中国石油和国际先进的HSE管理理念.ppt

中国石油和国际先进的HSE管理理念管道局培训师培训班,SafetyContact安全经验分享,课程目的,透过对国际先进HSE管理理念的介绍与分享，提高并整合对安全管理的认知；能以一致的高标准及管理理念进行培训辅导。,课程主要内容,国际先进的HSE理念安全管理的责任与职能安全理念的运用-安全绩效提升营运效益-企业安全文化的建立-改善安全的过程中国石油管道局安全管理改进工作-安全管理评估-安全管理改进的思路及任务,安全职业操守对人的尊重环境保护,TheGoalisZero,企业的核心价值HSE目标同其它经营目标一样,具有同样的重要意义；建立一个安全和健康的工作营地(基地)；保证有效的安全、健康训练；培养HSE的兴趣和热情；对HSE要承担个人责任；对环境要给予应有的重视。,中国石油的HSE政策,各级组织的高层管理者都有责任为实现承诺做出努力，把健康、安全与环境管理要求融入到一切生产经营活动中；各级组织的高层管理者应发动员工与承包方积极参与公司的健康、安全与环境管理，共同创造和保持良好的HSE文化。,杜邦的安全原则,所有的伤害都是可以预防的管理者负责管理安全，并对安全结果负责所有危害因素都可以控制安全地工作是雇佣的条件员工必须接受安全培训管理层必须进行安全审核所有的不良因素必须马上纠正我们推广员工下班后的安全良好的安全创造良好的绩效员工是安全工作的关键,我们的战略目标,在增加股东和社会价值的同时，减少经营活动给环境留下的“印迹”。,追求零伤害、零污染、零事故，在健康、安全与环境管理方面达到国际同行业先进水平。,我们的使命,我们的愿景：,成为全球最有活力的科学公司，创造世界各地人们获得更好、更安全及更健康生活所需的可永续解决方案。,杜邦,杜邦,第12页,我们的目标是,态度,行为,结果,所有的职业疾病、伤害、事故都能预防,0,安全的责任,安全是?的责任,我,每个人,都必须为自身与其它人的安全负责,安全管理是各级主管的责任,安全管理是?的责任,主管,管理者的影响力,Commitment承诺,Influence影响力,Demonstrate以身作则,FeltLeadership有感领导,积极的承诺和参与制定安全政策和目标建立有效的安全组织提供资源鼓励员工的参与职责清晰，确保执行,管理者的职责,安全是我的责任属地管理,安全管理是一个连续不断的过程,安全管理的主要职能,不安全的状况,伤害的原因,不安全的行为,物人员被动互动专家每个人负面正+负面记录/跟进记录/跟进,安全检查vs.安全观察,果,因,(善后),(管理),事故调查,安全观察和审核,走动管理,安全观察及审核,死亡,医疗事件（轻伤）,损工事件（重伤）,包扎事件/未遂事件,不安全的行为和状况,危险金字塔（海因里析法则）：概率问题,善后,预防,安全管理导向于人,我们发现,对人的尊重造就落实安全的成功激励因素及行为安全，使企业能够永续成长教育训练是安全文化的最基本的关键工具,第22页,生产,进度,安全,质量,安全是优先选项还是原则?,士气,第23页,是人员的行为决定了事故和伤害是否会发生！,工作场所本身没有绝对的安全,实际现场,人员位置安全吗？,放坡符合规范吗？,实际现场,公司要求堆土离沟边至少1m远，堆高不超过1.5m。这里的堆土符合要求吗？,沟底的人都是同时施工必须的吗？如果塌方造成伤亡的可能性增大。,实际现场,人员位置不对-坡道下管焊接，下面两个人员没有意识到溜管的危险。,实际现场,用挖掘机吊防砸箱，履带伸出沟沿边,机具和人员在沟边交互移动，没有意识到可能的塌方或滚下沟的危险，逃生梯过短，没有程序或标准明确界定应该如何做。,同样的风险（沟边坍塌），不同的安全应急措施（每组作业人员附近应放置逃生梯）！,从杜邦的视角看，以上不安全的状况的发生不是简单现场的问题，而是安全系统管理上存在问题,随事故的减少.,效率提高,安全绩效可以提升企业的营运效益,质量生产力组织的有效性员工的认同感资金效率,4to7times,安全风险成本,直接成本,间接成本,医疗费用缺勤薪资设备财物损失补偿金,企业形象受损延误交期顾客流失,品质受损重做制程中断加班费,员工士气影响额外的管理时间,平均成本$:42,000.,居民的反应,Upto5Xaslarge,将安全投入转换为效益,改善安全,企业的卓越运行投资报酬率=?%,=人员更安全=更少的伤害=,=提高效能=降低操作成本=,=降低保险费用=,改善安全,改善安全,=更多的生意=,改善安全,第34页,如何达成目标,建立由上而下的安全文化管理者对安全目标的承诺员工的高度纪律、安全绝不妥协（规程vs经验）适切的激励完善的安全管理系统,第35页,安全管理系统,WasteMaterial&ManagementTransportingSafetyEmergencyResponseProcessSafetyManagementContractorSafetySecurity,22,安全管理系统,第36页,行为安全管理体系,有感领导,第37页,工艺安全管理体系,安全文化,人员,设备,技术,领导力与承诺,纪律,文化的形成,不要为了安全文化而去建立安全文化！