管理学原理教案.doc

湖南信息职业技术学院备课纸年 级级班 级班授课教师何卫仙课 题课时分配_理论/实践教学目的教学重点教学难点课 型新授课主要教学方法讲授、问答法（含多媒体教学）作业教 学 过 程前言：管理学课程的教学安排1、学习目标和基本要求（1）学习目标l 掌握系统的管理基础知识：基本概念、原理、原则与方法；理解管理的各项职能；了解一些各项管理工作中常用的方法和实践技巧。l 树立管理的观念，训练管理思维，能初步运用管理学的基本思想、方法，分析和解决自身管理问题，分析和解释组织管理问题。（2）学习要求l 课前系统阅读管理学教材，分析相关案例，了解管理学基本内容和基本观点，列出不明点；l 课中积极参与教学过程，通过交流、听讲、提问、参与讨论等，加深对管理知识的理解，学习运用方法和技巧l 课后及时复习，阅读相关论著，参与实践，完成作业，达到巩固、提高的目的。2、教学方式（1）理论讲解（2）每次上课前回顾上一次课程教学内容（3）讨论与案例分析：l 五分钟个体思考：1分钟明辨问题；2分钟思考问题；1分钟整理归纳；1分钟发言。l 五分钟快速交流法：1分钟思考问题； 3分钟轮流发言；1分钟总结归纳。l 案例分析的方法：运用管理理论和管理思维方式，分析判断管理实际问题，并提出相应的对策；分析结构：论点、论据、论证（理论上？实际上？结论？重要的不是结论，而是为什么）；分析方法：现将实际问题抽象成理论，在寻找相应的理论依据，据此分析判断实际问题，并得出相应的分析结论。（4）小组作业：l 小组人数：5-6人/组（下次课将分组情况交给我）；l 作业交流要求：课前将作业拷贝到教室电脑上，每次由老师随机抽取小组中一名同学上讲台发言，如果抽到同学不能按要求展示作业视为未参与完成小组作业。3、课程成绩评定（1）平时成绩/期末测试=6/4：（2）平时成绩：出勤（30%）、课堂表现（30%）、课后作业（40%）；（3）考试形式最后一次课随堂考试。4、推荐资料（1）书籍（要经典）l 斯蒂芬P罗宾斯，管理学，中国人民大学出版社；l 周三多等著，管理学原理与方法，复旦大学出版社；l 机械工业出版社出版的德鲁克管理经典：1954年出版的管理的实践；1974年出版的管理：任务，责任与实践；1983年出版的公司的概念；1985年出版的有效的管理者；1993年出版的后资本主义社会；1994年出版的旁观者；1995年出版的巨变时代的管理；1999年出版的21世纪的管理挑战等；（2）期刊（借助图书馆数字资源）l 中文刊物：中国软科学、管理世界、管理现代化、管理工程学报、企业管理、管理者、管理文摘l 英文刊物：.Journal of Management.Journal of General management.Association Management.Asia Pacific Journal of Management.Management Review。（3）网站（有选择）5、教学安排本课程围绕着“管理者如何有效管理其组织”，系统讲授管理基本知识。主要内容包括：（1）基础篇：管理和管理学、管理思想的演变；（2）职能篇：计划、组织、领导、控制。课程内容体系管理基础基础篇：管理原理（I）职能篇：管理职能管理和管理学管理思想史计 划（II）组 织（III）领 导（IV）控 制（V）第I篇 管理原理（模块1、2）4课时一、管理概述（模块1）（一）管理的定义与特征（二）性质与职能（三）管理系统（四）管理的原则、特点和意义；二、管理思想的产生与发展（模块2）（一）管理的产生（二）古典管理理论（三）行为管理思想 （四）现代管理理论丛林第II篇 计划职能（模块3）6课时（一）计划（二）决策（三）目标管理第III篇 组织职能（模块4、9）6课时（一）组织概述（二）组织结构（三）组织资本：人力资源管理（人员配备）、组织文化（模块9）（四）组织变革第IV篇 领导职能（模块5、6、7）8课时（一）领导（模块5）（二）激励（模块6）（三）沟通（模块7）第V篇 控制职能（模块8）4课时（一）控制的概述（二）有效控制的原则和要求（三）控制过程（四）控制的技术和方法第I篇 管理原理导言：为什么要学习管理？管理无时无处不在您想生活美满幸福、事业飞黄腾达吗？ 请学管理学！管理学不仅告诉人们如何正确的做事，而且要告诉人们如何做正确的事。u 管理教育，兴国之道u 朱镕基 （1996）u 没有落后的国家和地区，只有落后的管理水平 u 在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。u 德鲁克（美国）名人名言第一章 管理概述教学目的与要求： 1. 理解管理的概念及其特征 2. 理解管理的性质和管理的职能 3. 理解管理者的角色理论和管理者技能理论 4. 了解管理学的研究对象及特点，了解管理学的研究方法。 教学重点和难点：管理的性质、管理的职能及管理者的角色、技能要求。