企业发展与供应链管理的关系.doc

摘要企业发展与供应链管理的关系分析 -以普茨迈斯特机械有限公司为例摘 要随着社会的高速发展，竞争日益激烈，信息的飞速传递，全球一体化，如何更好的熟悉了解掌握运用供应链管理直接给我国带来前所未有的危机和挑战。本文论述的是当今社会中企业的发展与供应链管理的关系分析。作者先从广义的供应链管理定义出发，来阐述现代全球一体化的社会现况中各种多元化的供应链管理，对未来企业发展起着如何至关重要的关系。本文又以普茨迈斯特机械有限公司为例，作为研究背景，目的借用针对该企业的供应链管理，计划，采购，制造，配送，退货等管理环节中的主要问题进行原因分析，并提出相应的合理建议和改进方案，帮助该企业解决供应链管理中出现的问题，努力优化供应链管理流程，做好计划，提高采购绩效，最大化节约制造成本，最有效安排配送等，达到更佳精益化管理，快速准确的满足客户需求，来充分说明为企业发展提供更完善，更优化的先决条件。该企业作为全球混凝土输送机械设备的领导者，制造行业中采购原物料多种多样，生产区域广阔、产品品种复杂多样、管理不善、各种流程复杂繁琐等原因导致难度较大。大中型制造企业的采购管理已经从“货比三家，价比三家”的传统模式向以流程优化、与核心供应商建立战略合作伙伴关系以及采用先进信息技术为特征的现代模式转移。当前，企业竞争已不仅仅是单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链间的竞争。供应链管理这个基础环节，对企业未来发展到底走向积极还是消极的作用也越来越来重要。所以本文通过对该企业现有供应链管理体制进行分析，发现其存在的主要问题及缺陷，分析影响供应链管理的因素，结合该企业的实际情况，为其设计一套新的供应链管理体系，并提出改进后的新体系实施时所采取的相关配套措施，希望可以为制造行业企业的供应链管理体系建立和管理提供一些借鉴。关键词：供应链；供应链管理；企业发展；完善流程IIAbstractThe relationship of Supply Chain Management and Enterprise Future -Take Putzmeister Machinery Co.,Ltd. For sampleAbstract摘要Nowadays the Supply Chain Management is very famous and popular in the world As we all know, Supply Chain Management (SCM) is the management of a network of interconnected businesses involved in the ultimate provision of product and service packages required by end customers (Harland，1996) Supply chain management spans all movement and storage of raw materials， work-in-process inventory， and finished goods from point of origin to point of consumptionAnother definition is provided by the APICS Dictionary when it defines SCM as the design， planning， execution， control， and monitoring of supply chain activities with the objective of creating net value， building a competitive infrastructure， leveraging worldwide logistics， synchronizing supply with demand and measuring performance globally So we must study the relationship between the supply chain management and enterprise future Then we can know about the whole process and know how to improve to the best situation In the recent centuries，changes in the business environment have contributed to the development of supply chain I摘要management First， as an outcome of globalization and the proliferation of multinational companies， joint ventures， strategic