索尼公司战略分析.doc

- 1 - 1 -课程论文索尼SONY公司战略分析学生姓名：朱晨恺 学号：04372104课程：企业战略管理 班级：04工商管理教师：王玉2007年1月2日目 录索尼的介绍3关键战略要素4产业结构分析6内外部环境分析8综合分析11战略指导文件15 发展战略17竞争战略20产品战略21参考资料22索尼公司介绍 索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在截止到2006年3月31日结束的2005财年中的合并销售额达639亿美元。在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。人们耳熟能详的SONY产品: 平面特丽珑彩电, Bravia液晶彩电,Walkman随身听,Playstation系列游戏机,Sony-Ericsson(索爱)手机,VAIO笔记本电脑索尼中国网址:/关键战略要素一. 业务组合索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，凭借创新技能，索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的创新产品，从口袋般大小的晶体收音机到Walkman、CD、特丽珑彩电依靠独特理念，创建了一个又一个全新的市场，从日常电器市场，繁衍出小家电风光向消费者提供在家庭和移 动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。在游戏业务方面，将进一步拓展“Play Station”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。在娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。二. 资源配置2005年6月，索尼高层进行调整，由霍华德.斯金格在美国指挥整个公司的经营，接手索尼新领导班子打算以公司的电子部门为主进行经营改革，尽快恢复公司业绩，提出的“重振电子业务”的策略，期望在残酷的竞争环境中索尼让梦想、创新和利润共存。斯金格计划到2007财年末削减2000亿日元的成本，并将通过削减一些业务和产品型号的数量、合理配置生产设施、建立更高效的管理结构，从而消除在组织和业务流程中的重复；同时明确提出索尼将对15项业务进行缩减、整合或退出；索尼将减少20%左右（与2005财年对比）的产品型号的数量；索尼将减少11家生产设施，并从65家变为54家。同时，索尼还打算“清理”一部分不动产、股票和一些非核心资产，预计到2007财年末，这些资产的处理将为公司赢得1200亿日元的收入。三. 竞争优势索尼公司一向以为客户提供高品质,高技术含量的电子产品为宗旨.并且其产品一向定位与较高价位.高技术含量无疑是区分索尼产品和其他品牌电子产品的重要标志.其雄厚的技术研发团队的背后支撑,使索尼的产品差异化的竞争优势得以实现.另外,年龄超过半个世纪的品牌,尤其是20世纪末期索尼几乎垄断的行业地位使之在人们把sony这个品牌认为是高质量,高享受的代名词.几代人建立起来的品牌效应无疑也是其重要的竞争优势之一.四. 协同优势 在不断强化各核心业务竞争力的基础上，索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值，2002年4月索尼正式成立了网络应用及内容服务部(NACS-Network Applications & Content Service)。NACS作为索尼的内容业务领域与以电子硬件为中心的技术领域的桥梁，将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。为了尽快让广大用户切身感受到激动人心并且开放性的宽带网络环境给人们生活带来的变化，索尼还将积极地与拥有共同发展理念的企业进行弹性联盟(战略性合作关系)。产业结构分析一、现有企业间的竞争强度1.现有竞争企业的数量和力量对比索尼公司所处的家电类行业从世界范围来看竞争较为激烈,例如本土的松下,韩国的三星,LG等等,这些企业的业务范围和索尼一样都比较广,而且其产品的性能质量也具有很强的竞争力.基本上索尼的每个业务领域都会遇到强劲的对手.因此在其所在产业环境中,索尼可谓是棋逢对手,面临的挑战颇多.2.成本结构分析 电子产品这类,应该说需要相当大的固定投资,固定成本比重较大,因此要求使企业将较多的固定成本分摊在尽可能多的产出量上,使企业能利用规模经济的效应.