河南科隆调查问卷统计分析报告

,河南科隆集团绩效管理项目问卷调查统计分析报告,三.突出问题陈述,目录,二.调查样本特征分析,五.员工建议摘录,一.前言和说明,四.新华信标准纬度统计分析,前言和说明,员工积极参与管理是企业成功的关键之一。本次问卷调查是由独立的咨询机构北京新华信管理顾问有限公司河南科隆咨询项目组订制。调查问卷依据项目组咨询顾问对科隆集团员工的抽样访谈以及新华信的咨询经验拟订的。调查问卷内容涉及集团发展战略与企业文化、集团管理控制与工作流程、集团人力资源状况、工作分析、薪酬管理、绩效管理、培训与职业发展和组织协调沟通等八个纬度共131道题目，分别从不同层面了解科隆集团的现状和员工的认知，通过对调查问卷的分类统计、分析，结合员工访谈，以形成管理诊断报告。本统计报告基于问卷填写的原始资料，剔除无效因素后，经咨询顾问分析统计后形成，最终报告更忠实于原始数据的统计，项目组咨询顾问具体观点和建议在管理诊断报告中阐述！,本次调查采用普遍抽样方式，先期确定抽样对象、数量及抽样结构,抽样结构1、兼顾各部门、各层级、各年龄及工龄段的员工；2、在科隆连续工作年限（以下简称工龄）：工龄小于3年占20%，工龄3-8年占60%，工龄大于8年占20%；3、管理人员和非管理人员比例为6：4,抽样比例1、基层以上管理人员（集团及子公司具有管理职位的人员）抽样100；2、专业技术人员抽样20%，销售人员抽样20%，职能人员抽样20%，工段长抽样10%，现场施工人员抽样5%；3、以上合计197人,本次问卷调查填写对象共184人，回收有效问卷182份,本问卷调查中有关概念解释,：是您的直接管理者，您向他/她汇报工作，获得工作计划、任务分配和指导。：是您所在的工作班组、项目组或者部门，与您最多发生工作联系的组织/群体。：是在工作中需要评价别人的工作绩效，并且分配和作出计划的人员,有汇报关系的直接下属。,上司,团队,管理人员,三.突出问题陈述,目录,二.调查样本特征分析,五.员工建议摘录,一.前言和说明,四.新华信标准纬度统计分析,为科隆集团服务了五年以上和五年以下的被调查者各占50%,10年以上42/23%,610年50/27%,1年5年65/36%,1年以下25/14%,85%的被调查者在现在岗位上的任职时间少于五年,5年以上26/15%,35年35/20%,1年3年61/34%,1年以下54/31%,54%的被调查者年龄在2635岁之间,45岁以上18/10%,3645年28/16%,2635年96/54%,25岁以下37/20%,被调查者的工作岗位分布,中高层管理人员37/21%,基层管理人员46/26%,专业技术人员46/26%,销售人员8/4%,职能人员28/16%,工段长9/5%,现场施工人员4/2%,61%的被调查者的受教育程度在大专以上,本科及以上31/18%,大专75/43%,高中及中专55/32%,初中及以下12/7%,被调查者所在部门分布,销售部门10/6%,技术部门47/27%,生产部门36/21%,职能部门58/34%,其他部门21/12%,三.突出问题陈述,目录,二.调查样本特征分析,五.员工建议摘录,一.前言和说明,四.新华信标准纬度统计分析,突出问题陈述（一）,1。集团发展战略明确。高达98%的被调查者认为科隆集团的发展战略方向是正确的，绝大多数员工对科隆集团怀有深厚的感情依恋，96%的员工对科隆的未来充满信心，但集团内部的管理模式与专业化人才队伍建设滞后于集团的快速发展。2。集团管控体系和工作流程需要改善。70%以上的员工认为部门之间扯皮现象严重，缺乏有效的激励机制，职责不清，集团目前的生产作业计划缺乏统筹安排，需要强化生产计划管理。76%的被调查管理者认为一线部门和支持部门之间分工明确，流程也清晰，但是在实际执行过程中又普遍认为工作责任不清。