alliances and business partnerships， significant success factors were identified， complementing the earlier Just-In-Time， Lean Manufacturing and Agile Manufacturing practices Second， technological changes， particularly the dramatic fall in information communication costs， which are a significant component of transaction costs， have led to changes in coordination among the members of the supply chain network (Coase，1998)Many researchers have recognized these kinds of supply network structures as a new organization form， In general， such a structure can be defined as a group of semi-independent organizations， each with their capabilities， which collaborate in ever-changing constellations to serve one or more markets in order to achieve some business goal specific to that collaboration (Akkermans，2001).So， hereby， we must bring the suitable supply chain management model to different enterprise Thus we can link the enterprise future and supply chain management together very wellKey words: one supply chain management；two enterprise future；three keep improving；four better processII目 录目 录引言1一、供应链管理的概念与文献综述3（一）供应链管理初步定义及文献综述3（二）供应链管理在制造业的实施运用及文献综述5（三）文献评述6二、有关供应链管理以及企业发展未来关系的分析7（一）供应链管理涉及的内容7（二）供应链管理与企业未来发展的密切关系8三、有关如何改善普茨迈斯特机械供应链管理的分析10（一）普茨迈斯特机械有限公司现状101企业简介102企业供应链管理现状10（二）问题原因分析121 造成成本问题的基本原因122 造成效率问题的基本原因133 根本原因确定13（三）解决方案或建议141 调整企业组织结构，优化供应链管理流程142 采用先进的信息技术促进供应链管理升级173 转变观念与核心利益相关者之间建立双赢与信任的战略伙伴关系174 控制和提升所有产品或服务的质量17（四）未来制造企业转型模式与企业的未来发展关系191 产业模式转型与企业发展关系192 盈利模式转型与企业发展关系193 运营模式转型与企业发展关系194 产业模式转型与企业发展关系19四、结论与展望21参考文献22谢辞23引 言 引 言自从进入21世纪以来，伴随着科技的日新月异和经济的蓬勃发展，各行各业，乃至全球的竞争都变得日益激烈，新兴产品不断涌现，产品的生命周期也不断缩短，顾客对产品和服务的多样性提出了越来越高的要求。企业面对无法预先预测、不断变化的买方市场，传统的供应链管理模式己无法满足市场变化的需要，企业为了实现自身的生存与发展，开始将目光从注重企业内部发展转向利用产品生命周期的全过程。供应链管理理论以及供应链管理环境下的宏观管理便是在这种环境下出现，它们为企业的成长与发展提供了新的思路。在制造业中，供应链管理作为一个重要环节，是企业生存的基本，合理最有效管理的成功会带动一个企业乃至一个行业的发展。而在混凝土泵车制造行业这种处于竞争激烈的行业中，优秀管理一直让企业管理者头痛不已。采购价格居高不下，交货期迟缓，质量不过关，生产效率低下，销售团队业绩差等，不仅会增加企业的运营成本，还可能会降低同行业竞争力。使企业蒙受直接或间接的损失。为了探索这一问题的解决办法，本文要以混凝土机器制造行业标准普茨迈斯特机械有限公司为例，进行研究讨论，目的是针对该企业的供应链管理，计划，采购，制造，配送，退货等管理环节中的主要问题进行原因分析，并提出相应的合理建议和改进方案，帮助该企业解决供应链管理中出现的问题，努力优化供应链管理流程，做好计划，提高采购绩效，最大化节约制造成本，最有效安排配送等，达到更佳精益化管理，快速准确的满足客户需求，为企业发展提供更完善，更优化的先决条件。