职场高手之沟通技巧PPT课件

-,1,职场高手之有效沟通,-,2,管理就是沟通，沟通，再沟通,杰克.韦尔奇,-,3,沟通协作对组织意味着什么?,管理者每天有50%以上的时间都用于各种形式的沟通；（邮件、电话、面谈、报告、会议.）沟通是管理者个人最重要的管理技能;所有管理协作行为都要通过沟通来实现；（分析、计划、组织、激励、执行、反馈）沟通是组织中最基础的管理行为;60%的工作瑕疵、低效协作甚至事故都源于沟通问题；（例：X航内蒙空难和阿尔卡航班）管理沟通问题是影响组织效率和执行力的主要问题.,-,4,沟通过程模式,沟通过程模式沟通环,表达将交流信息转换成符号格式渠道信息传递的媒体解译翻译信息发出者的信息反馈链沟通过程的纽带；防止信息误解的保险带沟通是一个在循环者的环路或圈圈。在这个环路上会出现各种故障、使环路上的环节是去完整性，从而导致无法实现理想的沟通。,表达,企图,渠道,反馈链,解译,领会,-,5,有效沟通,冰山模式“工作层面”“人际关系层面”如果我能知道他表达了什么,如果我能知道他表达的动机是什么.如果我能知道他表达了以后的感觉如何,那么我就敢信心十足且果断的说，我已经充分了解他了,也能足够的能力影响并改变他了。,-,6,现状、时间、设备、天气、健康、需求、认同、反感鼓励、恐惧、安全感、同情、理解、信任价值、期望、希望、文件、接口（机械）判别以上词语属于哪个层面？（工作层面、人际关系层面）,-,7,沟通协作障碍和问题,沟通障碍的各种表现发现自己的意思经常被曲解，很难达成共识并且统一行动不了解其他部门的工作，不理解对方的很多做法，无法达成默契协作；大家互相留面子，有些话不愿说透电话和面谈很快解决的问题要通过EMAIL或MSN来回多次问题不会自动解决，多次沟通也无法解决，经常需要高阶主管出面协调会议效率不高，开会方式不变；遇到权责模糊的问题就容易扯皮，同时出现“多头管”或“无人问“：遇到问题才找其他部门进行沟通；个体沟通技能优秀，群体沟通效率不高；私下沟通不错，工作沟通不足；,-,8,沟通协作障碍和冲突来源,频道不一（认知、出发点、目标不同）例：员工、客户、主管永远不在一个频道上方式不对（冲突升级式、消极抗拒式）例：面对内外部客户置疑的直接解释式沟通（客户感觉：推诿）技能不足（听说问不行，单项被动表面沟通）氛围不良（群体认知偏移、大环境和小环境）权责不当（组织设置不清、沟通层次不明）例：多头管和无人问,-,9,频道错位的主观原因,胆怯：不好意思.文饰：表面和谐、一团和气推诿：寻找借口、自我保护、不敢负责投射：自己心里阴暗，却认为世界上没一个好人攻击：潜意识中总觉得是别人的错本位：自我开脱、自以为是、自说自话自卑：因为不自信而不敢主动负责先验：一朝被蛇咬十年怕井绳,-,10,频道错位的客观原因,环境：气氛和环境不对信息：双方先前对同一问题得到的信息不同矛盾：双方所在组织或团队本身存在矛盾或问题利益：双方有利益冲突或瓜葛，不得不互防关系：双方关系不好或存在问题渠道：沟通渠道不畅而造成理解误差,-,11,沟通频道差异之一：背景认知差异,当你的沟通对象的生活经历与你的生活经历大相径庭时,沟通便成一种无可奈何。,可共同分享的经历很少,对词语含义的理解不一致,误解,经历分享的平均标准,共同的经历很多,对词语含义的理解一致,对词语含义的理解非常一致,相互理解的平均水平,理解度极高,-,12,沟通频道差异之二：个性类型,外向,内向,感性,理性,-,13,外向而感性的人：感情外露、多语直白、一目了然内向而感性的人：注重细节、思维敏感外向而理性的人：思维严密、眼光敏锐、有指挥欲内向而理性的人：喜欢思考、注重隐私如何面对这四种人？,-,14,情景训练1：对号入座，现场讨论,两人一组，先不说话，每个人先在纸上写下自己的认为自己和对方分别是哪种沟通方式的人，然后让对方说他应该以什么样方式与你沟通能让你最高兴，等对方讲完之后你告诉对方你认为自己是什么样的人，你最喜欢对方以什么方式与沟通。,-,15,沟通中的性格频道一致,对外向：要么热烈讨论，要么耐心倾听。（公共）对内向：主动、适度、欢心、行为判断；（私下）对感性：同样感性：留意氛围和细节、让其认同（认人）对理性：同样理性：摆事实、讲道理、列数据；点到即止让他判断（认事）,-,16,沟通频道差异之三：沟通心态,组织当中阻碍真正有效沟通的是什么？,-,17,情景训练2：,沟通变革项目中的沟通障碍,-,18,真实想法与表面反映,情景2之分析1：沟通双方（你和其他主管）真实想法，各有千秋表面反应：一团和气实际结果：沟而不通最终感觉：自我封闭,-,19,沟通频道和心态,情景2之分析2：正常和危险的沟通心态自我保护式的沟通表面最人性化，其实是最不尊重自己和别人的人性！表面具有公心，其实私心最重！表面保护自己，其实自我伤害！