管理学在管理学科体系中的位置管理学知识体系管理学原理（基础）市场营销管理生产管理人力资源管理财务管理其他职能管理管理实践综合管理职能管理指导 指导 提供基础第一节 管理的定义与特征分析 从管理工作的表现形式看，管理工作确实呈现出了多样化现象 而且正是由于管理工作表现形式的多样化，使人们在面对管理时会觉得无从着手，难以理解。现象 吃饭应酬公关 开会讨论决策 计划组织分配资源 与人谈话做思想工作 审核签字监督把关 考核奖惩激励思考题现实生活中从事管理工作的人平时在做什么？结论：从形式上看，管理是一个说不清楚的东西 在人类历史上自从有了组织的活动（狩猎、养殖和种植）最早可以追溯到人类最初试图通过集体劳动来达到集体目标的远古年代。 在我们平常的活动中比如上班打考勤、班级管理制度、 职员小汽车车位分配、 年终发放奖金、 举办员工素质培训等都是一种管理的活动。 讨论内容：对照多种管理定义，说出自己心中的管理定义。一、管理的概念马克斯韦伯 西蒙 法约尔 泰勒 关于管理的概念有多种。在管理学界，针对管理的概念比较有代表性的主要有： 美国管理学家、科学管理之父泰勒的定义：管理是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。 他强调的是对人的管理。 法国管理学家亨利法约尔的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。这个定义强调的是作业过程 美国管理学家赫伯特西蒙则从管理的核心环节出发，提出“管理就是决策”。 马克斯韦伯定义：管理就是协调活动。 以斯蒂芬P.罗宾斯为代表的一些美国管理学家们强调的是管理的本质，提出“管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起实现组织的目标”。 美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。它强调对人的管理。管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制等各项职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现组织目标的活动过程。包含以下几方面含义：1、管理存在与组织之中，是为了实现组织目标而服务的；2、管理是由一系列职能活动构成；3、管理活动既强调目的（结果）又强调过程（方式）。强调目的就是要选择去“做正确的事”（高效果、高目标达成）；注重过程则重视“正确地做事”（高效率、低资源浪费）。有效的管理（管理的功能就是以最少的投入获得最大的产出）以比较经济的方法做有助于目标实现的事有效的管理：做好对的事怎么做做什么方式方法价值取向有效的管理效率：投入产出比效益：目标达成度条件：资源有限目的：满足需求同样的投入能获得多大的产出产出满足需求的程度利用别人的力量u 有个聪明的男孩，有一天妈妈带他到杂货店去买东西。老板看到这个可爱的小孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把。但是这个男孩却没有动。老板再叫了一次，男孩还是没动。老板走过来，抓了一大把糖果放进小孩的口袋中。u 回到家中，母亲问小男孩：“为什么自己不去抓糖果呢？”小男孩回答得很妙：“因为我的手比较小呀！老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”u 自己的能力总是有限，而别人在很多方面都比自己强。可惜在很多时候我们都不及这个男孩聪明。怎样得到第罐可乐先做这样一个游戏：假设可乐两元钱一罐，两个空罐可以换一罐可乐，如果给你元钱，你最多能喝几罐可乐？空罐就是闲置的资源，空罐就是价值；每个人都有空罐，都有很多资源闲置着，如果被充分整合，我们将惊叹自己的表现。自己手中的空罐，并和别人合作，充分利用双方手中的空罐。二、管理的特征1、文化和社会现象2、载体是组织3、管理的任务、职能与层次4、核心是处理各种人际关系5、管理者的角色亨利明茨伯格的管理者角色理论 亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)，加拿大管理学家，经理角色学派的主要代表人物。经理角色学派是70年代在西方出现的一个管理学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。管理角色：指处于组织中特定位置的管理者被期望完成的一系列特定任务。1、管理者对外通过形象代言人、组织发言人、联络者三个角色取得外界对本组织的理解与支持；2、对内通过领导者、资源分配者、矛盾排除者三个角色协调组织内部的各种资源和各项工作；3、通过企业家、信息监督、信息传递、谈判者四个角色协调组织内外之间的关系。