万华HSE管理经验PPT课件VIP

-,1,万华HSE管理经验,-,2,万华化学集团股份有限公司基本情况,万华化学集团股份有限公司前身为烟台合成革总厂MDI分厂，1998年12月20日改制成立，2001年上市。公司主要从事异氰酸酯、多元醇等聚氨酯系列产品、C3、C4下游产品、水性涂料等功能性材料，特种化学品的研发、生产和销售，主导产品MDI产能164万吨/年，是世界上最大的MDI制造商。公司销售收入从1999年2.1亿快速扩大到2013年的202.38亿，进入快速发展期。2006年公司获国家安全标准化一级企业称号，2007年获国家科技进步一等奖，2008年获国家环境友好工程奖，2009、2011、2013年连续三届获“翰威特中国最佳雇主”称号，2013年获国家安全标准化二级企业称号。宁波市万华化学(宁波)有限公司位于宁波市大榭经济技术开发区，投资100亿元，占地2平方公里，拥有两套MDI生产装置，单套MDI生产装置产能世界最大。主要产品MDI年产120万吨，HDI年产1.5万吨，单体聚醚11万吨/年，组合料10万吨/年。,-,3,宁波万华工业园,-,4,MDI产品简介,-,5,万华安全管理发展历程,-,6,一、HSE安全管理体系health，safety，environment的缩写，即健康、安全、环境,-,7,（一）HSE管理体系基础-高标准,-,8,（二）HSE管理体系框架-结构合理,-,9,1、承诺,公司、管理层、经理、主管、员工实现安全全员承诺，承诺内容在岗位、班组、车间、内部网络系统体现；全员承诺每周对照自查，承诺缺项自我整改，公司检查督促整改，确保承诺履行到位。,-,10,公司HSE承诺、目标,-,11,2、安全理念,世界级的管理体系必须建立安全理念。安全理念既是行动的原则又是做事的方法。安全理念展示公司执行安全管理的态度。每位员工都应理解、掌握和执行安全理念。主要是利用安全牌板、宣传栏、教育培训、制度完善和考核奖惩等手段，使安全理念内化于心、外化于形。,承诺,-,12,安全理念与命运,理念决定态度态度影响方法方法改变行动行动养成习惯习惯形成性格性格决定命运,-,13,万华十大安全理念,-,14,安全决不妥协,坚定的安全态度和决心。不妥协对象：产量、进度和成本相关方领导安全制度、程序、安全承诺,Nocompromiseonsafety,-,15,案例：董事长被罚款,时间：2006年9月地点：光化装置事件：廖总在装置内没有关闭手机；一线员工发现后，毫不犹地指出；廖总当时借了200元交罚款。,-,16,我的区域,安全我负责,我的区域内安全由“我”负责。我有安全义务，也有安全的权利。我负责区域内：人的安全；物（设施）的安全；作业（活动）的安全；环境的安全。,Myzonesafety,myresponsibility,-,17,案例：卫生局处长被请出,时间：2006年12月地点：造气装置-焦炭卸车库事件：职业卫生单项验收；廖总陪浙江省卫生厅骆处长一起到焦炭库检查；造气装置张玉浩指出没工作服和防护镜，把廖总和领导请了出去。,-,18,每位员工都必须为自身和他人的安全负责,自我保护不仅是内在要求，也是公司要求。在安全方面，帮助他人。我不能伤害他人；制止他人的不安全行为；帮助他人消除安全隐患；不限于万华员工，还应包括承包商、客户、其他外来人员；分享自己的安全。,Everyemployeemustbeaccountableforthesafetyofbothhimselfandothers,-,19,所有的事故都是可以预防的,决不能默许事故。对事故管理起指导作用。改变传统观念发生事故是不正常的不应该的。,Allaccidentscanbeprevented,-,20,安全是所有工作的前提,任何工作开始前都必须落实必要的安全措施。任何可能发生“危险”的工作都必须“停止”。,Safetyispreconditionofalljobs,-,21,隐患意味着事故,隐患管理级升级到事故管理；隐患包括：-人的不安全行为；隐患=事故-物的不安全状态；-管理上的缺陷。,Nearmissimplyaccident,当你发现隐患没有及时指出的时候也是一种不安全行为！,-,22,隐患必须及时整改,隐患不及时整改就会发生事故。,Nearmissmustbeeliminatedintime,-,23,良好的安全创造良好的业绩,事故就是费用。良好的安全业绩是成就公司业绩的基础。