应用“所包线-人包变”的考核模式-降低公司的管理线损 PPT课件

应用“所包线，人包变”的考核模式，降低公司的管理线损,农垦供电公司营销QC小组,发布人：郭洁2009.2.26,前言,公司于2005年12月3日正式成立，主要服务于巴彦淖尔市12个农牧渔场、一个乡镇的供电任务。公司下设八个供电所，管辖10KV线路39条，35KV线路1条，各类电力客户3.6万户。为了提高公司线损管理的精细化水平，2008年公司全面推行“所包线，人包变”的线损考核模式，使公司管理线损大大降低，经济效益得到了显著提高。,小组概况：,QC小组登记表,二、活动实施计划,我公司八个供电所分布在全市不同的农牧渔场，各供电所距公司路程较远，所有客户都分布于农村，10kV线路较长，供电半径较大，客户分散，线损高，管理难度大。因此决定在公司推广分压、分线、分台区进行承包的线损考核模式，将各条线路的线损由各供电所承包、各台区由农电工承包，以此来降低管理线损。因此公司2008年在八个供电所全面推行“所包线，人包变”的线损考核管理模式来降低管理线损，并做为今年小组活动的主题。,选题理由,成立QC小组以来，对公司的现状进行了现场调查：,现状调查,三个区域的供电所公司成立前管理方法不同，成立后公司按综合线损率进行考核供电所，没有采用分线、分压、分台区管理，基本上处于线损管理“大锅饭”的机制，没有充分调动基层供电所广大员工的工作积极性，奖惩不清，职责不明，导致个别供电所、线路、台区线损率居高不下，严重影响公司综合线损率，不能适应营销精细化管理的要求。,2007年各供电所综合线损率统计表,现状调查,制表：郭洁时间：2008.1,2007年各供电所综合线损率完成情况表,由2007年综合线损率10.83%降低到2008年的9%。,目标设定,影响“所包线、人包变”推行的因素,人员,设备,管理,环境,原因分析,基层供电所不会分线分台区考核到人,员工职责不明,奖惩不清,线损考核办法不健全,没有合理的分线分台区线损指标,没有开展理论线损的计算,历年高、低损没有分开,人员素质低,供电所人员、抄表线路、台区分配不合理,台区计量表计不健全,制定对策,1、针对没有建立“所包线、人包变”的线损考核办法，公司营销部制定了考核办法，在线损指标下达的原则、管理职责、表计管理、用电检查及考核兑现几方面进行了规定。2、公司营销部对每条线路下达总的高、低损指标，供电所对所辖公用台区下达低损指标。3、对于基层供电所不会分线、分台区考核计算到人的问题，公司组织了两次培训，组织员工学习考核办法。,对策实施一,4、公司根据各供电所的线路和公用台区数量，配置相应的村电工，对辖区内公用台区、线路进行承包。5、公司对各供电所内没有安装变台总表的进行安装配置，并与市电业局计量中心配合，将已淘汰或计量不准确的变台总表进行校验与轮换，使之能够准确计量。2008年共新装、轮换变台总表233块。,对策实施二,效果对比,我QC小组活动经过PDCA循环后，公司综合线损率完成8.94%，比2007年的10.83%下降了1.89个百分点。,经济效益,2008年，通过实施“所包线，人包变”线损考核模式，公司综合线损率由2007年的10.83%下降到8.94%，按2008年供电量完成11811万kWh计算，少损电量223万kWh，超额完成了年初下达的降损目标。经济效益：2008年平均销售电价390.61元/kkWh2230（kkWh）390.61元/（kkWh）=87.1万元,继续扩大理论线损计算范围，使线损率指标下达趋于合理,加强变台总表轮换、故障处理管理，追退电量实现微机化管理,充分利用营销信息系统异动核查功能，解决线损波动大的问题,日常用电检查与公司稽查相结合，加大稽查力度，堵漏增收,巩固措施,遗留问题,线损指标没有实现竞相承包,由于公司用户性质大部分属于季节性用电，线损指标没有按季度