正式权力和地位人际角色 挂名首脑 领导者 联络者信息角色 监听者 传播者 发言人决策角色 企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者类别角色活动类型人际关系角色挂名首脑礼仪、象征（代表组织参加庆典活动，赠送或接收奖品等）领导者雇用、培训、激励和协调他人的活动（如微软公司的总裁）联络者与组织外部不同团体的联络（如销售经理与外单位销售经理的联络）信息角色监听者信息的主要接收者，从不同的渠道收集和传递信息传播者把信息传递给其他管理者（即下属主管）发言人把信息传递给组织以外的其他人或其他组织，如开发布会，在俱乐部上的讲话等决策角色企业家提出改善某一部门工作的计划混乱驾驭者解决未预期到的问题资源分配者决定哪些管理者和项目将得到资源和应得到多少谈判者代表本单位的利益与其他人或组织，如供货商、消费者及政府进行谈判第二节管理的性质与职能一、管理的性质1、管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。 在社会化大生产中，管理是同生产力直接相联系的。它是社会劳动过程的一般要求，是创造新的生产力的必要手段。 这是管理的一般性质，这种一般性质存在于多个社会经济形态中。但是，由社会生产力所产生的管理的一般性质，总是受一定的社会经济关系制约的，因而在不同的社会经济关系中，管理又具有特殊的社会性质，它体现着一定的社会生产关系，是实现生产目的的重要手段。 管理二重性关系图生 产 过 程生产力生产关系自然属性管理的一般职能社会属性管理的特殊职能管理基本职能：计划、组织、领导、控制自然属性主要体现在组织生产要素上社会属性 主要体现在协调生产关系上2、管理的科学性和艺术性(1)管理的科学性。管理的科学性是指管理是一门科学，是由一系列概念、原理、原则和方法构成的科学体系，它有自己内在的规律可循。管理发展至今已经形成了比较系统和有条理的理论体系，揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出了许多管理原则。客观规律性,反对经验论。(2)管理的艺术性。管理的艺术性是指灵活运用管理知识和技能的技巧和诀窍，它强调管理的实践性,反对模式论。由于管理对象的复杂性和管理环境的多变性，决定了管理活动不可能采用固定不变的模式，必须在管理实践中发挥主观能动性和创造性，要根据环境的变化灵活应变。(3)管理的科学性与艺术性的关系。管理首先是科学的，其次才是艺术的。管理的科学性和艺术性是管理活动不可分割的两个方面，管理的科学性是管理艺术性的基础，管理艺术性是管理科学性的升华。在管理过程中，不能只注重管理的科学性而忽视其艺术性，也不能只注重管理的艺术性而忽视其科学性，应该实现其科学性和艺术性的有机统一。离开管理的科学性，艺术性就会变成简单的感觉和经验，很难实现有效的管理;离开管理的艺术性，科学性就会变成僵化的教条，也难以发挥其应有的作用。所以说，管理的专业训练虽然不可能培养出“成品”的管理人员，但要成为合格的管理者，必须接受管理的专业训练。只有那些既注重学习管理理论，同时又注重学习管理实践的人，才能成为一个合格的管理者。有效的管理=理论掌握+技巧的运用。课堂思考：管理既是科学又是艺术?为什么?请举例。三国演义第九十五回 马谡拒谏失街亭 武侯弹琴退仲达却说马谡、王平二人兵到街亭，看了地势。马谡笑曰：“丞相何故多心也？量此山僻之处，魏兵如何敢来！”王平曰：“虽然魏兵不敢来，可就此五路总口下寨；却令军士伐木为栅，以图久计。”谡曰：“当道岂是下寨之地？此处侧边一山，四面皆不相连，且树木极广，此乃天赐之险也：可就山上屯军。”平曰：“参军差矣。若屯兵当道，筑起城垣，贼兵总有十万，不能偷过；今若弃此要路，屯兵于山上，倘魏兵骤至，四面围定，将何策保之？”谡大笑曰：“汝真女子之见！兵法云：凭高视下，势如劈竹。若魏兵到来，吾教他片甲不回！”平曰：“吾累随丞相经阵，每到之处，丞相尽意指教。今观此山，乃绝地也：若魏兵断我汲水之道，军士不战自乱矣。”谡曰：“汝莫乱道！孙子云：置之死地而后生。若魏兵绝我汲水之道，蜀兵岂不死战？以一可当百也。吾素读兵书，丞相诸事尚问于我，汝奈何相阻耶！”平曰：“若参军欲在山上下寨，可分兵与我，自于山西下一小寨，为掎角之势。倘魏兵至，可以相应。”马谡不从。6+2大于4+4u 美国旧金山的金门大桥横跨1900多米的金门海峡，连接北加利福尼亚与旧金山半岛，大桥建成通车后，大大节省了两地往来的时间，但是新问题随之出现，由于出行车辆很多，金门大桥总会堵车。u 原先金门大桥的车道设计为“4+4”模式，即往返车道都为4道，这是非常传统的设计。当地政府为堵车的问题迟迟不能解决感到头疼，如果筹资建第二座金门大桥，那必定得耗资上亿美金，当地政府决定以重金1000万美元向社会征集解决方案。u 最终一个年轻人的方案得到当地政府的认可，他的解决方案是将原来的“4+4”车道改成“6+2”车道，上午左边车道为6道，右边车道为2道，下午则相反，右边为6左边为2。u 他的方案试行之后立即取得了显著的效果，困扰多时的堵车问题迎刃而解。