“职责不清”是被调查者认为阻碍部门配合的最主要问题，问卷题目的结果彼此间存在很多有矛盾的地方，很多结果也与访谈中的发现不相符，产生这种现象的原因很可能是长期严格考核体制下形成的习惯性的逃避责任倾向。3。中层管理人员素质有待提高。公司中层管理人员的管理能力存在问题。1/3的被调查者对公司的管理干部能力持怀疑态度。我们定义的管理能力有以下指标反映：管理人员激励技能欠缺，缺乏有效运用目标和远景激励，管理者所起的导师和教练的角色没有体现出来，管理者缺乏提高管理技能的渠道和有效方式。超过半数的管理人员认为管理岗位存在人员空缺的原因是集团现有人员的知识和技能水平达不到这些岗位的要求，人才问题是制约科隆集团可持续发展的重要因素之一。,突出问题陈述（二）,4。工作分析需要加强。91%的被调查者对自己的工作职责都很清楚，但88%的被调查者常常感觉到在公司的工作压力很大，只有不到30的被调查者能够轻松地完成目前工作，大多数人需要满负荷工作或加班加点。这一方面说明工作任务比较繁多，另一方面说明在工作流程、工作岗位设置和人员安排方面还需要进一步改善。5。工作报酬普遍不满。70%以上的员工认为科隆的工资水平偏低且不合理，与自己的付出不成比例，在奖金分配上尚未完全体现“按劳取酬”的原则。学历越高、入厂时间越短、年龄越小的人员对目前薪酬模式的满意度越低，97%的员工认为科隆大部分员工的辞职与薪酬有或多或少的关系，1/3的管理人员认为目前集团薪酬激励制度中最严重的问题是薪酬结构不合理和薪酬水平整体偏低。6。工作绩效提升空间较大。92的被调查管理者认为自己所带领团队的业绩还有很大的提升空间，工资、个人发展、奖金成为激励员工提高工作业绩的三大因素，被调查管理者已经意识到绩效考核对于业绩提升的重要功效，但在考核标准的设置上还不够公平合理，超过一半的被调查者认为自己的收入增长与工作绩效之间联系不大。,突出问题陈述（三）,7。人员培训方面还比较欠缺。对于不同层次、不同部门人员的培训需求的开发还不到位，已有的培训由于针对性不强，造成效果不理想，集团管理者管理能力的提升主要是通过观察和学习上司以及自我摸索实现。8。高层与基层以及部门之间的沟通与协调还不够顺畅。70%以上的被调查者认为在工作中与其他部门的协调存在问题，这些问题往往是由职责不清引起的。在部门内部，大部分领导能够及时指出并纠正下属在工作中出现的失误，但对下属在工作中的良好表现并没有及时予以肯定。,三.突出问题陈述,目录,二.调查样本特征分析,五.员工建议摘录,一.前言和说明,2.集团管理控制与工作流程,3.集团人力资源状况,4.工作分析,5.薪酬管理,6.绩效管理,7.培训与职业发展,1.集团发展战略与企业文化,四.新华信标准纬度统计分析,8.组织协调沟通,科隆集团参与市场竞争的最大优势体现在劳动力成本较低和产品具有规模优势,劳动力成本较低,产品具有规模优势,与政府及相关单位具有良好的关系,有稳定的供应商,市场开拓能力比较强,员工的业务能力较强,内部团结协作精神较强,合理的业务组合,生产设备比较先进完备,技术力量比较雄厚,管理比较规范,产品质量较好,资金比较充足,科隆集团有较好的品牌形象,机制比较灵活,管理人员的素质和管理能力比较高,有效样本数：180,科隆集团参与市场竞争的最大劣势体现在制度比较多但落实执行不力以及管理者的素质和能力有待提高,有效样本数：178,制度比较多，但落实执行不力,产品质量不高,技术力量比较薄弱,缺乏发展必需的人才,员工的思想观念急需改变,当前的业务组合不合理,集团的知名度不够,经营机制不灵活,业务经营风险较大,缺乏稳定的供应商,市场开拓能力比较差,资金规模受到限制,生产设备比较欠缺,员工的业务能力有待提升,管理制度不完善,集团战略定位不清,管理者的素质和能力有待提高,内部协作能力较差，整体优势发挥不充分,科