,-,20,沟通频道和沟通心态,坦诚沟通，心灵默契比互留面子更重要主动沟通，主动提出建议或指出问题提前沟通，在问题出现之前进行沟通开放沟通，从我做起，从自我开放做起（当我们指责别人不开放时，首先不开放的就是我们自己）,-,21,沟通内容及信息规范性定义,规范符合事实和标准准确不同人看理解相同完整包含所有需要的信息易懂识字的人就能看懂听懂例：培训前携带物品列表,-,22,沟通的3种方式,语言沟通一听注意倾听对方的谈话，不要干别的事情听人说话过程中，尽量不要打断对方倾听时，可以在对方停顿时偶然加入自己的话，以示专注。例如：“是这样吗？”“好极了！”等可以恰当地重复对方说过的话，以示重视或赞美,-,23,语言沟通二说恰当地称赞对方，可使对方乐于继续交谈语言沟通是有来有往的双边或多边对话，不要只顾自己喋喋不休。说话要生动、具体、活泼、明了、不要含糊不清，耽误别人时间交谈的中心不要只围绕自己或自己感兴趣地事情，可以说一些共同的体验，以便架起交谈的桥梁说自己的缺点，可以增加对方对你的信任。听到对方的称赞不要喜形于色，更不可骄傲自夸,沟通的3种方式,-,24,沟通的3种方式,语言沟通三问提出的话题要能吸引对方，要具体，不要太抽象提问要引起对方的注意和兴趣对自己没有把握的或拿不准的问题，可以以问的方式引导对方说出结论恰当的反问可以使交谈更加深入,-,25,沟通的3种方式,书面沟通书面沟通与语言沟通相比，可以永久保存，能够传递复杂的信息，且信息传播不受时间、地点等限制，沟通者觉得面对面没有办法进行沟通，或者用语言沟通会产生障碍时，就可采用书面沟通的方式，它的效果会比语言沟通更好、更有效。书面沟通的形式包括信件、报告、备忘录、组织内发行的期刊、公告及其他传递书面文字或符号的手段,-,26,沟通的3种方式,非语言沟通非语言沟通，是信息发出者通过身体动作、体态、语气、语调、空间距离等一些方式传递信息给信息接收者，信息接受者通过视觉、听觉、嗅觉、触觉等接受信息并做出反馈的过程头部语言面部表情眼神接触身体姿势手势声线形象语言,-,27,沟通方式,变被动等待式沟通为主动跟随式沟通从信息传递式沟通到价值传递式沟通从解决问题式沟通到创造体验式沟通从冲突升级式沟通到冲突降级式沟通,-,28,情景训练3：沟通方式要恰当,公司年底特忙，连续5天加班到10点，还没有加班工资，大家怨声载道。好容易熬到周末，结果上面通知周末继续加班。主管要在周四例会向大家宣布继续加班的消息。但主管压力非常大，搞不好大家会集体起哄而主管手上又没有物质、休假等很现实的激励手段。可是事情还是要宣布的，应该以什么样的方式宣布呢？,-,29,选择合适的沟通渠道,一般利用哪些沟通渠道？书面：邮件、报告.口头：电话、面谈、会议还有哪些沟通渠道可以利用？内刊、纪要、网站、白板、短信、活动、餐宴、员工手册,-,30,选择合适的沟通渠道,沟通渠道的选择原则内容优先：适合沟通内容需要价值传递：不同渠道价值传递程度不同综合渠道：重要信息多渠道多触电沟通兼顾效率：兼顾效率与成本沟通渠道选择中的问题：渠道不畅；渠道不当；例：习惯EMAIL电话而不愿面谈渠道不用：没有真正有效的利用各种渠道,-,31,跨部门水平沟通,跨部门水平沟通,-,32,问题,跨部门沟通时我们有什么顾虑？“越权”干涉、引发误解、对方不配合因为这些顾虑我们通常采用哪些沟通策略？不出问题不沟通明知不明说、互相留面子、尽力不尽心绕道上级或第三方进行间接沟通采用这些“聪明”策略时，我们自己是开放沟通型还是保护自闭型？我们的这些习惯性策略能够高效而前瞻性的解决问题马？,-,33,跨部门沟通的瓶颈模型,有效信息量决定于最窄通道的宽度！有效信息量取决于各部门的沟通交集,-,34,水平沟通中的基本原则和思路,换为思考大局为重坦诚开放协作导向求同存异给出承诺,-,35,部门内部水平沟通的原则,责任共担、主动协作、合理上报对事求同存异、尊重个性、留出空间对人达成默契、清晰具体、中途跟追合作,-,36,跨部门沟通的基本原则和思路,主动担责内外无别(首问负责+责任不上传、不外传、不推卸)信息流畅双向确认按时完成及时知会(提前沟通,事后跟追)协商处理、根本解决任务导向就事论事,-,37,水平沟通的忌讳,心理暗战、冲突升级拉帮结派、内亲外疏搁置问题、消极应对互推责任、责任上传,-,38,垂直沟通,垂直沟通,-,39,与上级沟通的原则,与直属上级沟通基本原则责任优先、事实说话、主动积极及时到位、给出行动、先想后说,-,40,与跨级跨部门上级沟通的原则,知会其下属不可代替其下属点到为止合作导向回来反馈自己上司遵守级别和部分职责分工,-,41,处理与上级的意见分歧或指令不清,求同存异、坦诚提醒行动承诺、提问确认留足面子、尊重客观提供选择、留出备案忌讳:绝对服从、消极抵制、死要面子,-,42,与下级沟通的基本原则,保持距离(身体、心理)承诺一致多听少说问全问透清晰细化双向确认价值鼓励,-,43,向下级交办任务的时候,说清事实不要完全替代他做判断询问想法价值传递重要性和意义阐述要求具体确认一致信息、价值、要求一致,-,44,与下级沟通的忌讳,主观武断拒绝认错明暗胁迫纵容姑息模糊延迟任意变动越权指挥,-,45,如何防止垂直沟通频道障碍,确认沟通级别和对象交叉或模糊职能可越级但要及时主动知会