通过研究，对其供应链管理的影响因素进行分析研究，并针对研究结果提出相应的建议。本文以普茨迈斯特机械制造企业为研究样本，通过调查和研究，利用各种分析工具，结合该企业的实际情况，分析影响供应链管理的关键因素，为供应链管理优化提供策略与建议。希望能够使企业在全球一体化，发展如此迅速，信息更新如此快捷的现代社会中，更好的从一切细节中运用最优化的供应链管理，为企业争分夺秒，尽可能降低一切成本，降低企业经营风险，使利益最大化，做到精益求精，增加供应链的灵活性，提升客户满意度，增强企业核心竞争力，这样才能为企业美好未来发展做出一定贡献，起到一定积极作用。而每个企业的供应链系统的不可复制性，独特性，才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是企业能长期发展的核心，根本。因而从本质上讲，发现企业当前在供应链管理方面所存在的问题，并提出针对性整改建议，有利于促成企业建设、加快大型混凝土泵车机械制造企业的竞争力这构成了本研究现实意义的基础。具体而言，一方面，如前所述，“企业前景与现实之矛盾”尖锐突出、亟待解决，这使本研究的时效性不言而喻。另一方面，加强供应链管理不仅是企业存在的必要条件，更将对其发展产生积极促进作用本文对此提供智力支持，这又突出了本研究的重要价值。 本论文围绕供应链管理如何在高速发展的现代社会中，在复杂竞争环境下，如何管理和优化供应链在制造业的实施，以期提高质量，提高效率，来获取最大竞争优势为核心概念，以期帮企业获得一个美好的未来发展展开讨论。本论文共分为四章，安排如下：第一章，本章首先介绍供应链及供应链管理的定义并分析供应链管理的研究现状。总结了有关现代社会中供应链管理的文献，然后总结了有关制造企业供应链管理与企业发展的文献。第二章，从多方面多角度做了详细的探讨，研究探讨现代制造企业中，供应链管理的含义，内容。以及在制造型企业的运用。使读者能更加了解供应链管理。第三章，研究分析了普茨迈斯特机械由于供应链管理没有及时更新，不能与社会发展齐步，对企业管理，未来发展的正负面影响。后又阐述了新型供应链管理经过创新后，如何帮助企业克服所面临的种种挑战。本文针对这些问题，提出新的建议，实施供应链管理的对策，开创新的思路来分析如何更好的认清现代企业发展与供应链管理的关系。以及如何更好的在制造业的实施运用。遵循全球竞争规则，进行全球供应链优化。第四章，总结。概括说明了本文的结论以及创新之处，还提出了后续研究设想。一、供应链及供应链管理和采购管理的概念及文献综述一、供应链管理的概念及文献综述一、供应链管理的概念与文献综述（一）供应链管理初步定义及文献综述当代社会，随着计算机网络的飞速发展，网络化进程得以飞速超越。而更加加速了制造业的全球化，动态联盟、虚拟制造等新型制造模式相继出现，更加迫切需要一个全新的管理模式与其相适应。传统的企业组织中的采购、加工制造生产、销售售后等看似整体，缺点是缺少系统、综合性的企业运作模式，以及没办法适应新新的制造模式发展的需要，而那种现在很多企业维持的大而全，小而全的自我封闭的管理模式，更加无法适应网络化竞争的社会发展需要。所以，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业的界限，从创建合作制造生产或战略伙伴关系的新出发点开始，从产品生命线的源头开始，到产品消费市场，从全局到整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。不同的学者对供应链，供应链管理定义有着不同的见解，这主要是因为对供应链的研究角度不同所致。分析来看，供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM),最早起源于迈克波特1980 年发表在竞争优势中“价值链”的概念, 1983 年和1984 年发表在哈佛商业评论上的两篇论文。其后，有关于供应链相关的概念理论、学术思想在全美快速发展与讨论。在20世纪80年代后期，开始涌现大量关于供应链管理理论的文献，相关学术研究机构也相继成立。但是到目前对于供应链管理的定义也没有形成相对统一的观点。在美国学者中对于供应链管理的观点，比如：Walker 等认为供应链是由自主或者半自主的企业实体构成的网络，这些企业实体共同负责与一类或多类产品相关的采购、生产，并最终将产品递送给顾客等各项活动。1Chopra和Meindl认为供应链包括为满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客 2David等认为供应链管理是应用一组方法将供应商、制造商、仓库和库存有效集成，为了总成本最小和满足需求的服务水平，使商品在正确的数量、正确的地点和正确的时间生产和分销3。目前，美国、欧洲仍是供应链管理及其成本控制方面研究比较领先的国家，同时在供应链成本核算等方面的研究也处于世界领先水平。随着我国逐渐成为全球制造业的“世界工厂”，大量的供应链管理实践引入了国内的企业。因此相关供应链及供应链管理的理论研究成为我国学者们研究的热点之一。