隆集团未来面临最大的机遇是家电行业的快速发展与市场需求的稳定增长,有效样本数：176,对外开放的日益扩大,与国内外相关单位的接触与合作日益增多,家电行业的快速发展,市场需求的稳定增长,中国经济的高速增长,潜在客户的巨大市场,地方政府对科隆集团的支持,市场竞争压力较小,科隆集团未来面临最大的威胁是集团人力资源的匮乏及不稳定性和市场需求变化的风险,有效样本数：174,原材料供应市场在未来的不确定性,集团人力资源的匮乏及不稳定性,市场需求变化的风险,家电产业未来发展的不确定性,新开办公司的介入,客户群体的不确定性,政府相关行业政策的不确定性,同行业竞争对手强有力的竞争,科隆集团进行多元化经营最缺乏的是成熟的管理模式和专业化人才,有效样本数：177,灵活的经营和决策机制,成熟的管理模式,专业化人才,新业务的培育机制,资金,市场机会,其他,合理的利益分配机制,96%的员工对科隆集团的未来发展充满信心,有效样本数：180,98%的员工认为科隆集团的发展战略方向是正确的,有效样本数：179,大部分员工对科隆集团具有深厚的感情,有效样本数：176,有效样本数：55,70%的管理人员认为科隆集团在未来5年会变得更好,大部分员工认为科隆集团已经形成了自己的企业文化,有效样本数：181,半数以上的员工认为科隆集团目前的企业价值观主要是领导满意、强调奉献和客户满意,有效样本数：179,半数以上的员工认为科隆集团应该倡导以团队精神、追求创新、以人为本为主导的企业价值观,有效样本数：178,80%以上的员工认为科隆集团的氛围是积极向上的,有效样本数：178,近90%的员工认为能够与同事在工作中和睦相处,有效样本数：179,57%的员工认为科隆集团的人际关系是比较复杂的,有效样本数：180,“我感觉在科隆工作缺乏归属感”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,70%的专业技术人员和销售人员认为在科隆工作缺乏归属感,大多数员工还是希望留在科隆集团继续发展,“我准备随时离开科隆集团另谋高就”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,不同层级的人员对科隆集团的感觉并不一样,“从感觉上,您觉得科隆集团更象是一个:”,学校,家庭,旅行团,客栈,三.突出问题陈述,目录,二.调查样本特征分析,五.员工建议摘录,一.前言和说明,2.集团管理控制与工作流程,3.集团人力资源状况,4.工作分析,5.薪酬管理,6.绩效管理,7.培训与职业发展,1.集团发展战略与企业文化,四.新华信标准纬度统计分析,8.组织协调沟通,目前，集团组织结构存在的主要问题是：部门之间扯皮现象严重，缺乏有效的激励机制，职责不清，协作不力,部门之间扯皮现象严重,缺乏有效的激励机制,部门职责不清,部门间协作不力,“您如何评价河南科隆的组织结构”,有效样本数：181,部门之间配合出现问题，75%的被调查管理者认为主要原因是部门职责不清,“您认为部门之间的配合出现问题，往往是由于什么原因造成的？”,有效样本数：60,部门职责不清,组织结构设置问题,流程问题,上司指令模糊,对方能力问题,个人意见,其他,60%的被调查者认为集团的制度亟待完善,“我认为集团的制度总的来说是公正合理的”,有效样本数：181,57的被调查者认为需要强化集团管理制度的执行力,“我认为集团的管理制度能够得到有效执行”,有效样本数：181,被调查者认为集团在财务控制上应该根据部门特点适度放权,总部高度集中,适度集中，各部门保留一定自主权,因部门而异,财务政策公开透明,“我认为集团的管理制度能够得到有效执行”,有效样本数：181,76%的被调查者认为本部门/工作团队的工作流程规范,“我认为我所在部门/工作团队的工作流程规范”,有效样本数