精益管理转变医疗PPT课件

,精益管理转变医疗运用精益管理和组织发展改变美国医疗,Innovation,Development&LearningLLC,演讲大纲,欢迎学员/讲师,什么是精益管理?精益管理和组织发展简介IDEAL管理模式,组织的转型重新定义价值识别浪费(无意浪费,不平衡,不均匀),改进医疗服务流程:价值流程图,让浪费可视化,创造医疗服务单元:模范单元连续流模拟活动：药房模拟游戏,打破组织内部的壁垒,精益管理在医疗中的应用门诊/放射科(美国加州萨克拉门托市加州医疗基金)病人体验(美国纽约市表维医院中心)表维医院中心中心消毒供应室(美国纽约市表维医院中心),什么是精益管理？,精益管理是一种流程优化的方式精益管理通过发现和消除浪费，优化价值交付系统，从而帮助组织和企业解决问题精益管理为我们提供了一个解决复杂问题的过程和方法,一个有计划的、涵盖整个组织范围的过程，以提高组织效率和活力为目的对组织内的“人力系统”实施有计划的干预有效提高组织效率和帮助员工的个人发展,什么是组织发展？,精益管理,组织发展的原则,&,组织发展:企业接班人计划经理人教练领导力发展团队培养个人发展计划提高员工投入员工意见调查焦点小组访谈,精益管理:发现并定义价值价值流程图目视管理日常管理消除浪费医疗服务单元标准作业6S,精益管理&组织发展以客户为中心科学方法由数据驱动聚焦于流程持续发展组织校准,模式,IDEAL,转型,成果,真北指标,质量,企业绩效,及时性,精益管理系统,安全,组织运营,人文发展,病人体验,员工投入,发展,成本,组织发展,IDEAL模式方针管理策略部署,指标校准,组织,精益:战略计划组织发展:企业接班人计划，经理人教练,价值流,精益:价值流程图组展发展:领导力发展,精益:日常管理,消除浪费组织发展:团队培养,单元,精益:发现浪费标准化操作,6S组织发展:个人发展计划,个人,标准作业,提高效率（病人/分钟),提供更多应诊预约,提高可及性,了解价值,价值的定义：产品和服务的转变一次成功客户定义价值由客户承担支出（财力，时间，精力）,增,增值vs.无增值10%20%ValueAdded70%Non-ValueAdded(Required)无增值但必须Non-ValueAdded(PureWaste)无增值/无意浪费,八种在医疗中常见的浪费,运输,缺陷,库存,过量生产,动作,等待,多余的步骤,未使用的人力资源,医疗中的浪费：不平衡和不均匀,不平衡“过重的负担不合理或不现实的要求完成我们必须做的在高压力的情况下产生多个完美的决定,不均匀“不一致性”多变的工作量/批量医疗保健/病人的不可预知性品质/周期时间的不一致性,”,解决高负担的简单措施：,解决不协调性的简单措施：-连续流拉动式生产及时生产,了解实际吞吐能力获取更多资源(可能需要一定时间)由调整工作量以及控制“批量大小”来同步,-,案例:将已收治的病人从急诊室转入内科过重的负担:紫色圆圈划出的区域代表了因接踵而来的新病人以及已收治的病人而造成急诊室护士的过重负担的时间段不一致性:绿色的线代表了当病人相继而来时，部门无法协调连贯地接受（拉动）患者,价值流程图,价值流为提供某项服务所需要完成的的一系列活动价值流在医疗中的例子:常规门诊/初级门诊手术/围手术期的服务住院病人的用药流,价值流程图的用途,熟悉流程了解和发现连续流:病人信息物品/材料使浪费可视化打破组织内部的壁垒易于发现需要改进的地方,价值流程图：现状图案例(纸张),价值流程图：现状图案例(Visio),价值流程图：理想状态图案例(纸张),价值流程图：理想状态图案例(Visio),改善的中心医疗服务单元的概念,通过一个具备资源、器材、人员自成一体的布局来有逻辑、有效率完成一系列的流程从而满足需求。一个连续流单元能实现目视化管理，工作透明化，以及紧密衔接每个步骤。,价值流程图,标准作业,6S,医疗服务单元共享:空间需求目标,拉动式生产,结合人与流程共同创造连续流,药房模拟游戏：第一轮,参与人数：6人,运输员:每次可以在不同的处方台之间移动3个药瓶队员需要按照以下顺序填充药瓶:红色处方台,蓝色处方台,橙色紫色处方台,绿色处方台,标签处红色处方台:在药瓶中放入7粒红色药蓝色处方台:在药瓶中放入7粒蓝色药橙色紫色处方台:在药瓶中放入7粒橙色药和7粒紫色药绿色处方台:在药瓶中放入7粒绿色药标签处:在所有药瓶上写上“35”,1.,2.3.4.5.6.,活动目标:请问您在3分钟内能完成多少？