战略管理与组织边界文献综述.doc

精品文档公司战略管理文献综述 学院、系 经济管理学院 专业名称 企业管理 年 级 2009级 学生姓名 阿吉吉雅 学 号 0851006 指导教师 任课导师 2011年6月20日 战略管理文献综述 在将近20年中，管理者一直通过一套新规则实施管理。公司必须具有适应性，以对竞争及市场变化作出反应。他们必须持续不断地通过基准问题来测试，以求得最佳业绩。他们还必须积极提高效率、培植核心竞争力，以抢在竞争对手之前。 战略定位曾是战略的核心。但它对于当今变化不定的市场和日新月异的技术来说，已显得过于僵滞，而被放弃了。问题的根本就在于没有把经营有效性与战略区分开来。在寻求生产效率、质量及速度的过程中，产生了大量的管理工具和管理方法，诸如整体质量提高、基准问题测试、时间上的竞争、外部采购、合股经营、更换管理者。很多公司虽然通过这此方法在经营上常常有戏剧性的提高，但他们因为无力将那此成果转化成持续的获利能力而遭受挫折。管理工具差不多在渐渐地和不知不觉地取代战略。经营有效性和战略则是取得良好业绩所必需的，不过它们却以极为不同的方式在其中发挥作用。 竞争性战略是要做到与众不同。它要求企业家精心选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。战略定位起源于三个彼此并不包含而常常互相衔接的地方。首先，战略定位可以用于提供一个亚系列的产品或服务。称之为多样化战略定位。战略的第一个基准就是为特殊消费群的大部分或个部要求提供服务。称之为需求战略定位。战略定位的第二个基准就是分割以不同方式赢得的顾客。称之为进入式战略定位。 波特给战略下的定义是:战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的地位战略，就是在公司经营活动中创造适应性。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动。 波特提出了群聚区和新竞争经济学。群聚区既在国家内部又在跨国界范围内影响竞争，因此它们将所有的企业主管而不仅仅是那此处于全球的企业主管引向新的议事日程。广泛地说，群聚区代表了对区位的一种新的思维方式。它对公司应如何组织大学和科研机构怎样为竞争成功作出贞献、政府如何才能促进经济发展和繁荣这此问题的很多传统观点提出了挑战。群聚区是特定领域里相互联系的公司和机构在地理上的集中。群聚区的边界是由那此对竞争至关重要的跨行业和机构的相互联系和互补性决定的。群聚区代表一种新型的空间组织形式，它介于公开的市场与科层结构，即纵向一体化的市场之间。群聚区是一种组织价值链的替代方式。群聚区在二个广泛方而影响竞争。第一，提升以地区为基础的公司的生产率，第一，推动革新的步伐，支持今后的生产率增长第二，促进新企业的形成，这扩大和强化了群聚本身。群聚区允许其一成员获益而不用牺牲灵话性，假设它具有大规模或假设它正式地加入过其它机构。 斯托克指出时间是竞争优势的新一轮资源。最出色、最成功的竞争者懂得如何保持不停地移动且又总是位于竞争优势的最前沿。当今，时间就处于这样的前沿。在生产、新产品开发与引进、销售和分配诸环节，领头企业管理时间的方法代表着竞争优势最权威的新资源。当今日本的前沿企业正在利用时间作为竞争优势的关键资源:缩短产品开发周期的计划环节及削减工厂作业时间，诸如此类管理时间的方法。事实上，作为战略武器，时间就是金钱、生产率、质量乃至革新。管理时间业已使日本顶尖企业不仅有能力降低成本，而且能提供多品种生产线，覆盖更广的市场，增加产品的技术含量。 本田和其它受多样性驱动的竞争者所创造的是基于时间的竞争。他们的管理者能使其经营更快地实现转化过程的结构转换。其结果是，时间成为竞争的新资源。时间是比传统的财务指标更关键的竞争标准。基于柔性制造、快速反应、扩大多样性及增进革新的竞争策略，其实质是基于时间。基于时间的竞争者大多数是日本公司(索尼、夏普、丰田、日立、日本电器(NEC)、东芝、本田及日野。对于这此领头竞争者，时间已成为突出的业绩指标。通过缩短每一个业务环节的时间消耗，这此公司同样实现了缩减成本、提高质量及贴近客户。 斯托克还分析了基于时间的制造、基于时间的销售和配送、基于时间的创新和基于时间的战略。建立反应时间优势的可能性，为构筑致胜竞争战略开辟了新途径。大多数公司的战略性选择局限于以下三种:1.