：175,76%的被调查者认为所在部门/工作团队的工作井井有条,“我认为我所在部门/工作团队的工作井井有条”,有效样本数：179,83%的被调查管理者认为自己所领导的工作团队士气高昂，也有17%的被调查者认为工作团队士气亟待提升,“我认为我所在部门/工作团队的工作士气高昂”,有效样本数：60,但是72%的被调查者认为集团部门之间工作流程繁琐，影响工作效率,“我认为集团工作程序繁琐，影响工作效率”,有效样本数：181,76%的被调查管理者认为一线部门和支持部门之间分工明确，流程也清晰，但是实际执行过程中工作责任不清,分工不明确，导致流程不清晰,分工明确，流程明晰，但实际工作责任不清,分工明确，流程明晰,“一线部门和支持部门之间的分工是否明确，职责是否明晰？”,有效样本数：54,77的被调查者认为集团目前的生产作业计划缺乏统筹安排，需要强化生产计划管理,“我认为目前的生产作业计划缺乏统筹安排”,有效样本数：181,各个部门都认为工作/生产计划经常改变,“工作/生产计划经常改变，让我在工作中无所适从”,有效样本数：181,三.突出问题陈述,目录,二.调查样本特征分析,五.员工建议摘录,一.前言和说明,2.集团管理控制与工作流程,3.集团人力资源状况,4.工作分析,5.薪酬管理,6.绩效管理,7.培训与职业发展,1.集团发展战略与企业文化,四.新华信标准纬度统计分析,8.组织协调沟通,在集团的管理干部是否能够适应集团发展战略要求的问题上，基层人员与中高层人员存在认识上的偏差,“我认为集团的管理干部能够适应集团发展战略的要求”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,大部分员工认为集团员工的素质仍有待提高,“总的来讲，在行业内集团员工的素质层次较高”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,超过半数的管理人员认为管理岗位存在人员空缺的原因是集团现有人员的知识和技能水平达不到这些岗位的要求,集团现有人员的知识和技能水平达不到这些岗位的要求,这些岗位的薪酬水平与工作付出不成比例,这些岗位已有内定人选，再竞争也没用,集团缺乏促使人才脱颖而出的机制,这些岗位缺乏吸引力，没有成就感,不想承担太多的责任,有效样本数：55,三.突出问题陈述,目录,二.调查样本特征分析,五.员工建议摘录,一.前言和说明,2.集团管理控制与工作流程,3.集团人力资源状况,4.工作分析,5.薪酬管理,6.绩效管理,7.培训与职业发展,1.集团发展战略与企业文化,四.新华信标准纬度统计分析,8.组织协调沟通,近80%的被调查管理者认为下属员工都很清楚自己的工作职责,“我的下属员工都清楚自己的工作职责”,有效样本数：62,91%的被调查者对自己的工作职责都很清楚,“我很清楚自己的工作职责”,有效样本数：180,75%的被调查管理者认为自己手头的工作经常被打断,“我手头的工作经常被打断”,有效样本数：55,只有不到30的被调查者能够轻松地完成目前工作，大多数需要满负荷工作或加班加点,“我认为根据我的能力，完成我现在的工作实际需要：”,50%的时间,75的时间,刚好合适,加班才能完成,有效样本数：181,总体,技术部门,职能部门,生产部门,销售部门,88%的被调查者常常感觉在公司的工作压力很大,“我常常感到工作压力很大”,有效样本数：181,三.突出问题陈述,目录,二.调查样本特征分析,五.员工建议摘录,一.前言和说明,2.集团管理控制与工作流程,3.集团人力资源状况,4.工作分析,5.薪酬管理,6.绩效管理,7.培训与职业发展,1.集团发展战略与企业文化,四.新华信标准纬度统计分析,8.