另一方面,对固定投资投资量要求较大的产品(资本密集性产品)购买周期一般较长,每一购买周期内的购买量较少,由此家中了企业为收回投资而扩大产出量的压力.与此同时,电子类产品的技术含量越来越高和消费需求的提高也将导致产品的差异性增加,从而降低一定的竞争强度,提高产业价值.3.产品差异分析 电子产品行业由于科技的日新月异其产品的技术含量也越来越高,更新换代的速度愈发加快.另外一个企业的研发能力也是导致产品差异的重要因素.差异化的产品可以吸引一部分客户,并使企业在一些细分市场上取得一定的垄断地位.但是电子产品行业目前的趋势是产品之间差异化的弱化,这也将提高产业的竞争强度.4.退出障碍和转移成本分析 电子产品行业处于发展期,但是由于行业内企业多为资本密集型,这类行业通常有很高的固定资产投资,其退出障碍和转移成本是相当高的.尤其是一些大公司,其在产品市场上的地位已经趋于稳定,生产已成相当的规模经济性.再加上一些业务之间的协同效应,一些业务的退出或转移可能会影响到其他业务的正常开展.所以说电子产品行业的退出障碍和转移成本较高.5.生产能力扩大方式的分析 市场对生产能力扩大至少有两个要求能力:一是要求生产能力的扩大在时间上与市场需要的变化一致,二是要求生产能力的扩大在技术水平和产出种类上与市场需要的数量和结构相一致.从电子产品行业看,由于做到真正的生产力扩大需要较长时间,因此到时会造成产能和市场要求的不一致,迫使企业面临调整业务的压力.6.竞争者类型分析由于电子产品行业的一大块应该是被比较大的企业所占领着的,因此竞争依然主要是集中在比较大的几个企业之间展开例如索尼,松下,三星的竞争.从中国市场看,开放的经济使得更多外资的进入由此导致产业内竞争强度的提高.7.产业投资目的分析 电子产品行业中,企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展,因此投资之间的竞争强度相当高.二.新进入企业的潜在进入威胁分析 电子产品行业属于资本密集型产业,对投入要求高,具有明显的规模经济性;产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素;由于固定资产投入高,资本专用性也很高,因此需要新进入者拥有相当的资本实力.另外,由于较高的固定成本和规模经济性,企业的转移成本也是居高不下的.三.供应商能力分析应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅.四.买方分析作为电子产品,买方的需求量较大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群.需求结构上,消费者对于产品的需求是多元化的,对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头.产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力五. 替代产品分析电子产品行业的替代产品几乎没有.潜在进入者:进入障碍高,难度大供应方:供应链管理较为成熟买方:消费水平提高,需求结构多元化产业内竞争强度大,竞争对手多而强替代产品:十分小,几乎没有家电小组内外部环境分析10大决定产业目前和未来成功型的外部要素： 权数：1.消费者可支配收入（消费水平） 10%2.技术发展 20%3.消费者价值观 15%4.成本结构 15%5.产品差异性 10%6竞争实力水平 10%7.资本市场（股票） 5%8.环保意识 5%9.人口与教育水平 5%10.政治环境 5%外部量化分析：企业名称消费者可支配收入技术发展消费者价值观成本结构产品差异性竞争实力水平资本市场环保意识人口与教育水平政治环境权数0.050.050.050.05长虹43332.533.5334.5海尔3.5444444444格兰仕43.53.543.54LG3.5444444443.5索尼松下34.5444.53.5进行加权平均：企业3分以上3分以下长虹3.192.5海尔3.950格兰仕3.70LG3.9250索尼4.362.5松下4.45010大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 权数：1.追求质量（企业文化） 15%2.有经验的高官人员（人力资源） 10%3.雇员关系（内部管理） 10%4.创新技术 20%5.财务管理 5%6.制造设施 5%7.分销渠道（市场占有率） 10%8.原材料（采购功能） 10%9.