寻求与竞争者共存。这种选择很少是稳定的，因为竞争者拒绝合作和保持不变2.而对竞争者采取退却战略。许多公司选择这种方式商业出版物充满着关于退却战略的描述，如合并工厂、收缩业务、抽空资源、剥离企业、退出市场或者向高级别移动3.自接或间接攻击。自接攻击包括传统的对抗，即降低和增加产量 ,因此，产生直接的竞争。间接攻击要求出其不意，竞争者或者没有弄明自对手使用的战略，或者即使弄清楚了也没有能力作出反应。有时因攻击速度太快，有时因没有能力进行攻击。在上述三种选择中，只有攻击才能创造实际增长的机会。直接攻击要求占优势的资源，它通常很昂贵而且存在潜在的灾难性危险。间接攻击能保证以最小的成本获得最大收益。基于时间的战略为成功地间接攻击规模更大的既定竞争者提供了一条强有力的新途径。 迈克尔波特和维克多米勒谈论了信息如何带来竞争优势。信息革命正在扫荡整个经济，没有公司能够摆脱它的影响。获取、转换、传送信息的成本急剧卜降，它正在改变我们的经营方式。信息技术正在改变公司管理的方式，影响公司创造产品的全过程，而且它正在再造产品自身，包括所有的有形产品、服务和信息，公司在将她们提供给客户时也为自己创造了价值。“价值链是强调信息技术在竞争中起作用的一个重要概念。信息技术正在渗透到价值链的每一点，改变价值活动的方式和它们之间联系的性质，它也正在影响竞争范围，重塑产品满足购买者要求的方式。技术的改革正在扩大企业的边界，它比管理人员能够预测的机会快得多。 信息革命以以下三种主要途径影响竞争:1.改变运作结构，从而改变竞争规则。主要从改变价值链改变产品改变竞争的性质三方而加以进行。2.创造竞争优势，战胜公司战略对手的新方法。在任何企业，信息技术都对成本或差别的竞争优势具有强有力的影响，信息技术影响价值活动本身或让公司通过利用竞争范围的变化获得竞争优势。降低成本，信息技术能够改变公司价值链中任一部分的成本扩大差异，信息技术对差异战略的影响同样巨大改变竞争范围，信息技术能够改变竞争范围与竞争优势之间的关系，它提高了公司在地区、全国以及全球范围内协调公司活动的能力。3.酝酿全新业务，通常是从公司现有运作中产生。信息技术从三个不同的方而催生全新的业务。使新业务在技术上可行信息技术通过创造对新产品的衍生需求，产生新业务信息技术在原有业务中创造新业务。 加里哈默尔和C.K.普拉哈德提出了作为扩张与杠杆的战略。管理者能杠杆性运用其资源，包括金融性的、非金融性资源等五种基本方式:1.将资源更有效地集中到关键的战略目标上集中资源:趋向和集中，杠杆经营需要一个战略重点或战略意图，经过一段时间，个人努力、职能及业务可能聚合在一起。2.更有效地积累资源:抽取和借入资源，每一家公司都有一个经验大水库，每人雇员都与新顾客接触，对竞争者有更多的了解，碰上并解决技术问题，采用更好的办法办事。3.以一种资源补充另一种资源以创造更高的定单价值一补充资源:融合与平衡，通过融合不同形式的资源来扩大每种资源的价值，管理人员在杠杆运用资源时转换了资源形式。融合资源的能力涉及几种技术:技术一体化、业务功能一体化以及新产品构想。4.在任何可能的地方保存资源储存资源:重新吸收和保护，一项技术或能力运用的越频繁 ,资源的杠杆性作用就越大。5.在尽可能短的时间内把它们从市场上恢复一恢复资源:加速成功，资源消耗通过投入恢复资源之间的时间是另一种杠杆运用的方法，恢复的过程越快，资源乘数就越大。 此外，还有许多学者提出了关于战略的新观点，如亚当布兰登博格和巴里纳勒巴夫提出了应用博弈论来设计战略加里哈默尔的战略意图宁利明茨泊格的战略规划的哀落与兴起等学者谈论如何建立核心竞争力。 Luchnn an, T nnoihy在（1998)，在“Strategy as a Portfolio of Real Option，一文中，金融工具广泛地依赖现金折现法（DCF)价值来估计战略的价值，其假设我们遵循一先决的计划，而不顾事情如何展开，一个更好的方法期权能把企业内在的不确定性和战略成功所要求的积极的决策合井在一起。从财务上讲，企业战略比起静态的现金流更象一系列期权。为了把战略当作相关的-实物期权的组合，本文开发了投资机会作为实物期权的框架。本文解释了对一个典型的项目如何从传统的现金折现价值到期权价值，解释了如何使用期权定价来改善一个关于战略投资组合的序列和确定时间的决策。 作者对园艺作了比喻，把西红柿作为期权，管理战略期权犹如在一个不可预测气候中的西红柿园林。