组织协调沟通,各层次员工都认为集团的薪酬模式欠缺公平合理性,“我认为集团的薪酬模式是公平合理的”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,技术部门对集团的薪酬模式意见比较大,“我认为集团的薪酬模式是公平合理的”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,文化程度越高，对集团的薪酬模式满意度越低,“我认为集团的薪酬模式是公平合理的”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,在科隆工作时间越短，对集团的薪酬模式满意度越低,“我认为集团的薪酬模式是公平合理的”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,“我认为集团的薪酬模式是公平合理的”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,年龄越小，对集团的薪酬模式满意度越低,1/3的管理人员认为目前集团薪酬激励制度中最严重的问题是薪酬结构不合理和薪酬水平整体偏低,薪酬结构不合理,薪酬整体偏低,薪酬与绩效相关度低,薪酬调整随意,缺乏股权期权等长期激励方式,有效样本数：57,70%以上的员工认为科隆的工资水平偏低、不合理,有效样本数：180,70%的员工认为自己的收入与付出不成比例,有效样本数：176,超过半数的员工认为科隆集团现在的工资差距太小，因而起不到激励作用,有效样本数：178,71%的员工认为集团在奖金分配上尚未完全体现“按劳取酬”的原则,有效样本数：175,近80%的员工认为岗位工资的发放还是有一些考核制度作为依据的,有效样本数：178,半数以上的员工认为现在的工资有一定的层级差别，但是不太合理,有效样本数：180,在岗位工资制定依据的问题上，员工之间的分歧较大,有效样本数：173,有效样本数：177,在集团薪酬制度是否严格执行的问题上，员工之间的分歧较大,超过半数的管理人员认为管理者和员工之间的工资差距还是比较大的,有效样本数：62,70%的员工对自己过去一年获得的涨幅工资是不满意的,有效样本数：169,97%的员工认为科隆大部分员工的辞职是与薪酬有或多或少关系的,有效样本数：180,80%的员工认为集团目前的计件工资定额还不够均衡、准确,“我认为目前的计件工资定额还不够均衡、准确”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,大部分员工认为按照月度或季度发放业绩奖金是比较合适的,“您认为多长时间发放业绩/项目奖金比较合适？”,月度,季度,半年,年度,近半数的专业技术人员认为“浮动收入/收入总额”的合理比例应该控制在20以下,“您认为“浮动收入/收入总额”的合理比例应该是多少？”,20以下,20-40,40-60,60-80,80以上,除中高层管理人员以外，其余人员构成中的大部分对集团目前的福利项目并不满意,“总体来讲,您对集团提供的福利项目是否满意？”,非常满意,基本满意,不满意,非常不满意,三.突出问题陈述,目录,二.调查样本特征分析,五.员工建议摘录,一.前言和说明,2.集团管理控制与工作流程,3.集团人力资源状况,4.工作分析,5.薪酬管理,6.绩效管理,7.培训与职业发展,1.集团发展战略与企业文化,四.新华信标准纬度统计分析,8.组织协调沟通,大多数被调查者认为集团目前的绩效管理重罚轻奖，考核比较随意,重罚轻奖,考核指标制定不合理,绩效反馈机制不健全,考核流程不合理,“您认为集团目前的绩效管理存在哪些主要问题？”,有效样本数：181,绩效目标制定不合理,政出多门,考核比较随意,75%被调查的管理者认为，集团中基层管理人员缺乏工作积极性的主要原因是干得越多，罚的越多，不如不干,“您认为集团中基层管理人员缺乏工作积极性的主要原因是什么？”