竞争性薪酬设计与管理

竞争性薪酬设计与管理,主讲：刘大东东方大成管理咨询有限公司中国企业联合会培训中心,课程主题,第一讲 企业的薪酬支付环境发生了什么变化第二讲 重新认识薪酬第三讲 薪酬体系设计概述第四讲 如何确定薪酬策略第五讲 建立内部一致性薪酬机制第六讲 建立市场竞争性薪酬机制第七讲 协同绩效与薪酬第八讲 销售团队的薪酬设计第九讲 高管薪酬激励计划第十讲 年度薪酬调整策略,第一讲 企业的薪酬支付环境发生了什么变化,本讲目的 了解劳动力市场的薪酬变化了解国家政策法规对企业薪酬支付的影响 了解国家政策法规对企业薪酬支付的影响 理解薪酬已受到所有利益相关者的关注,本讲内容 劳动力市场价位 解读国家关于劳动就业的政策法规 关注薪酬支付的利益相关者,本讲开始之前的思考： 为什么越来越多的相关者在关注薪酬？,IT业 ：一般员工层薪酬平均增长7%，经理层员工薪酬增长超过11%，决策层员工薪酬增长超过17%。金融业 ：中高级职位特别是总监级别以上的职位极为缺乏，人才争夺激烈，薪酬上涨。家电业 ：薪酬增长率相对较低，但研发依然是主导行业的核心部门，其薪酬水平高出平均水平12%；市场部门仅随其后，高出平均水平7%。,关键职位和关键人才的价格在不断提升，既体现了关键职位和关键人才对企业的价值，也反映了劳动力市场的供求对劳动力价格的影响在不断扩大。,竞争性越强行业薪酬增长越大,现状,理解,北京推行“规范公务员收入”，即所谓“3581工程” 科、处、局、部级干部月薪分别为3000元、5000元、8000元以及1万元。将公务员收入变“暗”为“明”，公开化；变“繁”为“简”，工资项目简化；消除部门之间的工资差距。上海推行公务员“阳光工资”改革 “阳光工资”制度就是对机关工资外收入进行统一管理，改革目的在于规范公务员收入公务员收入的行业差、地区差，收入的不透明，津贴、补贴、奖金等众多“隐性”收入,限高保中补低。,公务员工资改革,开始改变公务员整体薪酬水平长期偏低的现象，增强公务员薪酬的市场竞争力。中国试图告别品位分类的对人管理的模式，而引入职位分类的人力资源管理的时代。预示着中国公务员的职位定价将开始取代身份工资制度。,事实,预见,企业总经理与员工平均收入差距拉大。 -国务院发展研究中心 转型中国企业人力资源管理 上市公司高管薪酬之间差距拉大。 -上海荣正公司发布 2004年中国上市公司价值报告高管薪酬存在地域差异，东部地区普遍高于中、西部地区，两地显示了比往年更大的差别。 -世纪联融企业咨询有限公司 2004中国上市公司排行分析-高管薪酬规定了中央企业负责人的薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元构成。 - -国资委 中央企业负责人薪酬管理暂行办法,高管薪酬调查,中国企业经过20多年的市场经济改革，市场化用人机制正大力推进，企业高管的薪酬水平有了明显提高，国有企业向关键岗位倾斜渐呈趋势。企业高管薪酬制定的市场驱动明显，市场既提高了高管薪酬的整体水平，也加大了高管之间的内部差距。国内上市公司高管的年薪已经出现与国际接轨的现象，部分行业甚至超过了国际水准。工资是什么？是一种价格的信号，说明中国目前人才市场上职业经理人队伍是非常稀缺的资源！,现状,点评,中华人民共和国劳动法企业劳动争议处理条例；全国年节及纪念日放假办法;社会保险费征缴暂行条例；社会保险费征缴暂行条例;工资支付暂行规定；关于工资总额组成的规定若干具体范围的解释；违反和解除劳动合同的经济补偿办法；,2004年以前的主要劳动法规,2004年度主要劳动法规一览表,中国政府对劳动力市场规范化和法律化程度的提升。在企业应对外部竞争的挑战，管理越来越多的走向灵活的同时，政府提醒企业对员工基本权利的关注和投入。人力资源管理必须面对政府构筑的权力底线。中国企业的发展思路：摆脱仅仅依靠低劳动力成本保持自身竞争力的做法。,对主要劳动法规的解读,影响最低工资标准；福利、工资的支付方式；工资的计算；经济性裁员；支付违规的处理等,点评,关注企业薪酬支付的利益相关者,思考：薪酬支付为不同利益相关者传递何种信息？,第一讲 企业的薪酬支付环境发生了什么变化第二讲 重新认识薪酬第三讲 薪酬体系设计概述第四讲 如何确定薪酬策略第五讲 建立内部一致性薪酬机制第六讲 建立市场竞争性薪酬机制第七讲 协同绩效与薪酬第八讲 销售团队的薪酬设计第九讲 高管薪酬激励计划第十讲 年度薪酬调整策略,课程主题,第二讲 重新认识薪酬,本讲目的 理解薪酬对企业的战略意义 了解薪酬如何对员工产生影响 掌握薪酬管理工作内容,本讲内容 对薪酬的重新理解 薪酬应发挥的效力 薪酬管理工作内容,本讲开始之前的思考： 企业如何吸引人才？ 企业如何留住人才？ 企业如何激励人才？ 对薪酬提出何种要求？