营销手段 15%内部能力分析：企业名称追求质量人力资源雇员关系创新技术财务管理制造设施分销渠道原材料营销手段权数0.20.050.05长虹2.53.5443.53海尔4.544444444.5格兰仕44443.5LG444.5444.5444.5索尼松下4.54进行加权平均：企业3分以上3分以下长虹3.52.5海尔4.150格兰仕3.650LG4.150索尼4.52.5松下4.40OWS3T11254245根据内外部环境所给定的数据可得出SWOT分析图,如上从所作的SWOT分析图可以看出，面积最大的三角形在OS象限，意味着SONY要尽量多利用自身的优势来发展环境中的机会。WT象限中的面积虽然不大，但是这是威胁和劣势的交集，能更进一步减少这一象限的面积就能增加企业的竞争实力。对于OW象限来说，要利用机会来改变SONY内部的劣势；对于ST象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业的特点来制定有效的企业战略。综合分析相对市场份额发展率(奶牛业务)(跑狗业务)(问号业务)(明星业务)索尼的波士顿矩阵:明星业务:视听类电子产品(平板电视,随身听等),游戏机(playstation系列), 通讯类产品(sony ericsson): 2005年度, 尽管CRT及等离子电视的销售额有所下降，但液晶和液晶背投电视的销售额有所上升。在全球平板电视市场，2005年索尼公司第四季度的市场份额已经达到15%，而第三季度平板电视的份额为9%.以闪存为特点的音乐播放器在市场上重新收复失地,尤其在日本市场.游戏业务方面，由于PSP (PlayStation Portable) (“PSP”)的贡献销售增长了31.4%在本财年，索尼爱立信移动通信公司（索尼爱立信）为权益净收入贡献了290亿日元（2.48亿美元）， 比上一财年提高了116亿日元。奶牛业务:摄像产品(DC,DV等), VAIO系列笔记本电脑金融服务业务金融服务方面，由于索尼人寿保险公司投资收益的提高，营业利润有显著增加。Vaio计算机销售良好.摄像类则由于质量等风波始终没有大的收益.问号业务: 半导体,闪存,液晶面板技术尚未成熟,但发展潜力巨大跑狗业务: 等离子平板电视, 影视业务影视业务方面，由于全球票房收入及家庭娱乐收入的降低，营业利润出现了明显下滑。等离子方面,由于缺乏核心技术,2005年初,索尼已宣布退出等离子市场.Swot综合分析图OWS3T11254245一.优势(strenth)1.追求质量（企业文化） S1 2.有经验的高官人员（人力资源）S2 3.创新技术 S3 4.制造设施 S4 5.分销渠道（市场占有率） S5 二.劣势(weakness)1.财务管理 W12.由笔记本电池和,DC的质量问题带来的负面效应. W2三.机会(opportunity)1.技术发展 O1 2.消费者价值观 O2 3.成本结构 O3 4.产品差异性 O4 5.竞争实力水平 O5 6.资本市场（股票） O6 四.威胁(threats) 1.消费者可支配收入（消费水平） T12.价格过高,属于较高端产品 T23.国内企业的价格优势和国家政策 T3:根据以上的结果，可以对LG电子做出SWOT分析：内部要素外部要素优势S：S1追求质量S2人力资源S3创新技术S4制造设施S5分销渠道劣势W：W1财务管理W2产品售后机会O：OS战略：OW战略：O1技术发展O2消费者价值观O3成本结构O4产品差异性O5竞争实力水平O6资本市场O1S2,S4,S5O2S1,S3O3S3,S4O4S3O5S5O6S2,S5O1W1O2W2O3W1O4W2O5W1,W2O6W1威胁T：TS战略：TW战略：T1消费水平T2产品定价T3政治环境T1S4T2S1,S3,S4,S5T3S2T1W2T2W1,W2T3W2,W1运用SWOT分析制定策略:1. SO战略：利用索尼的国际品牌的优势,在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式,使中国市场早日取代日本,欧美市场.2. WO战略:在资金运营方面应有所偏重,发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象,至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石.3. ST战略:相对其威胁,索尼公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟.另外,加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展.4. WT战略:在贯彻WO策略的同时,面对其威胁,以价格为代表,适当降低利润率,使SONY变成不再是大多数人奢望的电子产品,以销售额带动利润,在中国市场是有利可图的.