部门、个人的安全业绩是整体业绩否决项。良好的安全业绩更能赢得员工、客户、政府和相关方的忠诚、信赖和支持。,Safetyexcellencesupportsworldclassbusinessperformance,-,24,严格的操作,行为安全,工艺安全,风险管理,资产效率,资本效率,卓越管理,国际竞争,安全是卓越管理(OE)的基础,-,25,安全是聘用的条件,不遵守万华安全规则和安全理念将没有机会为万华服务。员工、承包商、承运商和其他相关方。安全绩效是个人绩效的重要组成部分。,Safetyisaconditionofemployment,-,26,心之所至安全等随,一种态度；一种决心；一种精神；,IwillgetthelevelofsafetyIdemonstrateIwant,你要的结果,-,27,3、要素管理,-,28,（二）HSE管理体系框架-结构合理,解决“什么是安全”的问题,解决各项工作“如何做”的问题,以行为管理、工艺管理为重点，解决安全管理中“做什么”的问题,-,29,4、HSE管理策略,-,30,（三）HSE管理体系运行模式,以领导承诺、人力资源配备和安全投入为动力以安全文化为驱动以全员承诺（说到做到，安全绝不妥协）、全员责任（区域责任划分不留死角，责任到人）、全员稽查（走动式安全检查，确保隐患无处可藏）、全员培训（持续提升员工的意识、知识和技能）、全员调查（挖掘根源，分享经验，变事故为资源）为传递保障安全管理体系有序运行,-,31,（三）HSE管理体系运行模式,-,32,（四）万华不可违背条例-制度抓落实,-,33,（五）日常行为五要素-管理重细微,上下楼梯扶扶手乘车要系安全带开车不接打电话按要求佩戴劳动防护用品看到不安全行为要制止,-,34,二、以安全领导为切入点，落实安全工作,-,35,-,36,（一）全员承诺,-,37,（二）以身作则,管理者要有责任心，对安全工作要有敬畏之前，对发生的事故要有负疚感，同情心，要以身作则，从我做起。安排专门机构和人员负责主动获取和识别最新法律、法规、标准、规范，并及时变更落实到各项制度中。侧重制度和规程的落实，每一项规程都要经过规程制定，现场评估，评估分析，修改完善，现场再落实几个过程，尽力贴近实际，增强操作性。所有高管定期走动式安全检查，制定计划，结果通过OA系统公告。带头执行和落实各项安全制度，定期参加帮包单位班组活动会，参加事故案例分享会，所有会议均进行安全提示。,-,38,（三）影响力,员工、部门的绩效考核和晋升与安全挂钩只要影响到安全的情况下，普通员工可以停车在季度、年度考核中，安全工作占15%比例，安全具有否决权每季度总结会的第一项就讲安全取消四级事故的处罚，三级事故50元连带处罚（重在文化）未遂事故上报奖励全员缴纳风险抵压金，公司设立总裁安全奖,-,39,三、具体做法,-,40,（一）区域管理,区域划分。按照物理区域、项目划定管理区域，做到每个区域间不留真空，任何区域都有人负责。明确区域安全职责。区域安全责任就是区域主管的责任，区域主管负责制定区域管理规定，执行安全规章制度，负责与员工沟通制度和安全有关内容，识别现场的安全问题，动员全员参与安全管理；区域内员工执行区域的各项要求，负责隐患的上报、治理，事故上报，有责任制止区域内不安全的行为。狠抓区域责任落实。员工对区域的安全责任进行承诺、签字并宣誓；层层签定安全责任状，明确个人年度目标与指标；根据岗位风险，交纳安全风险抵压金，安全风险抵压金考核与公司及部门安全绩效挂钩。,-,41,（一）区域管理,-,42,（二）班组管理,-,43,（二）班组管理,日常巡查。制定班组日常安全巡查线路图，明确巡查地点，每个巡查点贴有巡查内容确认表和打点处（进公司自动化系统），巡查做到定时、定点、定线。,-,44,（二）班组管理,隐患排查员工每周一次的日常稽核部门分委会每月一次专项稽核公司分委会每季一次专项稽核对发现的隐患录入公司隐患排查系统，跟踪落实公司每月按区域、班组分类进行统计汇总，全公司进行通报,-,45,（二）班组管理,-,46,（二）班组管理,-,47,（二）班组管理,检修安全管理分析评估。针对现场非常规作业，在作业前由区域主管识别工作任务，将工作任务分解成几个关键步骤，组织相关人员开展作业前的JSA分析，识别作业中的主要危害，评估每一危害的风险，研究消除或降低风险的措施，并形成JSA风险分析报告。作业许可。