,理解什么是薪酬,每一个报酬成分都有其潜在的战略影响,总体回报,薪酬体系的比较,新型薪酬体系的特点引进职等评定系统与业绩紧密挂钩建立完善的业绩管理系统根本指导思想是为股东创造最大价值,现行薪酬体系的特点平均主义与股东利益脱节过于复杂烦琐,薪酬变化（一）-战略方向变化,方向业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩,战略,按市场变化幅度控制固定薪金增长增加浮动薪金比例奖励高层主管的长期贡献,集中于影响业绩的重大事件奖励员工做好本身能直接影响的工作奖励发扬团队合作,有竞争力并具有市场导向的薪金水平奖励即时、弹性及形式创新,薪酬变化（二）-薪酬构成的平衡,内在激励无法用现金量化工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的机会施加影响的机会公司文化很 “酷” 人文环境好团队成员很棒职业发展的机会,外在激励可用现金量化基本工资激励工资短期长期福利退休医疗津贴,薪酬变化（三）-市场趋势,少：固定计划长期的保障性计划服务期福利和额外津贴,多：与业绩挂钩的浮动薪金股票及股票期权吸引新人才强调主动性非传统计划,“家长式”,“商业式”,薪酬管理的新趋势,更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念,薪酬发挥效力的基础,人是有欲望的感情动物，否则不仅是薪酬，其他任何东西都难以对人产生激励。东方大成。,前提,行为,后果,能力,（做什么）是成功的关键即采取行动的东西（目标、指令、计划等）,（为什么做）对人类产生的影响，即强化其是否持续进行行为,（怎么做）,推动人类行为的力量,现实,薪酬激励理论,人们工作是为了满足内在和外在的与个人工作相关的需求和欲望，这样薪酬才能作为一种激励因素以激励员工。东方大成。,理论,马斯洛的需求层次理论赫茨伯格的双因素理论期望理论（动机=期望值X手段X效价）强化理论（激励反应强化）公平理论（ = ）,产出,投入,投入,产出,高级管理：社会地位，自我实现，长期生涯（相对高薪，职务待遇，奖金，股标期权）中级管理：归属感，地位，中期生涯（有吸引力工资，职务待遇，激励性奖金）普通员工：生理需求，安全感，短期生涯（有吸引力的工资，社会保障，福利）设定：高于本地最低工资水平,运用,员工行为的逻辑产出是绩效，从实践来讲，欲望行为结果激励是一个循环；薪酬对员工的行为结果进行有效的激励，满足员工的欲望，就会强化或改变员工的行为，以适合企业的经营价值观念，从而产生企业需要的结果。因此，薪酬分配与过程的公平性就会对员工行为的业绩产生非常大的影响，这就要求薪酬与结果关联。,从现实到理论，再到实际运用,薪酬发挥效力的关键,薪酬发挥效力关键：激励和满足！,薪酬管理的目标,Employee员工：,Balance point平衡点：,Competitiveness竞争性Affordability可负担性Flexibility灵活性,Company公司：,Equity公平性Consistency一致性Valuable自我价值的体现,Labor cost management劳动力成本管理Merit system绩效工资体系,薪酬管理工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益,福利管理方面,薪酬工作的内容,薪酬管理工作的层次,公司的薪酬政策，符合行业特点、公司战略吗？公司“总劳动投入”和“财务计划”相适应吗？公司的薪酬制度仍然有对外吸引力吗？薪酬政策是否具备内部职种的公平合理？目前薪酬方案的设计原则和投资倾向是什么？它能否激励“目标员工”更加努力工作？它对于员工的业绩是否承认和奖励？对于骨干人才能否起“积极保留”杠杆作用？,人力资源部的顾问作用,符合公司特色的薪酬政策应当如何“切饼”？这种薪酬政策，管理过程中将出现哪些问题？如何采取措施预防、解决它们？有没有可供参照的比较合理的现成设计模式？本企业处于什么样的市场成长阶段，需要谁？最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？目前政策中哪些明显不合企业实际需要？目前企业的总成本中人力成本控制如何？,薪酬管理的组织分工,Compensation position工资政策Competitive position竞争水平Labor cost人力资源成本,Company Executive -Decision 高层经理 决策,Human Resources -Proposal 人力资源部 提议,Managers -Execution 中层主管 执行,Job Evaluation system职位评估系统Compensation System工资体系Benchmarking市场调研Labor cost analysis人力成本分析,Job description evaluation职位描述，评估Performance