战略指导文件索尼公司的远景:1.企业的方向: 电子、娱乐、金融，构成未来的索尼。 2.实现企业的方式电子巨头仍然是索尼的第一张“面孔”。家用电子业务及移动电子业务，以及提供支持的半导体技术领域被定位为其核心领域。 在移动电子方面，索尼将协同索尼爱立信整合电信、影像、AV及计算机技术创造新的移动产品市场。 娱乐商则是索尼的第二张“面孔”。影视、音乐及游戏资源将被更紧密地与其电子业务联系在一起。 索尼将推出符合美国、欧洲及日本各自需求的新的音乐分销服务，并通过消除原有界限，整合影视、音乐、游戏、电子及服务各项业务，从而提升整个娱乐业务的价值。 索尼的第三张“面孔”是金融。索尼将在2004年4月前成立一个金融控股公司。该公司由三家子公司组成：索尼生命保险公司、索尼人寿保险公司以及索尼银行。索尼将重新设计自己的生产体系。其中，中国无疑将扮演更为重要的角色。关键部件和模块的生产将大量向中国转移。而“客户中心”功能则将向印度等亚洲其他地区和欧美转移. 在市场方面,对于索尼来讲,经济快速增长的中国是一个非常重要的国家，索尼将继续追寻在中国的发展机遇，也将在这里有更大的投资，从而为中国消费者带来我们最先进的技术和娱乐体验。目前各个国家当中销售最多的是美国，第二是日本。要在2008年到2010年的三年时间内，在电子业务销售上力争让中国超过日本市场，成为索尼全球第二大市场。3.企业能够获得成功的原因:重点发展四大娱乐领域业务:索尼今后将专注于E-entertainment（电子娱乐）、数码影院、更高清晰的影像技术以及PlayStation视频游戏这四大娱乐领域的开发，目的是拓展消费者娱乐市场的现有格局。以自身的技术优势为用户提供高质量的数码享受.索尼公司的企业使命:索尼公司一直致力于构筑一个完善的硬件、内容服务及网络环境，使消费者可以随时随地享受独具魅力的娱乐内容及服务。为了实现这一梦想世界，索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。提升索尼的业务利润，毫无疑问就是提升电子业务的产品，是索尼的目标，并会不遗余力达到这个目标。索尼(中国)有限公司秉承“以技术贡献社会，做优秀企业公民” 和 “植根中国，长远发展”的企业发展理念，在教育、文化艺术等诸多领域积极开展在华的社会公益活动：如索尼奖学金、索尼杯全国大学生电子设计竞赛、索尼爱心助学工程、索尼海外学生交流计划、索尼探梦科技馆、赞助北京国际音乐节、“Sony之夜反盗版演唱会”、北京高校Sony支持正版“活动月”、索尼世界遗产2005特别关注聚焦澳门等。2005年索尼(中国)有限公司在中国的年度捐赠额为5200万人民币，2006年4月荣获2006年中国十大慈善跨国企业排行榜榜首。遵循“保护环境、节约资源、实现可持续发展”的企业宗旨，索尼在业务运营中积极履行企业在环保方面的社会使命。目前，索尼(中国)有限公司总部及在华运营的投资工厂都已通过了ISO14001环境管理体系国际标准认证，严格执行索尼集团环境展望与绿色管理 2010，实行严格的产品化学物质管理和OEM绿色伙伴环境质量认证制度，积极开展防止全球变暖措施，努力推动资源的有效利用，实行环境风险管理，并在其开展业务的众多地区进行植树、美化城市环境等多种多样的社会贡献活动。挑战: 以三星LG等韩国新兴电子企业的迅速崛起,价格策略处于弱势,技术更新较缓慢,业务组合太广,进入领域太多.索尼公司高端策略所带来的高成本将成为它增长的最大障碍。关于公司的发展战略选择集中战略: 调整电子业务负责人以加强中长期发展策略，进一步支持核心业务，并重点加强产品开发和产品质量领域。目前索尼新架构已初步成型，电子、游戏和影视娱乐三大板块下，电子部门又分为AV/IT、半导体/元器件、技术开发三部分。AV/IT: (视频业务，数码影像业务，音频业务，Connect业务，VAIO电脑业务)，今后将对这些业务进行进一步的整合，其中“蓝光”高清产业链条的打造将成为今后业务发展的重点。包括BRAVIA液晶电视、即将推出的蓝光DVD和光盘，以及高清摄像机，还有采用蓝光技术的PS3，这一产业链条已经成为索尼在下一代消费电子业务竞争中最锐利的武器。半导体/元器件: 索尼在半导体、闪存技术以及液晶屏等核心元器件领域要远远落后于三星电子等竞争对手，这导致其在平板电视等领域处于相对被动的地位，索尼将抽调目前业绩最好的数码产品负责人来主导这些业务。今年7月，索尼与三星签署了投资第8代液晶屏生产线的计划，目前在CCD型固体摄像素子业务，以及与东芝, IBM共同开发Cell系列芯片等方面都有突破。