,6S,分类创造连续流清洁安全性标准化保持和跟进,1.2.3.4.5.6.,“持续改善”文化的基石,标准作业,一系列由协商而定的，并且有效结合人员、资源和器材从而确保高品质、高效、安全、确定性的工作程序。标准作业为重复性的任务设定了例行常规。通过定义常规、指出异常和杜绝退步来为优化提供基础。,STDWORK,Time,Performance,A,P,C,D,节拍时间(节奏),如果您60分钟内需要见6位病人，在确保流程平衡且无浪费的前提下，请问您分配给每位病人多少时间？节拍时间为满足客户需求所需的生产节奏；帮助制定和顾客需求所相吻合的生产和价值交付所需要节奏,节拍时间=总共可用的工作时间/客户需求量=60/6=10,分钟,等候室,9:00,等候室,9:10,等候室,9:20,等候室,12:00,药房模拟游戏：第二轮运用6S的理论来调整人员，物品和器材以顺时针方向设计以下的处方台和标签处：1.红色处方台2.蓝色处方台3.橙色紫色处方台4.绿色处方台5.标签处6.运输员成为第二名标签员运用标准作业；定义常规与非常规：,配药标准作业：用双手完成配药作业用右手取出药片，再用左手数出7个药片标签员标准作业:在杯沿下写上“35”,连续流,当大量的浪费被移除后：,一件流（单个病人或物品）是逻辑且,理想的成果,我们同过以下几个方法实现和维持连续流：6S标准作业目视化管理,我们必须倡导和坚持连续流的原则,我们应着重于如何才能成功的实现连续流，而非为何无法达到连续流,拉动式生产,拉动式生产指只有在有下游部门需要，并且给出相应指示或者信号时才移动病人，产品以及物资。拉动式和推进式生产为相反。在推进式生产中，上游部门不管下游部门是否有所准备，依旧触发病人，产品以及物资的流动拉动式生产基于运营中实时的沟通，实时交流需求拉动式生产在流程的运行和供给中都起到必不可少的作用,输出,等候室,输出,输出,等候室,2.输出1.交流需求,拉动式生产,推进式生产,目视化管理,目视化帮助员工更好的接受和处理相应的信息构建可目视管理的流程管理中既有增值步骤，也有非增值步骤目视化管理帮助消除非增值步骤领导者可以把更多的时间用于改进和优化,组织状况一目了然,药房模拟游戏：第三轮,运用一件流的理论消除瓶颈一次填满一个药瓶将橙色紫色配药台的任务分担给一位标签员,运用目视管理和拉动式系统的理念将药瓶放在便利贴超市上便利贴超市上的药瓶被下游配药台清空前，不继续填满药瓶,案例分析：加州医疗基金,问题陈述：坐落于萨克拉门托/奥克兰的加州医疗基金正在为他们的组织取得马克姆波里奇国家质量奖而寻求转型。在竞争日益激烈的市场上，加州医疗基金转向精益管理，来帮助他们继续为他们的民众，包括50%的无保险人口，提供服务。,在主要性能指标中，加州医疗基金着重于:病人周期时间诊所的可及性预约完成率医护人员的效率员工投入度,加州医疗基金案例分析：转型,精益管理系统进行价值流分析来组织和规划精益工作完成了改善工作：包括快速问题改善(RIE/Kaizen)和6S通过过程控制版来进行目视化管理；根据过程控制版进行每周部门例会从而改善促进沟通，以及灌输责任制和自主性的概念,组织发展利用AIDET(认知，介绍，用时，解释，感谢)模型来改善员工与病人和病人家属之间的交流运用员工意见调查问卷来衡量组织文化中的改变；比较转型阶段的诊所与对照样本之间组织文化上的不同,加州医疗基金案例分析：转型,改善工作10年的转型历程着重于3个日间护理诊所和放射科改善工作亮点,重新组织护士站,简化技师的工作流程，消除了许多无,快速问题改善,现状,重要改变,门诊诊所,护士站和检查室缺乏标准布局病例区缺乏连续流和组织登记过程既复杂又混乱,检查室标准化重新组织病例区为医疗工作者指定专门的员工来简化登记的流程,放射科门诊,病人与病人之间在病房的周转时间过长技师需要陪送病人；休息和午餐时间与高峰时间不匹配对病人流动的数据跟踪差强人意；工作人员对病人高失约率无计可施在紧张的环境里，员工士气低落,在光片成