对于需进行作业许可的作业，启动工作许可程序：由申请单位相关人员在交接班室领取需要的工作申请单和许可证，区域工艺人员确认工具及安全措施并告知施工存在的风险，批准人进行许可证审批，符合条件的交施工人员确认后签字，不符合的退回整改，现场施工时由区域工艺人员进行监护。能量隔离。对有能量供给和切断的装置采取上锁制，钥匙由区域内相关人员进行保管，同时在区域附近设置安全锁站，配临时锁箱。在设备维修施工前，区域人员在确保能量已经隔断的情况下，将隔断锁置于安全锁站的临时锁箱类，并用特制的区域锁（1个锁头，6个锁眼）锁上锁箱，区域内维修人员应持上锁标签和个人锁，选6个锁眼中的一个进行上锁。维修工作每完成一项，由上锁人员解除个人锁，直至所有人员解除个人锁后，由区域负责人现场确认，维修工作彻底结束后，方可打开区域锁，恢复能量供给。,-,48,-,49,-,50,（二）班组管理,-,51,-,52,-,53,-,54,-,55,（三）风险管理,1、事故预警告知以岗位为单位，评价出主要风险300余项，针对评价的风险在明显处设立告知牌，并对进入区域内的人员告知。2、开展工艺安全分析（PHA）在方案工艺选择、基础设计、详细设计与设备采购、施工阶段、中交与投产准备、启动、运行、改造、折除与封存等各个阶段和环节都必须组织专业力量，各级领导参与，开展工艺安全分析。工艺分析前，全员参与开展HAZOP培训，专门邀请3家咨询公司、专家开展培训，在培训基础上，学员现场实践，专家组织考核，通过培训、实践、考核重点培养出本公司48名工艺分析主持人。通过工艺安全分析，确定工艺存在的问题，提出安全对策措施，并按照五落实要求，进行整改。,-,56,（三）风险管理,4、中间移交。根据工艺安全分析整改情况，分为A、B、C、D四项要素，确定是否具备中间移交条件，A项不整改完成，不能完成中交：A项：影响安全开车的；对人或设施有重大隐患的；一旦开车后，该尾项将无法实施的；无法判定是否属于B或C项的。B项：可以在开车期限内完成的项目；不影响试车安全的。C项：不影响安全开车；只需要持续改进的项目。D项：设计变更部分；设计外的缺失项目。,-,57,-,58,（三）风险管理,5、开车前安全检查（PSSR）开车前检查的范围包括：新改扩工程项目；重大变更；大修后；设备闲置封存后启用。制定检查表，包括：工艺、设备、管线、仪表、电气、原材料、安全环保、消防、管理制度等。程序：由区域内人员担任安全检查小组长，邀请各专业人员参与，对查出问题进行评审，确定A/B/C项，限期整改并及时关闭。,-,59,-,60,（四）安全检查,工作循环检查（JCC）。是通过现场评估的方式对已制定的操作规程和员工实际操作行为进行分析和评估的一种方法，以发现员工操作中的风险和操作规程本身的缺陷。其方法主要是使用现场评估表法。走动式安全检查。主要方法是，确定管理层、主管、员工检查的频次；明确检查范围：所有与生产经营相关环境、场所、人员、设备设施和活动；明确检查责任：各类检查数据必须录入管理系统，需要整改的隐患通过系统自动通知到责任人，责任人将整改情况记录在系统中，相关部门再对照整改情况现场复查。系统中通过大量数据采集后，形成安全气象图，根据风险动态变化，及时提醒管理层采取措施降低风险。,-,61,61,全员隐患排查是提升安全管理有效的方法之一。,（四）安全检查,-,62,62,隐患排查主要从人员的反应、人员的位置、个人防护用品、工具设备的使用及管理上的缺陷五个方面进行检查。,（四）安全检查,-,63,63,危险,警告,注意,安全,（四）安全检查,蓝线以下表示安全，蓝线以上需引起管理者注意黄线以上表示警告，现场问题或隐患较多，需要有效解决红线以上表示危险，为不可接受风险，需要停车处理,-,64,（五）承包商管理,建立一套完善的承包商安全管理规章制度，共49个文件，其中管理程序21个，管理规定28个。对承包商从资格预审、招投标、开工、过程监管、完工等实现全过程安全管理。落实现场施工十个必须：进入施工现场，必须戴安全帽、穿防砸鞋；施工电气设备必须经检查合格并贴标签；气瓶必须有固定支架、防护罩、防护圈；非承重脚手架、防护栏必须刷警示色；施工材料必须分类标识、规范摆放；临边洞口必须规范设置安全网及硬防护；交叉作业必须采取有效隔离措施；施工现场必须围挡封闭；施工现场必须设置垃圾箱、废料箱；施工现场及周围道路必须保持整洁。,-,65,（六）安全培训,-,66,（六）安全培训,第一级是经理培养体系，课程设置主要是部长晋级课程、个性化培养课程第二级是主