evaluation工作表现评估Salary increase decision工资增长幅度的决定,课程主题,第一讲 企业的薪酬支付环境发生了什么变化第二讲 重新认识薪酬第三讲 薪酬体系设计概述第四讲 如何确定薪酬策略第五讲 建立内部一致性薪酬机制第六讲 建立市场竞争性薪酬机制第七讲 协同绩效与薪酬第八讲 销售团队的薪酬设计第九讲 高管薪酬激励计划第十讲 年度薪酬调整策略,第三讲 薪酬体系设计概述,本讲目的 了解薪酬体系设计的内容 了解薪酬体系设计的原则与策略性目标 掌握薪酬设计与建立流程,本讲内容 薪酬体系设置的目的 薪酬设计的原则 薪酬设计的流程 薪酬设计的步骤,本讲开始之前的思考： 薪酬吸引、留住与激励三个目标能同时满足吗？,目前多数企业薪酬体系存在的问题,只注意保障功能，忽视激励功能严重平均主义缺乏灵活性，难以适应快速变化和发展难以吸引和留住优秀人才薪酬与员工 绩效 不相关或相关性太少,薪酬体系设计的含义,确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务,薪酬体系设计的基本原则,确保对内公平性确保对外竞争性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内,经营战略,组织设计,人力资源战略,薪酬体系,公司远景,固定薪金,浮动薪金,福利安排,股票期权,薪酬体系应服务于公司总体战略,个人,部门,薪酬体系的设置目的,3-1动态薪酬体系要素模型,薪酬体系设计目标模型,薪酬回报策略根据企业的实际情况，贯彻公司的人力资源管理战略，以薪酬回报的策略，建立薪酬结构与标准等。保证新制度能够有效支持公司进一步发展的需要，同时在管理层的监控下有效实施。 建立一套系统的岗位评估制度建立一个准确客观的职位评估制度并可作为薪酬管理制度的依据。清晰准确地评估公司内各职位的级别及其相对性。建立一个易于管理、维系，并易于向员工讲解的制度。 设立一套公平合理的薪酬管理制度建立一个级别制的薪酬管理制度，以便于执行与维护。能够运用市场数据，调节薪酬管理制度，以保持竞争能力。,薪酬设计的策略性目标,薪酬设计流程,第一步：确定薪酬支付的策略（理念）第二步：职位描述与分析第三步：职位评估 第四步：薪酬调查和横向比较第五步：本公司的薪酬定位 第六步：薪酬结构设计第七步：薪酬分级与定薪第八步：薪酬制度的执行、控制与调整,薪酬设计程序,薪酬体系建立流程,薪酬标准确定过程,典型的薪酬等级架构,薪酬体系建立结果薪酬等级结构,示例,（双重职业发展通道的薪酬等级结构）,最终形成不同类型系列的薪酬等级水平体系,示例,课程主题,第一讲 企业的薪酬支付环境发生了什么变化第二讲 重新认识薪酬第三讲 薪酬体系设计概述第四讲 如何确定薪酬策略第五讲 建立内部一致性薪酬机制第六讲 建立市场竞争性薪酬机制第七讲 建立体现员工贡献的薪酬结构第八讲 销售团队的薪酬设计第九讲 高管薪酬激励计划第十讲 年度薪酬调整策略,本讲目的 了解薪酬策略的含义和作用 了解影响薪酬策略的因素 掌握薪酬模式和薪酬策略运用,本讲内容 什么是薪酬策略 薪酬策略的主要内容 不同阶段的薪酬策略,第四讲 如何确定薪酬策略,本讲开始之前的思考： 薪酬策略应支持或服务于什么？,薪酬策略,什么是薪酬策略薪酬战略是将组织经营战略转化为一系列对员工行为和工作成果产生积极影响的薪酬项目的投资过程。薪酬策略作用为薪酬决策提供一个解决问题的框架，反应出在人力资源方面的投资理念。可以帮助和引导组织通过对有效资源的利用加强其期望的员工行为和结果。薪酬策略的主要内容薪酬策略影响因素；薪酬激励理念；薪酬市场定位；薪酬组成与比例；薪酬结构数目；薪酬倍数和级差等。,什么是薪酬策略,符合企业发展战略的要求。 确定薪酬管理的基本理念。 绩效优先 能力优先 年资优先等 体现企业管理的“社会公平” 内部公平 外部公平 反映企业用人观念，体现人才“竞争优势” 薪酬水平要符和劳动力市场的要求 薪酬管理的公开与保密 企业内部薪酬等级的差别策略 薪酬总体水平的确定原则,薪酬策略定位,考虑重点符合公司短、中、长期的经营目标；足以吸引、激励及留住人才；决定市场定位先定义要比较的市场（如竞争对手），以及该市场的薪酬水平，作为公司薪酬政策的市场定位；决定要比较的内涵（如固定或总量）；,薪酬策略应考虑的权变因素,雇员的劳动能量付出（忽略人的先天差别）承担责任和决策力（职务）高低，风险大小劳动所隐含的先期投入（学习、训练水平）劳动的复杂程度（技能、经验、技术含量）岗位的困难和危险程度（环境、困难度）地区和行业的差别，薪酬现状水平和数量人才和劳动力的市场供求关系企业工龄（？）