与国外理论界的研究一样，我国国内企业处于供应链管理的研究的起步阶段，供应链与供应链管理对于我国企业来说仍然较新鲜。供应链管理与优化的方法有很多，并且每个企业都不尽相同，每一个成功的企业都有最适用于自己的供应链策略，几乎很难被移植到其他企业。所以，一味地去借鉴别人的供应链，不如安下心来专注研究自己的供应链。因为每个企业都不一样，每个都有自己的特点优点及不足之处，供应链既然是企业的药方，那么它所采用的药方也就肯定各有特点的了。2006年我国发布实施的物流术语(修订版)国家标准（GB/T18354.2006）对供应链的定义为：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。4供应链管理主要包括物资采购、制造、销售、直到最终消费的整个过程，在这个过程中伴随着物流、信息流、资金流、工作流的高效运作，提倡以最少的成本、最快的速度、最简洁的方式达到供应链运作的最优化。其作为管理学的一个新概念，已经成为管理哲学中的一个新元素。5上述所列举的供应链管理定义虽然表述不尽相同，但都突出了类似的集成的管理方法和思路，都要进行供应链中从供应商到最终顾客的物流等的管理。尽管上面这些定义的具体表述方式不同，但它们都有一个共同的特点：认为供应链涉及所有直接或间接实现顾客需求的活动或功能，并把执行这些活动或功能的不同实体看成一个有机整体。（二）供应链管理在制造业的实施运用及文献综述 在当今中国制造业的实践中，供应链管理虽然得到管理者们的广泛关注和支持，但是我们对其认识却还是相当有限的，由于供应链和物流管理之间存在着密切的关系，以至很多人还是简单地从物流管理的角度去看待供应链管理。有些人的观点认为供应链管理包括非常重要的两点：第一，供应链管理是许多企业和过程的相互协同的努力过程；6第二，供应链管理包括了整个产品生命周期，它从原材料的引入一直到顾客购买产品。7从中我们可以看出，供应链管理不但涉及到企业内部全面流程管理还涉及到企业外部协作两大部分。而企业内部管理在通常意义上都通过实施ERP，SAP系统来解决，因此，供应链管理的实施更加关注和企业外部之间的协作。 由于国内目前供应链管理市场尚未成熟，成功的案例也不多，下面笔者将现有文献，就制造业企业的供应链管理项目实施的一般步骤原则进行简单的探讨。 1自我考核，万事俱备。对企业而言供应链管理的项目实施是一件举足轻重的大事。供应链管理项目属于企业发展的战略性项目，需要得到战略资源的支持。供应链管理项目巨大的投资，增加了实施的风险性。因此笔者认为，制造企业只有自己有了以下几个条件才能让供应链管理得以有效实施。第一点是完全理顺内部流程，消除部门之间的障碍隔阂，让高层或管理人员大致方向统一。第二点是要具备一定条件的信息化应用基础，一个好的ERP系统是必不可少的，在ERP基础上开发拓展，但是拯救一个企业不能光用供应链管理，而应从大局出发，从根本上解决问题，改变现状，让企业发展到进一步的阶段。第三点是资金背景要雄厚，实施供应链管理投入非常大，先要保证企业正常运转，有一定的流动资金投入是必须要保证的。这样，企业就要做好周全的筹集资金和资金回收计划。最后，让企业内部信息部门来确定较为成熟的需求是比较普遍的做法。当然也可以求助于外部如很多咨询企业，与企业内部各部门研究审查自身存在的问题，研究发现新的符合战略的要求。万事俱备，才能让供应链管理项目有可能运行起来。 82环顾四周，召唤东风。供应链管理的实施是企业内外部的整体项目，并非一个部门的事情，必须建立起企业与供应链伙伴之间的资金、信息、技术、运营和决策流动的整合关系，其实这些也是企业内外部利益相关者，如供应商、外包制造厂商、物流货运企业、代理商、零售商、批发商、等等供应链服务提供商等。所以首先要明确判断一个较为成熟的供应链生产环境是否已经建立存在，再需要与合作伙伴在一定程度上相互配合实施，如此才能确保有效的实施开展项目。如果未形成这样的氛围，那就必须深思熟虑，进行客观有效的环境评估，看是否到了供应链管理项目实施的最佳时机，如果答案是否定的，那么应更加深入的研究如何采取措施让最佳时机到来。 93核心人物坐镇。最积极有效支持者必须是企业管理人员，如果领导层内部意见相左，项目实施只会离成功越来越远。当企业决策层确定项目可行后，应指派一名领导管理人员作为复杂该项目的项目负责人，指挥监督下属项目委员会。该委员会通常由一位总管负责人，其他合作伙伴的高层人员，与实际流程有关的负责人，信息部门的主管等，如果有外部咨询企业参与，还应让咨询企业的资深顾问也成为委员会成员之一。该委员将监督，指引整个全程项目过程，沟通、鼓励、引导方向，从而引导整个项目走向成功。 104系统选型，外部咨询。供应链管理项目中的重要步骤之一包括供应链管理系统的选型，到底是自行研究开发，或将采用成熟产品，还是定制开发都应该是企业在此阶段需要决定的。如果采用成熟产品，就要增强现有市场上产品的功能、新颖可扩展、以及能兼容现有使用中系统、现有供应商也熟悉的行业等分析概括分类比较。通常，因为企业内部对真正熟悉产品、市场的专业人员可能比较稀缺，所以经常会寻求咨询企业的帮助建议改善。咨询企业作为企业代理对产品选型，监督实施管理。