像期间请病人在房间外等待增值的步骤建立过程控制版并制定每日工作目标采纳了电话提醒制度，以及在预期失约率的情况下接受一定量的双重预约通过员工奖励制度来提高工作效率,加州医疗基金案例分析：成果和真北指标,成果：经营业绩,符),改善项目,基线标准,真北指标:质量,门诊诊所：预约完成率,64%,72%,改善项目,基线标准,真北指标:及时性,门诊诊所:医护人员的效率,2.6个病人/小时,2.4个病人/小时(与需求相,门诊诊所:诊所可及性,1.71天,1.37天,门诊诊所:检查的周期时间,60分钟,40分钟,改善项目,基线标准,真北指标:成本,放射科门诊:失约率,40%,27%,改善项目,基线标准,真北指标:发展,放射科门诊:病人量,19个病人/天,30病人/天,放射科门诊:效率,2.4小时/病人,1.7小时/病人,放射科门诊:病人积压时间,4个月,1个月,案例分析:,改善公立医院中的病人体验,问题陈述:表维医院中心是一家纽约的大型公立医院。项目开展前，表维的病人满意度在美国国内19百分位。表维的目标是达到50百分位。,表维医院每年通过传统方式来试图改善病人满意度，如员工培训，媒体宣传和社区访问，可是效果并不显著。,虽然精益管理在传统意义上来说并不被用来解决病人体验上的问题，但表维医医院的领导层坚信通过使护理流程更加以病人为本，让信息流更加流通，病人的体验和满意度也能够得到改善。,表维医院设想通过精益管理的模式和组织发展的支持，病人满意度会得到大幅度的提升。,表维医院中心病人体验案例分析:转型,精益管理系统制定新方法:“满意度流”综合了医院所提供的不同服务和病人满意度不同的方面完成了改善工作：包括快速问题改善和改善项目通过倾向调查问卷检测流程标准；通过分析滞后指标，验证快速改善和改善项目的效果。如需要，并能迅速的进行战略调整,组织发展进行团队就绪度评估创建了流程负责人支持构架与组织发展专员合作，及时发现和处理团队动力问题,现状图和理想状态图,病人体验的现状是什么？我们如何才能实现病人体验的理想状态？,主题:,主题:病人在情感上，身体上和信息上的需要没有时刻得到照顾员工感到沮丧，疲劳和压力。,预测病人的各方面需求病人及时获得信息病人的忧患减轻员工感到支持,推动改善工作的进行,病房,标准名称,基线标准（回答认同&高度认同）,目标标准,30天,60天,15N,护士沟通,60%,78.3%,65.3%,67.6%,医生沟通,73%,80.3%,80.0%,82.4%,员工每小时来问诊（内部问卷）,25%,70%,28.9%,29.4%,医生给我提供了我需要的所有信息(内部问卷),35%,70%,36.5%,41.2%,18W,护士整体评分,85.4%,86.5%,93.1%,93.1%,精神科整体评分,91.3%,90.3%,95.8%,95.8%,是否有至少一位员工三次或三次以上来查看您(内部问卷),57%,70%,46.2%,71.4%,医生总是告诉我需要知道的所有信息内部问卷),14%,70%,15.4%,21.4%,制定改善工作计划,改善工作包括：4轮价值流分析22个快速问题改善项目,1个改进推广计划,第一轮价值流分析,1.,小时问诊制度(内科/外科和精神科),2013年3月,2.,协作性护理(内科/外科和精神科),2013年4月,3.,入院手续(内科/外科和精神科),2013年5月,改善推广计划,价值流程图推广现场改善项目1-3中的标准作业,2013年6月,4.,疼痛管理(内科/外科),2013年7月,5.,门诊药房的流程时间,2013年9月,第二轮价值流分析,6.,小时问诊制度改进和跟进,2014年2月,7.,放射科流程和病人体验,2014年4月,8.,入院与出院流程中的病人体验,2014年5月,9.,以病人为中心的多学科问诊制度（精神科）,2014年6月,制定改善工作计划,第三轮价值流分析,10.,出院后的更近电话,2014年9月,11.,病人接送员的优质客户服务,2014年9月,12.,疼痛管理,2014年10月,13.,病人集体活动（精神科）,2014年10月,14.,访客和家庭成员的政策和信息（精神科）,2014年11月,15.,沟通药物信息,2015年1月,16,病人维权部