,有效样本数：60,干得越多受罚越多,部门之间缺乏配合,干多干少一个样，没有激励,管理制度和计划缺乏可操作性,工作目标难以达到,66%的被调查者认为集团目前的业绩考核方法不公正，其中技术部门80%的被调查者认为业绩考核方法不公正,“您如何评价集团目前的业绩考核方法？”,非常公正,公正,不公正,极不公正,有效样本数：181,总体,职能部门,生产部门,技术部门,销售部门,被调查者认为造成业绩考核不公正的主要原因是考核标准不公正合理,有效样本数：181,缺乏公平合理的选定标准,没有部门对考评人进行培训监督,未考虑客观因素,绩效考评人员偏见,考评人和被考评人之间不了解,“您认为业绩考核不公正的原因是什么？”,65%的被调查者很少与上司就绩效考核结果进行沟通,随时,每月至少一次,每季度至少一次,极少,“您与您上司就绩效考核结果进行沟通并提出改进意见的时间频率是”,有效样本数：181,当出现绩效考核不公的时候，只有5%的被调查者向相关主管部门申诉,“在绩效考核中，如果考核不公平，通常的解决方式是”,有效样本数：153,与上司沟通直至满意解决,与上司沟通，如仍不服没有更好的解决途径,上司沟通解释不管员工是否接受,向企管部申诉,其他解决办法,超过一半的被调查者认为自己的收入增长与工作绩效之间联系不大,“我的绩效增长与绩效相联系”,有效样本数：173,工资、个人发展、奖金成为激励员工提高工作业绩的三大因素,工资,个人发展,奖金,工作环境,培训,上司的管理能力,福利,集团制度,工作流程,团队合作,“您认为哪些方面可以提高您现在的工作业绩？”,有效样本数：175,被调查管理者已经意识到绩效考核对于业绩提升的主要功效，但对于绩效考核的其他作用了解不深,找出业绩和表现的差距,分配奖金,调薪依据,掌控工作进度,员工晋升、降级依据,发现培训需要,“您想通过实施绩效考核，达到什么目的？”,有效样本数：60,当下属职员明显不胜任岗位需求时，60%的被调查管理者将对该员工进行岗位调整,“如果您的下属不胜任岗位需求，您会如何做？”,有效样本数：52,调整到其他岗位,告诫,立即辞退,暗示离开,推荐到其他部门,物质惩罚,其他,88%的管理者感觉自己的大量工作时间花费在繁杂的事务上,“我觉得一些繁杂的事务花费了我大量的工作时间”,有效样本数：62,91%的被调查管理者意识到鼓励和表扬对于激励员工的重要性,“我更倾向于使用鼓励和表扬激励我的员工”,有效样本数：61,92%的被调查管理者认为自己的团队工作业绩完全可以很大提高,“我们团队的工作业绩完全可以有很大的提高”,有效样本数：60,但是82%的管理者认为自己没有足够的资源能够调动员工的工作积极性,“我拥有足够的资源可以调动和激励员工的工作积极性”,有效样本数：61,大多数被调查管理者认为自己没有足够的权力处理工作中的问题，其中高层管理者表现尤为明显,“我通常有足够的权力来灵活处理工作中的问题”,有效样本数：61,三.突出问题陈述,目录,二.调查样本特征分析,五.员工建议摘录,一.前言和说明,2.集团管理控制与工作流程,3.集团人力资源状况,4.工作分析,5.薪酬管理,6.绩效管理,7.培训与职业发展,1.集团发展战略与企业文化,四.新华信标准纬度统计分析,8.组织协调沟通,76%的被调查者认为集团的人才战略主要以内部培养为主，外部招聘为辅,“您认为发展多元化业务时，对关键人才应该采取”,有效样本数：181,不同类型的员工，对培训内容需求不一样，普遍缺乏提升管理水平的培训,基础专业知识,管理知识,管理技能,专业发展趋势,“为了更好地完成工作，您最需要哪些方面的培训和学习？”