u 传统的“4+4”车道忽略了高峰期车辆出行的方向：上午市民上班造成左边车道拥挤，下午市民下班造成右边车道拥挤。而“6+2”车道恰到好处地利用车辆出行的时间差，合理地利用另一半车辆少的车道，这样，同样是8条车道，6+2明显取得了大于4+4的效果。 二、管理的职能西方管理学者关于管理职能划分的主要观点计划职能：指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。确立目标、制订行动方案。着眼于有限资源的合理配置；组织职能：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。组织设计、人员配备、权力配置。 着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导职能：指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。指导、协调、激励。致力于积极性的调动和方向的把握；控制职能：指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。检查和监督。着力于纠偏。人、财、物、信息、技术、时间等目标计划领导组织控制投入资源管理过程达到目标管理职能之间的联系：计划、组织、领导和控制既是按时间和逻辑顺序排列的管理的几项主要工作，又是对每一项管理应担负的各种职责和功能的概括。它们分别解决一个组织要做什么和怎么做，靠什么做，如何做得更好，如何使实际活动与计划相一致等基本问题。总体上看，这四大职能既相互区别，又相互渗透。所谓区别是指它们在管理中各有自己的地位和内容，不能相互取代。相互渗透是指在每项职能的应用中都离不开其他职能的作用，形成我中有你，你中有我的格局。如计划职能，除了对计划工作本身需要制订计划外，还需要对计划工作进行组织、领导和控制，否则计划工作很难按时完成，达到应有质量。同样，组织工作的开展，也需要计划、组织、领导和控制。这说明整个组织活动需要计划、组织、领导和控制，每个环节的组织活动也需要计划、组织、领导和控制，区别只在于层次和详细程度不同。管理职能的相互渗透关系告诉我们，无论是负责全面工作的管理者，还是负责某一职能部门的管理者，都应当全面掌握这些管理职能及其相互关系。唯此才能胜任本职工作。第三节 管理系统一、管理目标管理的目标是指管理活动最终欲达成的结果。管理目标是管理活动的行进方向，但管理活动只是为实现组织目标而展开，因此管理的目标不过是实现组织目标过程中的阶段性目标之一，它必须与组织目标保持方向上的一致。管理的终极目标可以说是组织目标。（正确性、挑战性）二、谁是管理者u 管理名言：“如果一个企业运转不动了，我们当然是要去找一个经理，而不是重新雇佣一批工人” 德鲁克（一）管理者组织活动可以划分为作业活动和管理活动，组织成员相应地分为操作者和管理者。操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。通过执行计划、组织领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属。关于管理者的现代观点：强调对组织富有贡献的责任。管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。案例分析：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？（二）管理者的分类1、按管理层次（纵向）划分 （1）高层管理者：决策层。制定组织的总目标、总战略，掌握组织大政方针，评价组织绩效，在与外界交往中，高层管理者往往是组织的代表。（2）中层管理者：执行层（承上启下）。贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，给所管辖的基层管理人员分派任务，并监督和协调基层管理人员完成他们的工作。（3）基层管理者：作业层。一线管理者，给作业人员分派具体的工作，直接指挥和监督现场的作业活动，保证各项工作有效完成。高层管理者（决策层）中层管理者（经营层）基层管理者（执行/作业层）执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作（经营问题）负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向（战略问题）一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员（业务问题）高层管理者中层管理者基层管理者计划 组织 领导 控制2、按管理工作的性质与领域划分 ：综合管理者；职能管理者。 3、按职权关系的性质划分 ：直线管理人员；参谋人员。4、从管理的专业领域不同管理者可分为（横向分）：营销管理人员、财务管理人员、人事管理人员、研发管理人员、生产管理人员、其他管理人员。