就会大幅度减小项目实施风险。而只有具有较强有力的开发队伍才能真正实施科研开发，且通常要和开发企业协助合作。但中国目前，产品开发商团队很不稳定，缺乏能长期稳固后期维护等问题，企业通常很少运用这种战略性项目。所以根据较成熟稳定的产品模块，按照企业实际需求定制的功能是目前比较多用的。11 5系统运用，齐心协力。只有当企业全面总动员，上下都熟练地运作系统才能真正让系统运行起来起到作用。通常，积极参与在系统实施阶段的最终用户就会及时发现改正实施中存在的问题、疑惑、漏洞。由于与伙伴企业的协作也可能在供应链管理系统中被涉及到，所以，这个过程也是企业内部的流程、员工间相互磨合了解的一个过程。尤为重要的是，此过程中，供应链经理密切考核对绩效改进结果，信息部门经理应该对软件是否如期正常运作；而所有的参与者都应该依其是否在预定期限及预算范围内达成任务加以评核。由于该步骤经常是影响到整个项目实施成功的契机，是存在一定风险的，实施时发生的无论什么问题，都会阻扰前进道路，此时项目委员会就应经常及时出现，推动解决对问题的及时沟通和解决。 12 6后期维护，能力提升。当供应链管理项目稳定运行实施成功后，企业就应定期会议，由各流程和功能的负责人汇报使用情况、系统运行时遇到的问题和经验收货记录成档案，以便造福后人，以及积累经验。另外相当重要但经常被我们所忽视的是，研究了企业的IT能力后认为，实施了多少系统，有多少先进软硬件产品，是非具备了快速应用和适应新系统的能力是非常重要的，都是源于员工操作各种系统的经验积累，这很大程度上影响着企业发展在信息时代到底能走多远。13（三）文献评述在飞速发展的现代社会，信息量及其庞大，竞争激烈，如何最好了解熟知供应链管理，充分运用，就能成就成功的企业未来。所以，作者在仔细研读多方面国内外著作后，从了解最初的供应链管理定义，历史背景等研究下，在复杂的市场环境下，制造企业时刻感受着危机，企业迫切需要通过转型来摆脱内忧外患的困境。现代企业不仅要应对竞争对手的压力，也要不断努力跟紧时代的步伐。市场瞬息万变，需求日夜跳动。企业间的竞争正逐渐转向创新能力竞争、供应链集成能力竞争以及整合服务能力竞争三个方面。在复杂的经济形势影响下，制造型企业的内外部供应链环节链条逐步延长，增加着企业的管理难度。另外，同质化的市场竞争激烈、制造利润不断被挤压也使得制造企业无时无刻不存在危机感，面对内忧外患的困境，企业积极期望转型以挣脱现状实现跨越。二、有关供应链管理以及企业发展未来关系的分析二、有关供应链管理以及企业发展未来关系的分析（一）供应链管理涉及的内容传统供应链管理主要涉及到四个主要领域：采购供应，生产制造，物流，需求。但现代社会供应链管理网络信息化管理是以同步化，集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，如互联网等为依托，围绕采购供应、生产计划、生产作业、物流运输、售后服务等展开一系列的活动，如主要生产制造过程、满足需求和信息。供应链管理的目标是为了在努力提高用户服务水平和降低总的交易成本的同时，力求寻求两个目标之间的平衡。1.采购供应：一个企业为何要进行采购及要对采购进行管理？答案是简单而明确的。概括的来说，目的就是为了企业自身的生存与更好的发展。采购及采购管理的目的在于维持企业正常的生产经营活动及通过采购管理为企业创造经济效益，提升企业的核心竞争力。采购作为供应链上游的主要环节之一，在企业和供应商之间架起了一座连接的桥梁，连接着产品供应和生产甚至销售与最终客户的使用。供应链上企业外部的价值通过采购环节向企业内部传递，并最终传达到外部的客户手中，采购环节的好坏将直接对整个供应链产生影响。2.生产制造：既然原材料已经齐备，那么就要进行下一步来消耗这些原材料，加工以产生更高价值的产品。就要排适合自己的，适应客户需求的，自身能满足生产的生产计划。且必须及时有效，来为如何以最快最省最优的生产方式进行生产行为为客户提供所需产品。3.物流：这里的物流所包含的含义并非是简单的把货物从一个地点搬运到另外一个地点。而是供应链管理注重点在于关注物流的成本，如从原材料采购开始到最终完成品的费用，与用户服务水平间的关系，所以应把供应链的各职能部有机结合起来，而最大限度发挥出供应链整体系统的力量，达到供应链企业群体获得最大化利益的目的。4.需求：此处的需求，也并非简单含义上的客户的想要的需求，而是除了要满足客户，最终用户所想所要的之外，还要满足到整个供应链中下游客户的需求。如采购部应当满足下游生产部门所需要的如服务，生产工具，生产资料等需求。生产部应当满足销售部所提要求，如需要什么车型，什么产品，什么系列等。销售部应满足最终买家最终用户所想所需的，不仅是实物产品，更应是服务能否及时，能否有效，快捷等等。（二）供应链管理与企业未来发展的密切关系一个成熟完善的供应链管理成就一个企业的未来。当前，越来越多的企业将供应链管理视为企业发展的根基。现代企业不仅要应对竞争对手的压力，也要不断努力跟紧时代的步伐。市场瞬息万变，需求日夜跳动。企业间的竞争正逐渐转向创新能力竞争、供应链集成能力竞争以及整合服务能力竞争三个方面。