,发展阶段公司的经营战略组织文化公司的支付能力员工的市场定位奖励特定行为劳动市场供给行业竞争,战略因素,战术因素,薪酬的有效杠杆分析,企业不同发展阶段的薪酬策略,薪酬体系各组成部分的目的,不同企业战略条件下的薪酬策略,企业核心竞争力,企业核心价值观,以绩效为标准的（薪酬体系）（生产、销售）,以目标为标准的（薪酬体系）（项目、IT行业）,以技术能力为标准的（薪酬体系）（科技、咨询）,以行为态度为标准的（薪酬体系）（服务、导向行业）,薪酬策略模式定位,高弹性模式：员工近期绩效决定工资发放多少；奖金，津贴比重大，福利保险比重小：激励感高稳定性模式：员工工龄，公司状况决定工资发放多少；部分是工资；奖金比重很小：安全感折衷性模式：长期短期结合，两种因素抽取：忠诚度,领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：10 20倍。 不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。,薪酬水平和级差策略,综合考虑基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质 、提升或工作的主动性和创造性。企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。,不同岗位群体的薪酬策略,生产工人销售人员研究开发人员职能部门人员高层人员,课程主题,第一讲 企业的薪酬支付环境发生了什么变化第二讲 重新认识薪酬第三讲 薪酬体系设计概述第四讲 如何确定薪酬策略第五讲 建立内部一致性薪酬机制第六讲 建立市场竞争性薪酬机制第七讲 协同绩效与薪酬第八讲 销售团队的薪酬设计第九讲 高管薪酬激励计划第十讲 年度薪酬调整策略,第五讲 建立内部一致性薪酬机制,本讲目的 了解岗位分析的内容和方法 掌握岗位说明书的编写技巧 了解不同岗位评估方法的特点 掌握岗位评估的流程与方法,本讲内容 岗位分析是建立薪酬体系的基础 如何编写岗位说明书 岗位评估方法与流程 案例：国际岗位评价体系介绍,本讲开始之前的思考： 对企业现有员工来讲，内部公平重要还是外部竞争重要？,岗位分析与评估是薪酬内部一致性的基础,什么是岗位分析,几个基本术语要素任务职责职位工作工作族职业职业生业,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研职责、权限、工作内容、工作的程序和方法、执行标准、任职资格等，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 做何事（WHAT） B 如何做（HOW） C 什么条件的人（WHO） 工作分析的直接结果是职位说明书。,岗位分析的作用,岗位分析是人力资源管理所有重要工作的基础,工作分析,招聘,工作目标设定,职位评估和职等,绩效管理,职位继任计划,组织设计,培训和发展,工作分析,招聘,工作目标设定,职位评估和职等,绩效管理,职位继任计划,组织设计,培训和发展,岗位分析的内容与方法,岗位分析系统FJA；PAQ；岗位分析的信息来源工作责任人；其直接上级；资料收集方法直接观察、关键事件问卷、面谈,职位的性质：设立该职位的目的、职责 职位具体内涵：开展工作所必须的技巧、绩效衡量的因素、内外部联系、工作条件等,岗位分析的内容,信息收集,除岗位说明书的基本信息外，为薪酬目标收集的工作信息应包括：工作的主要目的是什么？工作的报告关系是什么？对工作责任提供人怎样的管理？在相同专业技术水平上，工作责任人要向其他员工提供怎样的管理？工作最基本的任务是什么？每项任务是怎样完成的？完成任务需要什么工具、设备或材料？与其他工作相互作用的范围和性质是什么？这个工作的特殊工作条件是什么？,组织结构图,岗位职责描述,岗位说明书,岗位名称,上下级关系,岗位目的,岗位职责,内外部联系,业绩标准,工作权限,访谈,岗位分析问卷,岗位说明书模版,示例,任职要求,岗位环境,岗位说明书,岗位分析的直接结果岗位说明书,使用简明术语；使用现在时态；尽量使用通俗的专有名词；用描述职责、义务、报告关系、相互依赖、责任的行为动词来搭配每一个术语；仅列出关键的行为而不是所有的行为；精确定义工作上要使用的以及最低绩效期望水平要求的设备、工具、材料或其他辅助设备。,岗位说明书编写内容和要点,岗位描述的内容,关键的标题职位名称督导关系目的陈述职责说明衡量标准,其他的内容能力教育经历组织结构图最后日期及签名,编写要点,职位名称和督导关系,职位名称提供公司批准的职位名称督导关系职位在职人员直接督导的职位如果职位有两条汇报途径，一条实际运作的汇报途径（日常）及一条功能性汇报途径（方针），两条都应列出,岗位说明书编写（续）,目的陈述,简单、准确地说明该职位存在的意义及它对整个组织成功的独特贡献总是始于一个动词继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的。职位目的陈述不包括如何完成结果的过程,目的陈述举例,岗位说明书编写（续）,职责说明,说明一项职位所要求的最终结果。