（三）管理者的素质1、基本素质：主要表现为品德、知识、能力与身心条件2、基本技能罗伯特卡茨的管理者技能理论（Management Skill）:管理者必须使自己主管的工作达到一定的标准和要求。这就要求管理者能行之有效地开展管理工作，必须具备管理所需的技能。这些管理技能主要包括概念技能、人际技能、技术技能三大方面。（1）概念技能（Conceptual skill） 概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，它包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力等。(对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力)（2）人际技能（Human skill）人际技能是指与处理人事关系有关的技能，或者说是与组织内外、上下、左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。(观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等)（3）技术技能（Technical skill）技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识和方法来完成组织任务的能力。(专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度)u三川旅行公司刘总经理在总体市不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40岁-45岁男性消费者之间相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线和项目，并进行了前期宣传.因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。你认为下列那种说法最能概括刘总的管理技能状况？ (D)uA.技术技能、人际技能、概念技能都弱uB.技术技能、人际技能、概念技能都强 uC.技术技能和人际技能强，但概念技能弱uD.技术技能和概念技能强但人际技能弱 u补充：人际技能的重要性有效的和成功的管理者 有效：作出成绩、有组织成效； 成功：晋升快 思考：有效管理者= 成功管理者？卢森斯提出：成功的管理者和有效的管理者是否从事同样的活动？ 这里所提到的有效的管理者和成功的管理者是指美国组织行为学专家弗雷德鲁森斯(Fred Luthans)在其组织行为学著作中所描述的意义上两种管理者 。一般认为，工作最有成绩的管理者，也会是组织中提升最快的人，但事实并非如此。弗雷德卢森斯（Fred Luthans）和他的副手对450名管理者进行了跟踪研究，发现管理者主要从事四类活动： 1传统管理：决策、计划和控制2沟通：交流例行信息和处理文件3人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训4网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。沟通29%传统管理 32%网络联系 19% 人力资源管理 29%沟通28%传统管理 13%网络联系 48% 人力资源管理 11%沟通44%传统管理 19%网络联系 11% 人力资源管理 26% 平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布平均的管理者成功的管理者有效的管理者从图中结果你能得出什么结论？成功未必有效，而有效未必成功成功的管理者所表现出的行为和有效的管理者所表现出的行为不仅不吻合，而且可以说是截然相反。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战。1、成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）：维护网络联系对其成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。2、有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）：沟通的相对贡献最大；维护网络联系的贡献最小。3、社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用 （四）管理者的职权 为了保证管理者能够履行其相应的职责，组织授予管理者以指挥的特权。 管理者的岗位职权一般应包括有支配权、强制权和奖赏权。 这些权力发挥作用的基础不同，适用范围也不同。 