定目标，以及为了达到确定的目标而采取的主动行动。,PerformanceAppraisal,平衡记分卡的4方面衡量指标,财务：希望你的企业对投资者具有巨大的吸引力和带来丰厚利润。为了使股东们满意，必须完成怎样的财务目标？客户：为了取得卓有成效的成果，如何使你的顾客感到满意。为了完成财务目标，应该如何满足客户需求？,PerformanceAppraisal,平衡记分卡的4方面衡量指标,内部措施：为了使股东和客户满意，必须检查达到此目的所采取的方法。为了使股东和客户满意，应该怎样改善内部流程。学习与不断提高：重要的是分析员工的能力、知识、技术资源和内部改进可能创新的价值。组织应当如何提升自己的能力？,PerformanceAppraisal,运用平衡计分卡（BSC)的前提,1、组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。2、计分卡所揭示的四个方面指标：财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，即针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。,PerformanceAppraisal,运用BSC的前提,3、与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理及与绩效考核相配套的人力资源管理等。4、组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。,PerformanceAppraisal,各层次BSC战略的指标体系,PerformanceAppraisal,财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润,客户类指标例如：客户满意度市场份额用户净增数量平均用户数量,学习发展类指标例如：新产品收入内部员工满意度部门协作满意度每员工创造的收入,内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率,公司战略,公司愿境,公司使命,PerformanceAppraisal,PerformanceAppraisal,对销售部门或者销售经理的考核,对销售人员的绩效考核,PerformanceAppraisal,医院平衡计分卡个案,医院平衡计分卡个案,PerformanceAppraisal,第三节绩效考核体系的建立,绩效考核的内容体系绩效考核的指标体系绩效考核的流程绩效考核的期限绩效考核的结果绩效考核面谈,PerformanceAppraisal,一、绩效考核内容体系,绩效考核,工作考核,潜能开发,业绩考核,能力考核,态度考核,能力倾向性开发,性格适应性开发,二、绩效考核指标体系,指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化，可操作。有效绩效考核指标体系的特征指标要遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则考核指标是具体的且可以衡量和测度的考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果考核指标是基于工作而非工作者，对事对岗不对人考核指标不是一成不变的，根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”考核指标是大家所熟知的，必须让绝大多数人理解,PerformanceAppraisal,绩效考核期限,多数企业每年或半年进行一次。联想电脑采取年度与季度考核。平时的考核应每天进行，通用汽车主管每天要对两名员工的关键绩效事件进行记录。,PerformanceAppraisal,三、绩效考核的流程,1、制定员工绩效考核计划根据考核目的选择考核对象确定考核内容制定考核标准选择考核方法选择参评人员安排考评时间反馈考核意见,PerformanceAppraisal,2、制定绩效考核标准绩效考核标准是评价员工的尺度。（1）绝对标准。以现实为依据，不随被考核者的不同而改变。如文化程度至少是大学本科。绝对标准分为:业绩标准：工人的定额要求/利税指标行为标准：工作时间不准看报纸任职资格标准：例企业财务主管必须是大学本科以上学历，具有高级会计师职称。,PerformanceAppraisal,（2）相对标准如评先进时，规定20%的指标。3、选择考绩方法3、选择考绩方法4、实施考绩计划5、分析数据资料和评定考核结果6、考绩结果的反馈运用,PerformanceAppraisal,多数企业每年或半年进行一次。联想电脑采取年度与季度考核。平时的考核应每天进行，通用汽车主管每天要对两名员工的关键绩效事件进行记录。,绩效考核期限,PerformanceAppraisal,海尔的OEC,海尔管理之剑：OEC管理,张瑞敏倡导的OEC管理，本质是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。,PerformanceAppraisal,绩效考核结果,避免居中效应避免走形式,PerformanceAppraisal,绩效面谈,绩效辅导是管理者义不容辞责任，是管理者领导风格的集中体现。,PerformanceAppraisal,如何准备考核面谈,整理分析考核资料。对即将接受面谈的员工所从事的工作的工作描述进行研究，将员工工作绩效与绩效标准加以对比，并对员工原来的工作绩效及评价档案进行审查。,PerformanceAppraisal,给员工以较充分的准备时间。应至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的问题；搜集需要提出的问题和意见。,如何准备考核面谈,PerformanceAppraisal,面谈时间和地点的选择。找一个对双方来说都比较方便的时间。通常情况下，与像办公室工人和维护工人这样低层次的员工所进行的面谈不应超过一个小时，而与管理人员的面谈通常要