为达到职位的目的，工作主要在哪些领域中开展？说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任。职位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么？,职责说明的特点,总的来说代表了职位的主要产出描述了工作的成果而非过程每一说明描述了单独的 、不同的最终结果不是广义的、含糊的说明每一个说明都是没有时限的，如果职位没有改变，职责不会改变每一职责说明应不超过八项职责,岗位说明书编写（续）,职责说明可分三部分行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络 目的为谁，为什么 最终结果实现什么结果,职责说明中的行为动词,岗位说明书编写（续）,职责说明举例,组织大客户市场的调查和研究，了解和掌握大客户对现有服务工作的意见和要求.,大客户经理,此职责说明不完整。为什么要进行了解和掌握？最终结果可能是为适时调整和制定对大客户的服务项目和措施。,岗位说明书编写（续）,衡量标准,货币尺度与岗位或目标相关的预算或成本非货币尺度例：岗位在职人员负责的产品数 量，处理的票据数量人 直接或间接受岗位在职人员管理的人员数量以及提供资源的人的数量。,岗位说明书编写（续）,任职要求,从事该职位所必备的最低要求，包括知识、技能、教育背景和经历 举例：,财务经理教育背景：财会、金融等相关专业本科及以上学历专业资格：具备会计师资格，有注册会计师资格将优先考虑工作经验：8年企业会计从业经历，其中有4年担任主管或经理专业技能：熟悉国家和当地的财务法规和会计准则，能够进行 各种财务分析，熟悉财务软件,岗位说明书编写（续）,岗位结构图,反映该岗位在组织结构中的位置，包括其直接下属，上司及向其上司汇报的其他同事。,人事员,招聘助理,工资发放员,人事助理,人事员,HR主任,培训主任,HR经理,岗位说明书编写（续）,其他内容,工作接触部门/公司内外最重要的接触。接触的目的及频率如：公关经理在公司签订/完成重大合同时会见媒体代表，以确立公司正面的服务形象工作条件可能超出所描述的环境。工作时间，安全与健康的危害，出差要求和其工作的其它特点如：市场主管的工作条件：除在国内出差以外，每日工作时间为 上午九时至下午五时（平均每月出差三天）。决策权工作持有人的决策权以及按政策，规定或先例预先确定，而需作出的决定和独立处理工作的范围。如：采购主管有权批准$50，000的采购申请。任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准,岗位说明书编写（续）,什么是岗位评估,岗位评估的作用,确定岗位级别的手段岗位等级常常是公司划分工资级别、福利标准、行政权限等的依据，也被作为内部股权分配的依据薪酬分配的基础通过岗位评估得出职位等级，便于确定岗位工资的差异国际化的岗位评估工具利于不同公司、不同岗位之间进行薪酬的对比员工确定职业发展和晋升路径的参照系员工在公司内部跨部门流动或晋升时，需要参考各职位等级透明化的职位评估标准便于员工理解公司的价值标准是什麽,岗位评估的程序,通过职位评估改变传统的职级结构,建立清晰合理的职级结构,岗位评估方法排序法,排列法操作程序,岗位评估方法分类法,分类法操作程序,岗位评估方法因素比较法,因素比较法操作程序,该方法需要细致和完备的工作分析。包括：对评估成员进行评估的各要素进行描述和说明，这些要素可以称之为要素指标。,有工作评定委员会选择1525个关键的、有代表性的工作（工种）。以这些工作作为工作分级和排序的依据。,工资率确定是依据5个要素值确定的，一般来讲，一些关键性工作，要素值高，工资率相对也高。,把选择出来的要素指标排序。排列的依据是对工作的描述和工作种类。实施中，每个评为单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。,提供工作信息,选择标准工作,工作要素指标排序,配置工资率,岗位评估方法点素计分法,点数计分法操作程序,思考：谁来选择和决定报酬要素？,报酬因素的选择与要求：一个组织应选择几组报酬因素（同一一种或是依工作族）报酬要素是依据工作而不是人来表述 报酬要素必须是能够被各方接受； 报酬要素必须有效区分各个工作； 报酬要素必须与被评价的工作相关； 各种工作选择的要素必须不同； 报酬要素必须是可测量的； 报酬要素必须是相互独立的。,点数计分法的核心报酬要素,依据组织与岗位特点对报酬因素进行细化所选出的每一个报酬因素及细分选择报酬因素的理由因素定义界定每一个因素的等级所分配的总分数每一因素的权重及理由分配于各因素的分数和每一因素内各等级的分数,点数计分法的核心报酬要素细化,岗位评估过程,第一步：通过获得公司的营业收入、员工总数、市场范围、产品和服务的种类及复杂程度分析公司业务与规模，获得公司总经理（或董事长）的职等，并以此作为公司的最高职等。