构成 性质 作用 作用基础 适用范围支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内强制权 威胁 迫使 下属惧怕 履行应尽职责奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作三、管理对象企业所拥有的资源：人、资金、物资设备、信息、时间、技术四、管理机制与方法运行机制（组织）；约束机制（控制）五、管理环境环境：是对组织绩效起潜在影响的外部机构、内部组织或力量。1、微观（企业）环境；2、中观（行业/任务）环境：竞争者，顾客，供应者，政府机构，利益集团（迈克尔波特的五力模型）；（1）行业内现有竞争对手研究 竞争对手的基本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、 实力及主要威胁找到主要竞争对手。 主要竞争对手研究： 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。 主要竞争对手的发展动向研究： 研究主要竞争对手市场发展或市场转移动 向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联 盟动向等。（2）潜在竞争对手(入侵者)研究潜在入侵者的威胁大小取决于：影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等行业的价格水平：行业进入扼制价格影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反应、入侵者对自身能力的估计影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度、行业的退出障碍（3）替代品生产商 判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品（4）买方的讨价还价能力研究买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息（5）供应商讨价还价能力研究供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力3、宏观（一般）环境：经济(资本,人力)，技术，文化，政治(税收政策)，法律(公司法，专利法，合同法,证券法，投资法)，伦理(版权法)。第四节 管理的原则、特点和意义一、管理的原则1系统原则：把系统的理论应用于管理问题的研究，把管理系统看成是一个复杂的社会系统。管理者必须以系统思想树立整体观念，以系统分析方法了解事物的组成要素、结构、联系、功能、历史及其改造，达到优化管理的目的。2人本原则：以人为中心的管理原理是关于在管理活动中人是管理的核心和动力的原则，管理主要是人的管理和对人的管理，即一切管理活动以调动人的积极性、做好人的工作为根本。要求管理者必须清醒地明确以人为中心来加强管理，反对和防止那种见物不见人、见钱不见人、重技术不重视人、靠权力不靠群众的错误做法。3动态原则（适度）：管理者既要掌握系统的现状，也要看到系统的发展变化，从而预测系统的未来，掌握系统发展的规律。同时，要求管理者重视信息反馈，并保持充分处理问题的弹性4效益原则：管理是讲求效率的，市场经济是讲求效益的经济。提高管理效率和经济效益是管理者追求的永恒目标，也是管理的出发点和归宿。效率和效益也是衡量管理好坏的试金石。因此，管理者要把提高效率和效益摆在工作的首位。要正确处理好直接经济效益和间接经济效益的关系，达到使用价值与价值的统一；正确处理好宏观经济效益与微观经济效益的关系，达到经济效益与社会经济效益的统一；正确处理好长远经济效益和当前经济效益的关系，达到现在和未来的统一；正确处理好经济效益与政治效益、社会效益的关系，达到经济效益与其他相关效益的统一。只有这样，才能实现最优的经济效益。二、管理学的特点一般性（管理学科的共同基础）、综合性、历史性、实践性三、学习管理学的意义第二章 管理学的产生和发展【教学目标】掌握古典管理理论、行为科学理论、现代西方管理理论流派的主要观点及其代表人物。 【教学重点】古典管理思想，行为科学理论。【教学难点】现代西方管理理论流派的主要观点。 第一节 管理的产生管理带来效率 北宋真宗年间，皇宫被火烧毁。当时，朝廷要丁谓负责皇宫的重建工程。丁谓考虑取土的地方太远，就想了一个办法，让工人挖路（通往汴河）取土，用了没有多少时间就挖出了一条深沟，然后命工人将汴河堤挖开，将水引入深沟，于是这条深沟变成一条小运河，各种建筑材料都通过这条小运河运来。等到皇宫重建完工后，“以拆弃瓦砾灰壤实于堑中”，重新修成道路。 一举而四得：一是解决了取土问题，运距近了；二是解决了运输问题，水运比陆运费用少；三是解决了建筑用水问题；四是解决了建筑垃圾的处理问题。原文结语是：“计省费以亿万计”。 一、管理学的产生管理学作为一个独立的知识体系，距今不到100年的历史。