如何做到在业务运作中追求供应链优化，再优化很多国际知名500强企业，能在行业占据首位，很大程度上要归功于出色的供应链管理与强大的物流能力。供应链管理思想是在从重视局部管理到强调系统管理的过程中逐步形成的。传统的供应链概念局限于企业内部，注重企业自身资源的充分利用。供应链慢慢被发展扩延到供应商和企业间，并进一步加强了与渠道、客户之间的联系，形成了涵盖从供应商到生产企业，再到最终用户，包含信息流、物流、商流、资金流的复杂动态系统。一个企业想要一个美好的未来，势必要努力营造一个完善成熟适合于企业本身的供应链管理系统。宏观的，他们可以从以下几点出发来制定一套适合自己企业的供应链管理模式： 1.高效率，专业度极高的采购团队，不仅能给企业寻找到配合度极高，价格有优势，质量有保证，交期及时迅速的供应商。还能在采购战略上给一个企业带来很大的优势。能让企业在以后未来的发展道路上保持长期的竞争优势，提高了企业的核心竞争力。2.生产计划管理作为生产部门的工具，即联系了市场销售和生产制造的桥梁，又要使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。日常的生产作业计划能是一个供应链管理必不可少的，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。这样，一个企业日常工作井然有序 ，久而久之，势必会离成功的未来更近一步。3.生产制造是将低价值的物料转换成高附加值产品的过程，一个有效高产出的生产制造行为能给企业避免不必要的浪费。如果能做到快速响应和敏捷是制造业成功的关键因素。由于不同企业生产类型的差异，制定一个适用于企业本身的生产制造模式可以帮助企业更早实现快速发展光明未来。4. 敏捷快速灵活的销售团队，可以将企业后方的一系列活动带来实现价值。可以将带有高附加值的产品销售到市场上，让产品进入不同需求，不同地域的代理商或经销商或最终用户手上。这样才能帮助企业来实现运营的最终目的，或盈利，或企业发展等。5. 而如何快而好的将物料从不同地区供应商那采购运输到制造生产企业，再如何从生产企业运送到不同的客户手中，就由物流来帮助企业实现这一行为，实现最终目的。现代高科技，信息多元化的社会，企业必须来加快反应速度，提高效率，提高质量，加速创新，提高客户满意度，应用新的信息系统和技术。才能赶上社会发展潮流趋势，才能保证企业不退但进步的状态，才能保证企业未来发展趋势是好的。所以，有效供应链系统的构建，必须注意多方面，多层次对管理战略、管理流程、供应链管理体系、合作伙伴关系、以及IT系统等方面的相关建设。这样才能保证给企业带来美好的未来发展。三、有关如何改善普茨迈斯特机械供应链管理的分析三、有关如何改善普茨迈斯特机械供应链管理的分析（一）普茨迈斯特机械有限公司现状1企业简介成立于1958年的德国普茨迈斯特机械有限公司是一家拥有全球销售网络的集团企业。从事开发、生产和销售各类混凝土输送泵，工业泵，及其辅助设备，这些设备主要用于搅拌和输送水泥、沙浆、脱水污泥、固体废物和替代燃料等粘稠性大的物质。企业产品包括：安装于拖车或卡车上的各种混凝土泵、拌浆机、用于隧道建设和煤矿工业的特种泵，以及最新研制的机械手装置等。普茨迈斯特机械在中国建立起了世界销售网络的又一中心普茨迈斯特机械（上海）有限公司，主要生产各类混凝土泵车和拖式泵。在一些国家重点工程（如黄河小浪底工程、二滩水电站工程）以及亚洲第一的上海“东方明珠”电视塔等工程中，普茨迈斯特均发挥了不可代替的巨大作用。普茨迈斯特机械一直创造并保持着很多世界纪录：排量，输送距离，扬程，产品的种类，可输送物料的多样性等等。目前，在全球最高建筑阿联酋的迪拜塔，普茨迈斯特已经创造了603米的最新的混凝土输送高度世界纪录。专业制造商普茨迈斯特的产品享誉全球。企业打造的是一个可信赖的，高质量，性能出色，富有远见的品牌,为客户创造价值2企业供应链管理现状普茨迈斯特机械有限公司产品种类繁多、生产区域广阔、产品品种复杂多样、技术要求高，企业管理层又要求努力达到0库存，到货又要求及时，故所需物资也相应的品种多、规格杂，专用物资所占比例大，采购的难度较大。而现今很多大中型制造企业的采购管理已经从“货比三家，价比三家”的传统模式向以流程优化、与核心供应商建立战略合作伙伴关系以及采用先进信息技术为特征的现代模式转移。这样更增加了对提高采购绩效管理的难度。普茨迈斯特机械有限公司不但要完成对自己企业的制造装配生产提供及时的供应外，还承担着企业国内售后服务、国外集团企业的物资的采购和供应任务，目前采用的是集中与分散相结合的模式。采购物物资涉及50多个大类，几万种物资。企业目前正处于稳固发展期，物资需求稳定，有新项目投产的情况下，会增加所需材料数量，物资需求量也就随之扩大，物资供应经常出现供不应求的局面。我们将从普茨迈斯特机械有限公司供应链管理中采购的成本、效率、质量、响应速度等，生产效率等，销售，售后服务等角度识别其面临的主要问题。（1）采购成本高，包括采购费用、产品成本、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用、管理费用等。