技术开发: 在最新的战略调整中,索尼将技术开发提高到前所未有的高度，研发和所有新业务职能将会集中在索尼总部，直接由公司总裁中钵良治领导，而岛田启一郎将升任技术开发集团总裁，负责统管新一代产品相关的软件及技术开发。当然对于大众化的消费电子的研发，索尼越来越注重其本土化的问题，在“WALKMAN之父”高篠静雄担任中国公司董事长后，在中国公司也设立了本土化的技术开发集团。 索尼中国技术开发集团有关人士表示，“在技术开发集团成立后，我们近期又将准备推出一批适应中国市场的本土化产品，但核心产品和新业务的研发，日本总部将起主导作用。”国际化战略: 索尼将重新设计自己的生产体系。其中，中国无疑将扮演更为重要的角色。关键部件和模块的生产将大量向中国转移。而“客户中心”功能则将向印度等亚洲其他地区和欧美转移.在市场方面,对于索尼来讲,经济快速增长的中国是一个非常重要的国家，索尼将继续追寻在中国的发展机遇，也将在这里有更大的投资，从而为中国消费者带来我们最先进的技术和娱乐体验。目前各个国家当中销售最多的是美国，第二是日本。要在2008年到2010年的三年时间内，在电子业务销售上力争让中国超过日本市场，成为索尼全球第二大市场。克服劣势公司战略选择矩阵:榨取性战略退出性战略发展性战略: 纵向一体化战略 中心多样化战略2服劣势1服劣势4服劣势3服劣势发展性战略: 集中战略 市场开发战略 产品发展战略 创新战略发展性战略: 横向一体化 纵向一体化 中心多样化战略 合资战略增加优势利用外部资源利用内部资源部资源根据刚才公司战略的选择性的分析,应该说现有阶段SONY的战略部署大致是集中在区域3这块,也就是在现有优势基础上,加大投资和营销,力度,使企业提高在具有相对优势的市场的竞争力,最终成为该行业的领导者.从具体业务看, AV/IT这一块应该是发展的绝对主力,尤其是bravia液晶系列和vaio laptop系列在市场上会有较大竞争力.playsation系列,包括psp,ps3,ps2等主流游戏机在市场上的强劲表现,也应该与同行业的对手具有一定的相对竞争优势.技术研发则是关于产品发展战略的另一个重要部分,在这一点上,SONY的研发技术团队无疑是非常具有实力的,应该是有世界级的水准,整个电子产品界从一定程度上来讲,产品的发展趋势和潮流走向有相当一部分是在SONY的新产品和理念发布之后而开始的.在这点上,SONY在继续发挥自己传统研发优势的同时,更要力争加大产品的差异化,使一些中小公司难以掌握其核心技术,从而达到自身产品与市场上同类产品的独特性,例如PS系列的游戏机,以及便携式的数码音乐播放器.在区域4这块上,继续秉承中心多样化的战略将使得SONY的各项业务顺利协调发展.由于产品是围绕影音互联网这一核心理念而打造的,所以每项业务都与其他业务有一定的关联,因此就需要较合理的分配现有技术资金资源,把业务都有机组合在一起,逐步形成协同优势,从而达到近一步巩固在各自行业的领先地位.在深陷”电池门”麻烦之后,虽然电池业务占电子业务仅有3%,营运利润比重也只有6%,但是仍然是公司里的不可或缺的业务(众多知名笔记本生产商都会采购SONY的笔记本电池).按现在的态势看,不是很乐观,因此可以采用区域1中的纵向一体化战略,采取并购供应商的策略,同时加强监管产品的开发以及合理性,强调质量,尽可能地挽回此前所犯的错误造成的损失,使电池业务重新回到正常的运行轨道上去.基于基本竞争战略的分析 “独有的技术、独特的差异化产品与超高的价格定位”,这曾经是SONY辉煌一时的战略模式.但是,网络化消费电子的快速发展已经将世界带入到一个娱乐化社会，这也意味着全球娱乐内容的市场容量将急剧扩大.网络对社会的发展带来巨大的、新的业务机会，此外，能促使技术快速商业化的资本市场体系空前发达起来.正是越来越灵活的资本孵化体系将全球电子市场推入到一个高速的、变动不拘的时代同时，商业化的种子技术打破了由大公司研发中心组成的技术城堡，全球新的电子技术市场更像一个全球布摊的菜市场，只要你需要就可以买到自己想要的时新电子消费品.成本方面: 历史上的SONY凭借自己独特的技术差异获得了更高产品定价的基础,这就是支持其高价格高利润的基础,但现在看,SONY产品的技术差异变化小了,高位定价的优势变弱了,SONY产品的高价理由正越来越少.在技术资源形成全球市场的今天,制造成本逐低的特性表现得比任何时代都明显.敏感的公司都在把最好的技术与最低的成本结合起来,以制造更强大的成本优势.因此,作为一向走高价定位路线的SONY,从某种意义上来说应该尽可能低地降低该产品的成本,虽然拥有高技术含量的产品的成本本身就不会过低,但是如果以自身的技术优势配合略高于同类产品的价格,消费者应该能够接受.产品差别化方面:从现有情况看,产品差