,有效样本数：181,中层管理者,基层管理者,高层管理者,技术人员,0%,71%,43%,86%,21%,82%,25%,50%,33%,43%,63%,43%,7%,26%,35%,59%,中高层管理者都希望接受外部专家培训，基层管理者和技术人员希望能够到其他兄弟单位观摩学习,外部专家培训,内部人员培训,参加集团外培训,观摩其他集团,“您认为哪些培训方式对您的工作最有帮助？”,有效样本数：181,中层管理者,基层管理者,高层管理者,技术人员,86%,14%,0%,0%,61%,14%,36%,61%,46%,30%,48%,54%,48%,26%,50%,61%,除了中高层管理者之外，基层管理者、技术员和临时工的培训时间不足,“您平均一年的培训时间是”,8小时以下,824小时,2440小时,40小时以上,有效样本数：181,中高层管理者,基层管理者,技术员,临时工,64%的被调查者认为造成培训少的原因是集团没有安排,集团没有安排,自己没有时间,通过时间代替培训,不需要,“造成您参加培训、学习新知识、技能时间少的原因是”,有效样本数：181,其他,60%的被调查者认为造成培训效果不理想的原因是培训的针对性不强,培训针对性差,培训方式单一,师资力量不强,培训目的不明确,培训组织不力,缺乏跟踪和考核,其他,对业务提升帮助不大,“如果您认为培训效果不理想，您认为原因是”,有效样本数：181,目前，集团管理者管理能力的提升主要是通过观察和学习上司以及自我摸索实现,观察学习上司,自我摸索,参加培训课程,同事交流,“您觉得自己管理能力的提升，主要来自于”,有效样本数：53,不同类别的人员对制约个人职业发展的因素看法不同,学历,年龄,工作经验,业务能力,工作经验,学历,人际关系,学历,人际关系,专业知识,高管,中层,基层管理者,技术人员,“您认为制约个人职业发展的因素有哪些？”,有效样本数：181,中高层管理者稳定性强于基层管理者和技术人员,1-2年,5年,没有考虑,3-5年,5年,没有考虑,3-5年,1年,4%,13%,20%,48%,11%,高管,中层,基层管理者,技术人员,“您准备继续在集团工作多长时间？”,有效样本数：181,集团员工高流失率的主要原因在于劳动强度大，工作时间长，工资待遇太低,“您认为造成员工高流失率的原因是”,有效样本数：181,劳动强度大，工作时间长,工资待遇太低,管理混乱,人际关系单薄，没有归属感,人才不重视，没有发展空间,工作环境较差,食宿条件差,管理太严格,对集团发展前景不看好,三.突出问题陈述,目录,二.调查样本特征分析,五.员工建议摘录,一.前言和说明,2.集团管理控制与工作流程,3.集团人力资源状况,4.工作分析,5.薪酬管理,6.绩效管理,7.培训与职业发展,1.集团发展战略与企业文化,四.新华信标准纬度统计分析,8.组织协调沟通,75%的员工在工作中会经常和上司交换意见,有效样本数：178,本次调查中只有1/4的专业技术人员认为集团高层与基层员工有足够的接触，明显低于其他人员,“集团高层与基层员工有足够的接触”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,管理人员自认为每月至少对下属反馈一次其工作表现的看法，且2/3的管理人员认为会对下属工作表现随时进行反馈,有效样本数：57,大部分员工都能够及时获得工作中所需要的资料、设备或原料,有效样本数：177,60%以上的员工主要通过工作汇报的方式与自己的上司沟通,有效样本数：177,绝大多数管理人员在进行决策之前，都会耐心倾听员工的想法,有效样本数：59,从统计数字反映各部门领导与员工的沟通方式呈现多样化，基本是以口头沟通为主，书面报告方式较少,“您通常以什么形式与您的员工进行沟通？”,每周或每月通气会,员工在定期小组会汇报,定期进行书面报告,有问题时专门沟通,非正式沟通,有效样本数：55,大部分领导能够及时指出并纠正下属在工作中出现的失误,有效样本数