做一名出色的部门经理

做一名出色的部门经理,赖祖亮小木虫,赖祖亮小木虫,你是一个成功的人吗？不是！你是一个失败的人吗？更不是！你是一个什么样的人呢？你是一个在路上的人！在路上的人，是一个正在迎接各种挑战的人！是一个准备迎接新的挑战的人！是一个对挑战有所估计的人！,经受更多的风雨经受更多的打击经受更多的挑战,挑战一变革,更有成功的机会更有成功的雨水更有成功的喜悦,遇到变革时的不正常表现,缺乏进取心不学习等、靠、要局限思考自以为是,挑战二角色,经营者的替身其他部门经理的“供应商”其他部门经理的“内部客户”下属的榜样、领导和教练客户的朋友和顾问,不正确的角色表现,角色错位忙就是好官僚习气,挑战三心态,处于“上不上，下不下”的中层经理心浮气躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱,挑战四工作压力,对付上司对付下属对付客户对付供应商对付其他部门,挑战五不理解,得不到老总理解得不到下属理解得不到其他部门理解得不到客户理解,挑战六职业发展,为什么中层经理流动性大？发展空间小缺乏安全感学习培训机会少,挑战七管理,缺培训，欠账多重业务，轻管理重知识，轻技能,一个缺乏管理技能的经理，相当于律师没有律师证，会计师没有会计证，电焊工没有上岗证。,挑战八职业道德,手脚不干净欺上瞒下缺乏诚信挖公司墙角,赖祖亮小木虫,赖祖亮小木虫,你的部门部门价值部门职责职位管理部门管理,部门是组织的细胞,部门价值（一）,每一个部门对于实现组织的目标是不可替代的每一个部门都有特定的职能协作实现部门价值各部门之间是平等的，互相依赖，互相依存,误解一：自己部门的价值最大,对于部门价值的误解,导致许多麻烦和冲突,误解二：部门的平等只是级别的平等,人数多寡引起的不平等花钱与挣钱引起的不平等业务不同发展状况引起的不平等实权大小引起的不平等,误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的,各履行各的职能，合作就自然形成了，价值就自然体现了对其他部门的价值不了解，也不想了解,部门职责（二）,部门根据职能、或产品、或地域、或业务过程划分通过公司部门管理制度对部门职责做出正确、详细的规定和说明,部门经理应注意,部门职责常见的几个问题1部门职责没有标准化、规范化,战略的变化组织的变迁职责的变化人员的更替,2职责变来变去,战略的调整人事的变化高层的随意性,3职责交叉,组织设计严重不合理不良沟通,4职责缺位,真的职责缺位隐蔽的职责缺位约定的职责缺位,5将部门职责等同于“势力范围”,其他人、其他部门不能动，不能碰,职位管理:就是将部门的所有职责、任务，在全部门的各个职位中进行合理的分配,职位管理（三）,职位管理差的不良后果不良后果一：苦乐不均，工作量差距大，有些人累死，有些人闲死不良后果二：“运动式”职责不良后果三：工作职责分配比较随意，变来变去，导致下属工作职责不清楚，扯皮、推诿事件时常发生不良后果四：在部门内部常常留下职责的“死角”，谁也不管，谁也不敢管不良后果五：职责交叉，导致要么抢着管，从而发生冲突，要么没人管,原则一：每一个职位的工作职责要准确、全面原则二：一项工作职责只能有一个责任人,职位管理的原则,组织设计、职位设计合理化专业化及时调整工作职责,原则三：不要设置常人做不到的职位，否则把人“做跑了”,循序渐进部门工作外包分类分配工作职责,原则四：工作量合理，否则“忙的忙死，闲的闲死”,组织设计要科学、合理按职责管理，而不是归类管理及时调整工作职责,部门管理的三个方面组织架构指挥链管理规范,部门管理（四）,中层经理将部门里的人组织起来，按照某种共同的规划和方式来运作，以保证每个人的工作都朝向部门目标，最终朝向公司目标。,组织架构1事业部制（M型组织）,独立核算自主经营责任明确的实体,2职能制,3地区（产品)制,指挥链上的原则,原则一：下级服从上级原则二：指令统一原则三：逐级指挥原则四：授权原则五：职权相称,指挥链应当简单、明确,指挥链上常见的问题,1、副职问题,职权相称原则混乱，常常造成“说了不算，算了不说”逐级指挥原则混乱指令统一原则混乱,我该听谁的？,2、逐级指挥问题,越级指挥现象时有发生越级报告,管理规范,业务规范工作流程,部门内部游戏规则,以书面形式明确责任人和办理情况避免陷入教条和“伪规范”中,规范建设要与员工执行能力提升相配套,用人单位填写人员需求表,招聘主管审核,人力资源部经理审核,薪酬主管核准薪酬,招聘主管确认职位描述和任职描述,用人单位提出准确的职位描述,招聘主管核准职责、任职资格,人力资源部经理核准,人事副总核准,人力资源部经理安排招聘计划,招聘主管执行,某公司招聘审批工作流程,用人单位填写人员需求表,招聘主管核准工作职责、任职资格、薪酬福利,人力资源部经理审核,人事副总审核,招聘主管执行,简化后的审批工作流程,赖祖亮小木虫,赖祖亮小木虫,你的角色作为下属的中层经理作为同事的中层经理作为上司的中层经理,1挂名首脑,2联络者,3领导者,4监听者,5传播者,6发言人,7企业家,8救火者,10资源分配者,9谈判者,经理人的10种角色,作为下属的中层经理,你部门人员必须执行你做的决定对于授权范围内的事，公司必须全力支持，并承担相当责任你有权在权限范围内处分部门中不执行你决定的人最重要的是，你是公司的代表,你是经营者的替身你的行为是组织行为,误区一：把自己当成下属的民意代表一是你代表不了下属的利益二是只有提高你的领导力才能得到下属的拥戴三是你应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益,作为下属的经理角色定位常见的误区,误区二：把自己当成下属的同情者表现一：跟着一块骂，表示同情表现二：沉默表现三：反对表现四：支持误区三：只代表个人意见对同级或下级说“代表个人意见”是不对的对客户和供应商更没有什么“个人意见”，只有职务意见,作为同事的中层经理,你在与自己平级的或同级的中层经理面前是同事，但同事之间常常也会暴露出矛盾：一点小事情扯来扯去一件很重要的事情踢来踢去本位主义别人为自己做什么都是应该的,如果公司中的中层经理都把对方当客户来看待，那么，良好的客户服务有哪些特征？充分了解客户的需求及时、周到让客户满意,如果公司里的全体中层经理都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己履行职责的好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。,公司中的中层经理为什么不能把对方当客户来看待？原因一：中层经理都清楚，外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起原因二：人们一般来说对于“管”与“被管”的角色较为认同原因三：中层经理最关心的是自己的职责，对其他同事的职责履行和完成不予关注原因四：对职责理解的偏差,当把同事当成我的内部客户时，我们的理念和行为上有什么要求？要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商要点二：同事是我的衣食父母要点三：将同事当作外部客户要点四：克服“客户陷阱”要点五：从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变要点六：让内部客户满意,内部客户服务的四个特征特征一：无形性原因二：不可分性原因三：可变性原因四：易消失性,作为上司的中层经理,业务骨干领主官,作为上司的中层经理常见的角色错位现象,管理者领导者教练变革者绩效伙伴,在下属面前，中层经理有五大角色,赖祖亮小