工作流程的重新设计,2015年3月,第四轮价值流分析,17.,优化病理科工作流程,2015年4月,18.,磁共振课工作流程的重新设计,2015年6月,19.,改进与医院警察相关的病人体验,2015年9月,20.,减少住院病房的噪音(4PM12PM，12PM8AM),2015年10月,21.,改善精神科入院手续中的病人体验,2015年11月,22.,改善接受呼吸治疗病人的体验,2016年1月,表维医院中心病人体验案例分析:转型改善工作亮点,程,制定了统一的与病人交流的方法,快速问题改善,现状,重要改变,门诊药房的流程时间,处方提交处远离药房流程中过多的批量处理以及“未完工程”流程复杂并且非线性,将处方提交处放置在新的地方达到一件流和先进先出重新布局了药房内部从而简化流,放射科流程和病人体验,住院病人在检测室准备好之前已经被接往检测区域病人在一个昏暗，温度较低的等候室内等待长达一小时病人在完成测试后被送回等候室，等待接送员将他送回病房,当检测室准备就绪时，病人接送员会受到实时的通知病人直接前往检测区域，不用在等候室内等待接送员在检测区域等待病人完成测试后直接将他送回病房,病人接送员的优质客户服务,对病人接送员没有标准化的定位系统对接送任务的完成没有标准化的检查系统与病人的交流没有适当预期,制作了接送员记录表和周期时间纪录表格制定了与病人交流的脚本,表维医院中心病人体验案例分析：成果和真北指标,成果：病人体验（主要指标）,(2017),成果：经营业绩,质量,改善项目,基线标准,真北指标:及时性,民意调查,基线标准,真北指标：,门诊药房的流程时间,180分钟,35分钟,“您对病房中的等待时间满意吗？”,23%,94%,放射科流程和病人体验,80分钟,15分钟,“您对CT扫描的流程满意吗？”,40%,93%,病人接送员的优质客户服务,25分钟,12分钟,“您对负责接送您的员工满意吗？”,33%,65%,病人总体满意度,基线标准（2013）,真北指标:质量(2015),真北指标:质量,国家百分位,19th,50th,80th,表维医院中心病人体验案例分析：改善推广,手术,内科,精神科,15N,15W,16N,16W,16E,17N,17W,19S,7W,18N,18W,18S,19N,19W,20N,20E,20W,小时问诊制度,协作性护理,入院手续,初始阶段包括了以三个试点单位。在进行下一步改善计划前，推广计划被建立了起来，并将改善推广到手术、内科和精神科下的所有单元。,第一轮价值流分析,1.,小时问诊制度(内科/外科和精神科),2013年3月,2.,协作性护理(内科/外科和精神科),2013年4月,3.,入院手续(内科/外科和精神科),2013年5月,表维医院中心病人体验案例分析：改善推广,理想状态,手术,内科,精神科,15N,15W,16N,16W,16E,17N,17W,19S,7W,18N,18W,18S,19N,19W,20N,20E,20W,小时问诊制度,协作性护理,入院手续,改善推广计划的作用为：为每一个快速问题改善项目进行标准作业审查，并且创建改善推广工具包制定标准作业的评估标准制定改善项目的时间表和里程碑召集专题专家组现状,手术,内科,精神科,15N,15W,16N,16W,16E,17N,17W,19S,7W,18N,18W,18S,19N,19W,20N,20E,20W,小时问诊制度,协作性护理,入院手续,表维医院中心病人体验案例分析：改善推广,团队结构：核心部门、顾客和供应者,任务顺序,评估标准及里程碑,任务和任务负责人,项目完成日期,图标,表维医院中心病人体验案例分析：概述,表维医院中心中心消毒供应室案例分析:转型,问题陈述：表维医院中心消毒处理室(CSPD)收到了大量的来自手术室的投诉。,从运行角度上来说，消毒处理室经历了大量的返工，尤其是为特例手术组装的手术车的组装以及分解拆卸未使用的手术车时。,医院的精益管理部门采用了跨部门的方式进行了一系列的快速问题改善项目，从而消除了消中心消毒供应室中的浪费。,表维医院中心中心消毒供应室案例分析:转型,精益管理系统,制定了组装“按需”手术车的流程(美国东海岸第二家施行该流程的医院）与手术科合作，修订和简化了手术器材