采购效率低下，机构重复，层层监督，采购部门内部没有对不同的物品进行有效的系统分类，采购程序不合理，资源浪费，另外与供应商之间缺乏长久互利，相互信任的合作，很多时间浪费在解决日常问题上。这都属于采购效率的问题。采购物资的质量不稳定，供应商对产品偷工减料，使产品的使用寿命缩短，根本就达不到图纸的要求。这是属于采购中产品质量的问题。采购与生产脱节，对生产单位需求的响应速度慢。这是属于采购职能对需求的响应速度方面的问题。采购技术支持不稳定，图纸更新不及时等问题。因此，采购成本相对较高，到货时间迟缓，质量并非绝对有保证。（2）生产效率低下物资制造装配企业实行的是直线职能制组织结构，包括6个职能科室、2个直属单位。由于生产，办公等场地有限，该企业设有2家厂房，但相对距离较远。这样如果钢结构制造生产完后，还需运用物流将物料半成品运输到生产装配部。这样在时间，精力，经济，管理上都有太多迟缓损耗。使得运营成本提高，生产效率低下。更加无法做到精益求精。（3）销售不景气由于采购成本较高，生产效率又相对较低，技术又不能得到及时更新换代，物流也不是尤为畅通。经常是有库存的成品车无人问津，客户需求的车型却又缺料来不及生产。日积月累，销售自信心下降，客户也逐渐流失，转为其他又由于成本高，相对就缺乏市场竞争力。更加使得销售难上加难。（4）售后服务跟不上由于之前的采购成本高，交期迟缓，质量经常不达标导致的连锁反应，售后服务就明显跟不上。人员流动又大，经常无法满足客户提出的合理要求，不能按时售后维修。久而久之，普茨迈斯特机械在混凝土泵车行业慢慢淡出行业标准，被竞争对手三一，重联重工等国内机械生产企业比下去。但对于任何一个企业来说，尤其是像普茨迈斯特机械有限公司作为一个生产型工厂，想要在市场上占有一席之位，有着完善的现代化供应链管理更加显得尤其重要，这是为了能够更好的提供客户需要的产品和服务，为企业美好未来打下坚固基础。（二）问题原因分析1 造成成本问题的基本原因如下 （1）普茨迈斯特企业采用集中/分散的采购模式，采购物资经常要多个部门、多批次采购，无法形成批量，批量小，就导致采购价格好无优势。 （2）库存量相当惊人，呆料就有千万之巨，积压严重，这样占据了很大程度上的资金成本，这样其实也是成本居高不下的原因。 （3）质量部门事后物资检验，需要支出大量的物资检验费用。甚至耗费太多人力，物力，财力在其实非常不必要的，可以提前防范的问题解决上。 （4）工程技术部为求新型号，不断改进技术，无法及时消耗已经采购进来的物资。造成不必要的浪费。且经常造成不必要的企业内各部门，与供应商信息技术更新上的误解，引起更多困扰麻烦。 （5）生产过程中不能合理安排，物流安排不合理，经常人员繁多，但却效率低下。根本就不能精益求精。 （6）销售人员，售后服务人员，配套设施都铺张浪费，由于长期导致的高成本造价，高成本的运营模式，致使该企业慢慢的竞争力度下降。销售预期又达不到期望的效果。2造成效率问题的基本原因如下（1）没有对采购的，生产时所用物品进行有效的分类，对几百万的设备与几元钱的螺丝采取同样的程序，一方面造成采购资源的浪费，另一方面在有限的采购资源的情况下造成采购效率低下。（2） 机构重复，层层监督，一个合同需要多个部门反复审批两三次，不同管理层意见又不统一，反反复复，人为地延长了采购，生产，销售等周期。（3）各部门，各利益相关者之间，由于缺乏合作与协调，这种缺乏合作气氛的环境增加了运营中的不确定性，造成工作效率极度低下。（4）很多部门只是对产品质量进行事后的把关且质量控制的难度大，缺少对供应商的选择评价体系，没有与供应商建立合作关系。且在采购过程中没有及时的跟进监督产品质量。（5）生产过程中，操作人员又不能及时发现问题，或者有问题也不反映解决。在供应链物流中，由于过多程序搬运可能导致的损坏也一定程度的影响了产品质量。（6）以及销售，售后服务人员的能力或服务不合格，也让企业产品，服务等质量大打折扣。（7）企业内部工程技术部更新图纸前，不能及时的与采购部，供应商沟通是否能达到更改的技术要求。更改后，也没有很好的通知到各相关部门，导致采购部给供应商的信息还是没有更新过的。3根本原因确定综合以上分析，虽然普茨迈斯特机械有限公司在供应链管理中所面临的问题是复杂多样的，但最根本的问题在于：（1）企业组织结构不合理，供应链流程环节过多。（2）缺乏严谨先进的信息技术对供应链管理的有效支持。（3）没有与核心供应商，核心客户建立双赢与信任的战略合作伙伴关系。（4）企业内部也没有良好的合作关系，没有及时交流沟通。（三）解决方案或建议1调整企业组织结构，优化供应链管理流程目前普茨迈斯特机械有限公司各个环节机构设置重复，应该调整其组织结构，使其具备现代管理机制，灵活运用集中采购的优势和分散采购的灵活性，大力提高生产效率，降低库存，提高产品质量，增进售前售后维修等服务力度。此外，企业还应该削减不必要的环节，改进层层监督、反复审批的制度，使供应链管理流程更加简化。虽然普茨迈斯特公司各个职责部门分工比较明确，但是也有它的弊端，就是审批部门程序复杂，重复劳动，这点我们可以从简化它的组织结构图就可看出。CEOCOO IP 主管4个事业部CAO主管销售CTO主管技术COO主管生产CFO主管财务CCO主管售后服务 图3.1 普茨迈斯特公司组织架构图（1）采购计划：生产计划作为企业的核心之一，影响着整个企业的运营。