第二步：通过回答下列详细的问题，进行职等归类。见下图第三步：评估具体岗位等级。,选择评价者进行评价工作评价者的选择首先应熟悉被评价的工作；应对被评价的工作具有整体认识；应接受有关工作评价概念和目标的培训评价者中应在薪酬实践和财务分析方面有见识评价结果产生一个令企业员工感到公平的由高到低的工作结构。反映出岗位之间的相对价值关系。,对岗位进行评估,划分岗位等级,为何划分工作等级？职责变化不需重新评价；对报酬水平做有意义的区分；工作晋升的内部劳动力市场。确定工作等级数量获得感知的内部平等所需的报酬等级数量；职位晋升同薪酬晋升的关系；评价的岗位数量和类别。,不同评价方法划分岗位等级的处理方式：排序法产生从最高至最低价值的所有工作的简单排列工作分类法将相同价值的工作放置到“等级”的适当位置并且根据价值排列工作等级次序；要素比较法和要素记分法对要评价的工作赋予总的分数，分数的高低即反映出工作价值差异。,思考：等级之间的价值差异应是多少才合理？,示例,双重职业发展通道的薪酬等级体系,国际岗位评价体系介绍,Organization组织,Function / unit部门,Position职位,+,+,Size 规模Impact 影响Supervision 监督管理,Area of responsibility职责范围Interaction 沟通技巧,Qualification 任职资格Problem solving 解决问题Environment 环境,课程主题,第一讲 企业的薪酬支付环境发生了什么变化第二讲 重新认识薪酬第三讲 薪酬体系设计概述第四讲 如何确定薪酬策略第五讲 建立内部一致性薪酬机制第六讲 建立市场竞争性薪酬架构第七讲 协同绩效与薪酬第八讲 销售团队的薪酬设计第九讲 高管薪酬激励计划第十讲 年度薪酬调整策略,本讲目的 了解薪酬架构的含义和设计流程 掌握薪酬架构设计的方法 掌握薪酬市场调查的方法 掌握岗位的定价方法,本讲内容 薪酬架构设计的程序和方法 薪酬调查的程序和方法 岗位定价：协同内部公平与外部竞争性,第六讲 建立市场竞争性薪酬架构,本讲开始之前的思考： 如何协调企业应支付与必须支付的矛盾？对 企业招聘对象来讲，内部公平重要还是外部竞争重要？,什么是薪酬架构,公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪资范围确定情况,薪酬架构设计的前期准备,典型的薪酬等级架构,薪酬架构示意图及其关键点,关于薪酬架构的几个公式,薪酬架构设计程序,3.,确定,固定工,资中位,值和级,差,4.,确定,固定工,资带宽,2.,建立,和调整,市场薪,酬曲线,1.,收集,和分析,市场数,据,5.,建立,薪酬架,构,收集和分析市场数据-薪酬市场化的基础,对相关企业所支付的薪资进行系统的收集，获取客观数据了解企业在某个市场或某一领域内的薪酬定位薪酬市场化的基础,薪酬市场调查,行业内部疏松形式的人力资源联谊会专业顾问和调查公司（同行业薪资调查）招聘和离职面试探测法本公司战略目标和人力资源发展幅度,可以帮助公司明确自己的市场薪酬水平有助于确定合理的薪资结构有助于明白人员流失的谜底有助于与员工沟通，树立良好的雇主形象,薪酬调查的目的,薪酬调查的渠道,薪酬市场调查的程序,选定相关市场,确定调查范围,确定可比较的岗位,搜集资料,资料分析,调查结果的应用,定义市场,你公司的基本情况行业组织形式主要竞争对手其他竞争，人才，形象，管理风格等市场的大小不能少于10家公司连贯性每年80的一致性,确定调查范围,清晰回答以下问题：哪些公司同时参与调查？数目样本范畴大小？同行业处于领导地位，薪酬政策有影响力的公司是否参与？都拥有规模相当的员工人群，且设有人事部？都定期按照消费物价指数和其他经济指标调整员工的薪酬？有福利计划？有正规的薪酬制度？,被调查对象应满足的要求应该是行业中的竞争对手使用相似的生产技术具有类似的人员规模,确定可比较的岗位,界定能够比较的岗位，不要比较名称名称下的工作内容是否相似？主要工作（基准工作）绝对可以比较本行业内有代表性的组织结构，工作分工工作分工，岗位设定相对稳定组织结构基本相同,选择代表性职位的原则：,岗位稳定性较强 等级界限较明显 数量相对比较多,职责可明确区分,岗位稳定性较强,等级界限较明显,数量相对比较多,代表性合作,搜集资料,有关公司的基础资料,有关收入的资料,有关额外待遇的资料,资料分析,如果没有使用专业顾问公司，需要先接受培训对所有资料进行可信任度分析对所有资料进行界定名称工作含量分析电脑计算：每个岗位的最高和最低薪酬率加权平均数或者算术平均数，中位数把工作分析与评估得到的岗位等级和调查中得到的对应薪酬平均数/中位数绘制市场薪酬分布图，还可以进一步设定职务工资竞争力比较,确定中心趋势（平均值和中位值）确定薪酬变异（标准差、四分位数和百分位数）,基本工资率比较 