期权定价能帮助我们在几个方而成为更有效、更积极的园艺者。用期权的学术术语，积极的园艺下作者所做的不只是实行决策，他们监控着期权和寻求影响决定期权价值及其结果的潜在变量。作者用价值对成本以及常规的NPV法把空间划分为明晰的区。在期权空间中有NPV ,两个额外的计量尺度和六个不仅反应项目目前所在地而且将来可能在某处结束的可能性。作者把期权空间划分为区，分析了期权空间的顶部:现在执行或从不执行。在期权空间顶部波动性计量为0，只抓住价值一成本计录即可。在区域1，价值一成本值大于1,应该现在执行；在区域6，价值一成本小于1,应从不执行。空间的右部:可能执行和可能将来执行。在这个空间的项目很有前景。作者一将其分为两个区域，进行决策的依据不是期权定价而是传统的NPV，以N PV =0的曲线为分界线，分界线以上为区域2,其NPV大于0，称其为可能现在执行。空间的左部:可能将执行或可能从不执行。在此区域的项目没有前景，因为价值一成本小于1,且NPV不小于0。作者一把其分为两部分，左上部分其成本一价值和波动性计量都很小，称其为可能从不执行。左下部分其波动性计量较高，称其为将来可能执行。作者一举了6个相互独立的项目利用期权空间进行分析，并与传统的资本预算方法进行比较。且分析了动态的方法。作者以Weatherlze公司为例，用空间期权进行分析企业战略的套入期权。该公司要获得一系列期权:开发产品、引进产品、扩大生产能力。作者一分析了与客户纺织品资产相关的风险增大的情况下，第二个扩张期权由于波动性尺度增大而向下移动，导致第一个扩张期权的价值成本尺度增大，从而使其向右移动。作者一分析了竞争者一在Weatherlze已经计划的顾客日标产品市场引进了纺织品的替代品的情祝，不但期权的位置发生改变而且资产的价值也发生改变。 结论:在投资机会作为实物期权中，作者认为公司应采用期权定价技术作为其现存系统的助手，而不是替代。在大多数公司中，战略的制定和事业的发展不是位于财务活动范围中。财务要起作用，其必须能对决策系列纯粹假设提供洞察力的解释分析。通过期权定价设计框架不仅能对资产进行评价，而且能对机会进行评价，我们能更早地对战略创造性下作增添财务洞察力。 Insinga, R ichard C，and M ichael J .W erle,(2000)在“Linking Outsource to Business Strategy”一文中，在当今的商业环境中，公司被驱动于进行一些在公司内部的功能和通过外购获得其它资源。作者-先谈了外购的压力，一个公司为了提高竞争能力，其必须把其有限的资源集中于对其生存必不可少的活动上且必须影响杠杆性的外围活动，结果是大量的使用合伙、合作和简单购买来替代内部能力。接着作者谈了外购的陷阱，在运作水准上的外购容易导致生产不可预见的战略脆弱性的发展。作者发现了外购方法的四个特性:外购与企业战略进行联合澄清核心能力和竞争力辨别战略差别和节约成本及脱落资产认识企业重要的依赖性和脆弱性。许多作者引用了两个维度对竞争优势的贡献和组织强调的水准，作为评价资源的主要决定影响因索。作者的方法也是基于这两个维度，作者先定义了评价一个业务价值和完成这一业务的企业内部能力的计量尺度。对竞争优势的评价尺度是半定量的。只有外部的、市场的视角是正确的。垂直标准把活动分为四类:核心的活动、出现的活动、基本的活动和商业的活动。一般说来，重要活动要在内部生产而其它是作为外部关系某种形式的候选人。对内部能力的评价，作者一使用询问法，这也是半定性的，其必须基于客观的视角且可能要得到外部专家的支援。 作者构建了计划性指导。先前的研究没有把措施展示在矩阵形式中。作者的方法，把措施放在矩阵中来辨别所建议的活动。作者提供了适合单元特征的例子。 对实践者一的启示:在当今的商业环境中，每个公司需要71意作为其运作的所有功能方而的外购战略。为了避免不良状祝，文中所列示的使用矩阵(计划指导的方法体现了外购的战略方而。这个方法具有以下特征:使用简单；范围综合；易与所有的组织水平交流；使实践者集中于两个主要因素竞争优势和内部能力的竞争性。 参考文献 1. Luchnn an, Tnn oihy （1998).Strategy as a Portfolio of Real option. Harvard Business Review 2. Insinga, R ichar