一个有效，能最终及时满足顾客需要的计划，决定着采购数量不会过于多变、及时的采购订单能留给交期足够灵活的运输时间、由不同MRP控制品种分类也会相对简单、必须的采购会制定好最好的采购计划，如采用ABC法则，即帕累托法则，即80/20法则。可以根据企业本身标准，按照物料的重要程度，将物料分为ABC等级，在具体采购工作中，要将工作重心放在重点物料上。不同等级的物料及供应商，可以采取不同的采购战略及供应商管理方法等。 图3.2 计划流程图而一个高效反应的计划部门是必须的，不仅应从大局观出发协调直接影响部门，如销售需求，采购需求，生产制造等功能，还应配合好其他间接部门，如财务部的保证资金的占有率，配合技术研发部的图纸更新，质量部的质量控制，进出口部的物料进口或成品出口等功能。 图3.3 以计划为中心的供应链管理关系图（2）生产制造：为了能达到产品寿命周期长、高品质、高生产率、低生产成本。企业应从制定适用于自身的各个工作流程。如：物资供应计划工作流程，生产过程组织设计流程，生产过程各职能模块配合流程，生产制程控制流程，劳动定额管理程序，劳动工时消耗构成图，返工处理作业流程图，外协计划编制流程图，设备管理流程与责任图等。（3）仓储物流：低库存、减少运输成本、快速补货的能力。甚至最好做好有些原材料零库存。应当完善仓储物流操作流程，如：产品进仓、产品出仓、日常管理、盘点、ERP，SAP数据库系统理库存调整、设备管理、危险品管理、环境卫生与害虫防治、温湿度控制安全、健康及环境、紧急情况处理产品进仓等。只有做到全面规范，才能日久出成绩。给供应链管理系统一个很好的基础。（4）客户需求：研究调查说明至少有70%的产品时由老顾客所购买的，争取新顾客要花上留住老顾客5倍的成本。而顾客，作为服务的对象，有内部顾客和外部顾客2种，而此类机械制造行业，内外部顾客通常都比较在意订货周期是否够短，库存量是否足够，价格是否足够低等。2采用先进的信息技术促进供应链管理升级供应链管理的提高离不开信息技术的支持，普茨迈斯特机械有限公司应该通过引进基于信息技术的供应链管理系统，从最早期的ERP，再到现在的SAP，应充分利用，使企业内外，所有部门间，供应商与该企业，客户与该企业之间的信息传递更加迅速和准确，反馈处理更加及时。3转变观念与核心利益相关者之间建立双赢与信任的战略伙伴关系 普茨迈斯特机械有限公司应当摒弃传统的与供应商或者客户之间只是交易关系的落后观念，需要理顺与他们之间的关系，与核心的供应商或客户建立双赢与信任的战略合作伙伴关系。4控制和提升所有产品或服务的质量普茨迈斯特机械有限公司应当改变过去只是对采购物资进行事后检验的做法，对于产品质量，应改事后控制为事中控制，改事中控制为事先预防。（1）企业如果想要实现产品创新管理的持续改进，就必须要通过借助产品生命周期管理方面的信息化技术来支持增强的产品数据集成和协同。通过建立集成的采购任务、研发新产品、做好生产计划及执行的业务流程，实现集中的产品研发管理，通过集中控制生产工艺，制定生产标准，并在不同生产基地进行实施。（2）创立完整的生产计划系统管理，制定针对不同产品应用不同的合适的适应各个计划模式以及物料采购需求及配送物流模式，最正确的最快的物料需求计划必将被拉动。紧密集成SAP系统与SCM系统，实现采购过程，生产过程，销售过程的可视化，构建覆盖客户交易全流程的执行与监控平台，及时掌控过程，掌握信息。（3）建立标准的财务管理体系，实现“五统一”。及时地通过财务数据来反映企业的运营状态，利用SAP系统实现企业的财务业务一体化，实现传统记帐型财务向业务分析价值创造型财务转型。在SAP实施成功后，依托数据仓库平台，进一步构建企业的数据分析及商业智能应用。（4）根据行业特点和企业需求，构建企业的KPI体系，与绩效考核密切有效的相结合起来。充分利用这点，来提升员工的积极性，创建一个积极向上，和谐互助的企业文化，全民总动员来降低整个企业的运营成本，提高企业的竞争力。（5）质量管理体系应该与研发、采购、存储、生产、销售、服务等整个供应链业务过程全面集成。而事先应建立完善的供应商考核体系，在原材料入库前就做到及时控制检测，避免不必要的潜在质量问题，同时在生产过程中做到监控。再加对完成品整机进行打水测试等必要检测控制。这样才能对质量控制管理做到面面俱到，在采购，制造，行销，工程，与使用时都应能维护产品与服务等全部特性都能符合顾客的要求。过去近半个世纪以来，企业对品质的认知有了巨大的转变，更进而影响了企业的管理品质，很大程度上改变了企业的供应链管理体系，最终决定着企业的未来发展方向。我们也应从“小q”转化到“大Q”模式。全面品质管理不仅是一种经营理念，且同时也是一组代表持续性高组织之基础的指导原则。我们应努力提高产品质量，服务质量，流程品质，环境品质，社会品质。1.品质的定义产品导向顾客导向2.品质的范围完成成品的品质所有与产品及服务相关的活动，包括生产的中间流程3.品质的权责单位品质或品管部门所有员工4.活动焦点品检：注重发现不良品预防、注重规划5.品质的重要性比成本、交期还不重要品质/