平均收入工资率比较 最低与最高工资率比较 额外收入比较,分析市场薪酬数据,平均值不加权平均值加权平均值中值百分位值区间,分析市场薪酬数据,平均值,一组数据的综合除以个数不加权平均值：直接平均法加权平均值：考虑每个数据的个数因素然后加以平均,中值,在一组数据中，排序后有一半的数据在此之上，一半的数据在此之下在奇数个数据中，中值就是排在最中间的那个数的值在偶数个数据中，中值就是排在最中间的两个数的平均值练习：计算中值,分析市场薪酬数据,分析市场薪酬数据,计算百分位,Px , 为所需的百分位点x , 为所需的百分位v，为从上至下排序后百分位点的位置V = x/100*(n+1)n，为数据的总量,计算百分位的练习,计算 P25 v = 25/100*(8+1)=2.25P25为下数第2.25个数据,也就是在第2与第3数据之间的一个数值因此 , p25 = 2800+0.25*(3000-2800) =2850请计算P75,区间,把每一个区域分成4个区间第一区间，市场上最低的25数据第二区间，市场上25P-50P之间的数据第三区间，市场上50P-75P之间的数据第四区间，市场上最高的25的数据,分析市场薪酬数据,调查结果的应用,最高管理决策参考：市场现行的薪酬水平为所有员工订立其职位的起薪点显示不同级别的薪酬差距的高度带宽显示出不同职种之间的纵向柱状间隔比较公司目前的薪资政策和市场的异同未来调整工资的依据内部实行透明工资等级制度的准备,绘制市场薪酬曲线,根据市场数据以及企业自身的薪酬定位，确定薪酬政策曲线，作为薪酬架构参照的基准,确定和调整薪酬曲线,确定和调整薪酬曲线(续),确定和调整市场薪酬曲线(续),确定和调整市场薪酬曲线(续),薪酬架构的设计,基本工资政策线级别的设置级差级宽级间重叠区工资架构的数目,a: 最低点 dc : 级间重叠区b: 最高点 e-f , f-g : 级差a-b :级宽 e-f-g :基本工资政策线,确定薪酬架构中位值与级差,职级薪酬的中位值反映了合格的在职人员的总体薪酬水平，因此是与市场进行比对及设计薪资架构的基础级差：是指两个职级对应的薪酬中位值之差的百分比，描述了一个等级向高一等级移动的增加率 中位值级差= 较高级别中位值 / 较低级别中位值-1,确定中位值级差,两极中点的差距百分比在制定级差时应考虑的因素市场竞争性升值的成本级差的规定（理想状态）5-10职员/生产线8-15专业人员及经理层15-25 主管及下属之间30-35 高级管理层,确定薪酬架构带宽,带宽：即各职级薪资的最大值与最小值之差，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大,中点距两极的距离(1+20% ) (1-20%) = 0.5 or 50%最低点与最高点的距离 (4500-3000) / 3000=0.5 or 50%,确定策略取决于企业所期望岗位人员的服务时间是否足够长及工资增长幅度是否足够大，依赖于公司管理政策和管理理念；依据员工掌握某项工作的进度依据相关的业绩水平吸引外部有能力的员工基于不同资历的工资增长,从中点算出最高最低点的练习,确定薪酬架构带宽,典型的带宽,调整重叠度,举例,举例(续),第一次调整,举例(续),第二次调整,综合内部一致性和外部竞争性,是一个给具体岗位进行定价的过程 内部一致性体现了企业内部的岗位结构，即报酬因素级别较高的岗位的价值高于报酬因素级别较低的岗位，反映出岗位价值的相对值。 综合内部一致性和外部竞争性就是根据对调查的薪酬数据进行分析，将内部岗位价值差异和外部薪酬水平差异相对应，反映出岗位价值的绝对值。两种定价方法当前工资定价法基准岗位定价法,当前工资定价法考察当前工资水平和工作评价结果之间的关系；制定出代表企业工资水平的工资线；调整哪些高于或低于市场工资线的岗位薪酬；通过给当前的工资乘以一个百分率来调整；对所有的岗位一次性定价。基准岗位定价法利用基准岗位的市场工资水平和对基准岗位的评价结果（分数或等级）作为给所有岗位定价的基础建立工资结构。确定基准岗位价格与基准岗位评价结果之间的关系；为基准岗位建立工资线；参照基准岗位的价格给非基准岗位定价。