在此之前，管理主要凭借经验。到了19世纪20年代泰罗科学管理的出现，标志着管理形成了一门独立的科学。第二次世界大战以前，只有少数管理人员及教授对管理学感兴趣。第二次世界大战以后，世界范围内掀起了管理的热潮，管理学像热带丛林那样蓬勃发展起来。管理学的形成离不开三个要素:管理实践、管理经验、管理理论。一般是:先有管理实践，在实践的基础上产生管理经验，接着对管理经验进行研究，升华为系统性的知识，即管理理论，也就是我们所说的“管理学”;然后，人们再运用管理理论指导管理实践，并在管理实践中验证、完善和发展管理理论。二、管理学的研究对象n 管理学是研究各种社会组织中管理活动一般规律的科学n 研究包括：管理的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信息、技术、方法、时间的计划和控制问题，组织的结构设计问题，对组织中人的领导与激励问题等。管理学：以管理学科的基本原理、基本理论作为研究对象，研究的是管理的一般问题。管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 管理学内容哲学经济学社会学心理学人类学统计学运筹学其他数学信息科学系统科学控制科学社会科学自然科学技术科学管理学国民经济管理产业经济管理农林经济管理行政管理图书情报管理档案管理公共管理企业管理商业管理旅游管理教育管理科技管理战略管理人力资源管理财务管理物资管理信息管理组织管理决策科学领导科学营销管理生产管理作业管理经理管理时间管理管理学基础管理学门类理学 工学 农学 医学 法学 文学 史学 哲学 经济学 管理学 教育学 军事学学科门类三、管理学与其它学科的关系管理学社会学心理学经济学哲学数学统计学工程学人类学生理学计算机科学第二节 古典管理理论p 早期管理思想u 西方早期管理思想u 中国古代管理思想p 古典管理理论u 泰勒的科学管理u 法约尔的一般管理u 韦伯的行政组织理论p 行为科学理论u 人际关系理论u 激励理论u 人性假设理论u 领导行为理论p 现代管理科学思想u 管理过程学派u 社会系统学派u 决策理论学派u 系统管理学派u 经验主义学派u 管理科学学派u 权变理论学派p 现代管理思想的新发展u 战略管理理论u 企业文化理论u “学习型组织”理论 u 企业再造理论 西方管理理论发展的三个阶段古典管理理论阶段行为科学理论阶段现代管理理论阶段管理理论的新发展n 管理理论比较系统地建立是在19世纪末和20世纪初。这个阶段所形成的管理理论称为“古典管理理论”。n 美泰罗Frederick W. Taylor (1856-1915)，科学管理原理（1911年）n 法法约尔Henri Fayol (1841-1925)，工业管理和一般管理（1916年）n 德韦伯Max Weber (1864-1920)，社会组织与经济组织理论n 美巴纳德Chester Z. Barnard（18861961），经理人员的职能一、科学管理理论“科学管理之父” 泰罗n 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其主要代表人物泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。古典管理理论最杰出的代表人物就是美国管理学家弗雷德里克温斯洛泰罗（泰勒）（Frederick Winslow Taylor）。提出了一整套的科学管理方法和管理制度。著作： 科学管理原理（1911年）计件工资制(1895)，工厂管理（1903）等。（一）泰罗的生平泰罗（18561915），美国人，他自幼酷爱研究，先后当过一般工人、车间管理员、技师、小组长、工长、制图部主任、总经理，他提出的科学管理理论与他的这种经历有很大关系。1911年，他发表了代表作科学管理的原理和方法。1856年 生于美国费城的一个律师家庭1875年（19岁）恩特普利斯水力机械厂 车工1878年（22岁）米特维尔钢铁公司 技工后提拔为工长、机修车间主任 、总机械师1884年（ 28岁）总工程师1891年（ 35岁）独立从事工厂管理咨询活动1906年（ 50岁）当选为美国机械工程师学会主席1911年 （55岁）发表著作科学管理原理1915年 （59岁）去世。墓碑刻上“科学管理之父因为他对科学管理理论的突出贡献，他被誉为“科学管理之父”，后人还把这一称号刻在他的墓碑上。（二）泰罗制的基本内容1、工作定额原理（搬运生铁块实验）。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。为此，他提出了时间和动作研究的方法。所谓时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时。所谓动作研究，就是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时其身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。