,综合内部一致性和外部竞争性（续）,综合内部一致性和外部竞争性（续）,分析员工薪资与薪资架构的匹配,从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少,综合内部一致性和外部竞争性（续）,员工个人薪资在带宽范围内,员工薪资在带宽中的位置反映了每一在职员工现有薪资在薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高薪资结构决定了各个级别的薪资范围，员工个人在薪资段中的位置由以下因素决定：职位的市场价格员工个人工作表现年资,综合内部一致性和外部竞争性（续）,员工个人薪资在带宽范围外,应采用各种方法逐渐减少该类点数量，直至最终达到全部点都落在等级矩阵内,员工个人薪资在带宽范围外,红圈,:,典型的原因,:,u,任职期较长,u,挖人才,u,公司的重组,u,岗位的重新配置,u,上佳的绩效,提议,:,u,不包括在基本薪资内的一次性补贴,l,津贴,l,花红,u,递延的薪资,u,晋升,u,无增长,u,更新薪资结构,综合内部一致性和外部竞争性（续）,员工个人薪资在带宽范围外,典型的原因,:,u,新加入员工,u,新的,/,迅速的晋升,u,公司的重组,u,较差的绩效,绿圈,:,提议,:,u,提供雇佣,/,试用期,u,提高至最低薪资点,l,一次性增长,l,更经常的薪资增长,综合内部一致性和外部竞争性（续）,课程主题,第一讲 企业的薪酬支付环境发生了什么变化第二讲 重新认识薪酬第三讲 薪酬体系设计概述第四讲 如何确定薪酬策略第五讲 建立内部一致性薪酬机制第六讲 建立市场竞争性薪酬架构第七讲 协同绩效与薪酬第八讲 销售团队的薪酬设计第九讲 高管薪酬激励计划第十讲 年度薪酬调整策略,本讲目的 掌握设计可变（绩效）薪酬的要点 了解绩效管理一般知识 掌握绩效考核结果在薪酬中的运用,本讲内容 如何设计可变（绩效）薪酬 绩效管理介绍 绩效与薪酬的联结,第七讲 协同绩效与薪酬,本讲开始之前的思考： 可变（绩效）是不是越大越好？对基于绩效提高薪酬水平或提高绩效奖金各自的特点？,什么是可变（绩效）薪酬,绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。基于这样一个假设员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高。,业绩薪酬的基本原则是什么？通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。业绩薪酬的目标是什么？提高绩效或生产力促进组织变革的手段，鼓励价值观的改变,业绩薪酬的设计基础员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。,设计可变（绩效）薪酬,需要考虑的问题 员工的绩效风险意识 业绩薪酬关注对象个体群体综合二者 业绩薪酬涉及内容业绩等级划分业绩等级差距业绩薪酬增长方式业绩薪酬计算,设计可变（绩效）薪酬（续）,目的根据不通的工作表现拉开工资差距绩效评估系统与工资的结合内部公平性的体现,绩效薪酬的比例依据业绩认可文化相对与绝对额是多少,设计可变（绩效）薪酬（续）,公司发展战略,客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程及组织架构,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程及组织架构,监控与评估,平衡分数卡 意外报告 行动计划,奖励与指导,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,绩效管理是一个循环,工作,B : 制定明确业务流程、岗位职责说明,C :建立资质模型,D :设立业绩指标,A : 明确公司 愿景和战略,详细说明,营业利润,股东权益,营业收入,成本,-,ROE,KPI,目标,Financial,Strategy,Operation,原则,设计原则,2) 时间跨度,3) 业绩可衡量性,4) 权重,5) 目标,1) 指标类型,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,可达到的,挑战性的,定量,定性,考评指标体系建立包括以下几个步骤,明确业务流程明确各岗位的主要责任,建立公司的资质模型,制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位,明确公司愿景及战略目标建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动,建立衡量公司成功的指标,建立衡量个人成功的指标,建立衡量业绩的主要项目,建立包括定量和定性相平衡的指标体系,绩效管理指标建立,有效实施绩效管理,设立初始目标,对目标进行检测,设定目标值并取得共识,业绩合同,+,可行性分析,理由,总经理的远景目标,KPIa,KPIb,KPI1,KPI2,KPI1,KPI2,行动计划,SBU,KPI 1KPI 2.,年度目标,实施计划,活动,同意的支持,X X XX X X.,2.33.103.155.20.,签名,业务部领导,总经理,%,Contractee:,Job title:,BU:,Valid date:,Date of signature:,Contractor:,Job title:,Performance,Financial,Operation,People,0%,K