1898年进行泰勒试验u (1)搬铁块试验n 75名工人，30米，80多斤重n 施米特“一流的工人”n 12.5T/天人47.5T/天人（3倍）n $1.15/天人$1.88/天人u (2)铁锹试验n 21磅n 铲铁16T/天人59T/天人 n 400至600人140人 n $1.15/天人$1.88/天人u (3)金属切削试验n 历时26年，试验3万次，耗资15万美元n 发现高速钢2、刺激性的工资报酬制度差别计件工资制。泰勒认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。这种工资制度对工人和雇主都是有利的。3、能力与工作相适应。细致地挑选工人，根据工人的能力把他们分配到相应的工作岗位上，并进行培训，教会他们科学的工作方法，使他们成为一流的工人。4、标准化。使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。5、计划职能与执行职能想分离。明确管理者和工人各自的工作职责，实行管理工作与操作工作的分工。泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。6、 职能制与例外原则（Principle Management by exception）。管理人员把管理工作中经常发生的一些事，拟就处理意见，使之规范化，然后授权给下级处理，而自己主要去处理那些没有规范了的例外事件，并保留监督下属人员工作的权力，这对实行分权制有重要意义。（三）对泰勒科学管理的评价1、泰罗科学管理理论的贡献： （1）第一次使管理从经验上升为科学，创立了一套具体的科学管理方法。 （2）讲求效率和调查研究，提高了劳动生产率。 （3）管理职能与执行职能的分立，为管理 理论的创立和发展提供了基础。2、泰罗科学管理理论的缺陷： （1）对工人的看法是错误的：片面地视工人为纯粹的“经济人”，忽视 了集体的力量。（2）仅重视技术，不重视人；（3）内容窄，局限于车间管理；解决的只是个别具体工作的作业效率问题，并没有解决企业整体的经营和管理问题。（四）泰罗的追随者为科学管理理论作出贡献的还有亨利甘特（Henry L. Gantt）费兰克吉尔布雷斯 (Frank B. Giberth)哈林顿埃默森 (Harrington Emerson)。1、吉尔布雷斯夫妇的砌砖动作研究和家庭管理：率先采用动作摄影：记录1/2000秒。砌砖动作：外墙：18个动作减为4个动作，内墙：18个动作减为2个动作。贡献：动作研究，时间研究。“砌砖试验”2、亨利甘特（1861-1919）。 贡献：科学选用工人，奖励计件工资制，“甘特图”，工人培训。3、亨利福特（1863-1947 ）。贡献：时间测定，创建流水线，标准化和专业化（产品、零件, 工厂、工具、作业），利润分享。联合邮包服务公司的科学管理 u UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。u 联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。u 为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。u 当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。u 这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。u 总结：联合邮包服务公司（UPS）为获得最佳效率所采用的程序并不是UPS创造的，他们实际上是科学管理的成果。二、 一般管理理论 “一般管理之父” 法约尔法约尔（18411925），法国人。他跟泰勒的背景、经历不同，泰勒是从“车床前的工人”开始而逐步向上发展，理论适用于企业；法约尔在大部分时间里则都担任管理人员，其中在总经理的位置上一干就是30年，他是从“办公桌前的总经理”开始而向下发展，理论适用于各种组织。1916年，他出版了自己的代表作工业管理与一般管理。人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。1、法约尔认为，经营并不等于管理，企业的经营活动可以概括为六大类：(1)技术活动生产、制造、加工；(2)商业活动购买、销售、交换；(3)财务活动资金筹集和运用；(4)安全活动设备和人员的保护；(5)会计活动存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；(6)管理活动计划、组织、指挥、协调、控制。主管人员的经营活动会计活动（盘点成本及统计）管理活动 （计划组织指挥协调控制）技术活动（生产，制造）安全活动（ 财产和人身保