,而是使用一套“企业自有的安全管理系统”持之以恒地落实执行。企业安全文化自然形成！,安全文化改变的迹象,确切的管理承诺伤害率的降低员工对安全态度的改变员工对安全活动参与率的增加未遂事件报告的增加越来越多人讨论安全,依赖期,独立期,互助期,受伤率,自然本能,严格监督,自主管理,团队管理,安全文化演进的动能激励,你目前在哪里?希望自己在哪里？你想多快可以到达这个目标？,反应期,时间,建立一个整合的管理系统设立主动进取的安全目标和标准专业安全人员的支持频繁的现场安全观察及审核持续的教育训练适切的激励管理阶层的强烈使命感与执行力,藉由下列方式来建立、维持和强化安全文化,改善计划,改善安全的过程,着重于安全绩效的管理过程,诊断评估审核,管理系统,设备,工作场所,执行,管理模式的执行-我们的做法,沟通/训练,整改,执行,考评/激励,规章制度的制定,系统地识别、衡量公司安全管理现状、确认所建立的安全管理体系、已被落实执行。,审核检查,它是一项系统化，持续性的管理过程与方法,安全的改善不是魔术没有快捷的方式，更不是一项容易的工作。,管道局HSE管理评估报告（部分摘要）,依据-杜邦22个安全管理要素,安全管理评估处于严格监督的前期,安全管理方面的优势,各级人员对安全管理的重要性有一致的认识，认为加强安全管理对企业和个人是有好处的。各级领导和员工都制定并逐级签订了年度安全业绩考核指标。按照中国石油集团的标准，建立了安全管理的初步框架，控制操作安全风险。建立了员工的三级安全教育制度。建立了相关岗位必须取证上岗的制度。设立了设备管理中心，逐步开始建立健全设备使用、维护及相关培训等管理系统。前期开展的安全管理推进工作，使组织出现了良好的安全文化迹象。如：安全分享，有项目经理介绍安全情况，有些员工声称“我要负责安全”等。,优势,管理层可见的承诺和员工自我承诺展示，引导员工走向自主安全管理,优势,安全原则得到公开展示和宣传,优势开工前的准备活动：做好开工前人员培训及工作技能的验证。,优势,编制了设备操作、维护、检查规定100多本。,优势设备中心：整洁有序的备用设备存放,优势,属地管理在一线开始起步,优势,驻地加高栏杆防止坠落，表明对日常安全风险很关注。,优势,将风险分析贴出，每天在分析板前做喊话，进行安全教育。,1.管理层承诺,发现当现场出现许多不安全现象时，没有管理人员站出来进行管理。体现“管工作必须管安全”。当放坡不够就下管了，管沟验收流程和记录没有安全验收及记录就下结论“符合施工规范要求”时，管理者没有注意到从组织流程上管理施工安全。管理的承诺在哪里？项目的管理目标“工期要提前安全要确保”。工期排在第一，总要提前。管理者的这种理念如何让一线员工相信管理者真的承诺要“安全第一”,1.管理层承诺,发现安全没有成为企业的核心价值观，并进行大力宣传。对HSE的重视程度或优先权往往会在不同场合或不同时期出现不一样。比如：常说道的“后墙不倒”。领导制订了个人的安全行动计划，但没有数据说明这些行动在实践中得到落实。让员工怀疑领导真的重视安全吗？,1.管理层承诺,建议确立HSE为企业的核心价值并大力宣传，使其成为公司发展战略的一部分，让各级管理人员和员工充分认识和理解其对企业可持续发展的深刻意义。高层领导主动实施并推进个人行动计划工作，使“有感领导”得到真正的体现。在各级管理层开展观察与沟通实践，领导者率先垂范，做遵守安全规定的表率，使组织全体人员行为安全得到实效改善。从高层领导到基层领导，各级管理者参与培训、标准流程制订、风险分析及管理等不同的工作，使管理者承诺落实在实处。,2.政策与原则,发现：集团的9项原则说“任何决策必须优先考虑健康安全环境”，在决定“后墙不倒时，在验收管沟后进行下一步工作时，做到了优先考虑HSE吗？在管理者决策中，安全政策和原则没有成为行动的准绳。,2.政策与原则,发现：访谈中，许多干部及员工对安全政策和原则的内容不清楚。在培训和宣贯中，是如何培训教育并检查收到实效的。对内容不理解，员工又如何在工作中遵守遵守。安全第一，以人为本”的方针形同虚设。集团的9项原则说“安全是聘用的必要条件”，现场的这些现象安全吗？集团的9项原则说“任何决策必须优先考虑健康安全环境”，现场这样进行操作时，其决策如何考虑安全的？,2.政策与原则,发现：6项禁令说“严禁违反操作规程”、“严禁违章指挥”，现场用刁斗头吊防砸箱、不要轮塞明显违反了6项禁令。员工不理解这些原则，管理督促措施又不到位，又如何让安全政策与原则得到体现呢下图现场员工没有穿安全鞋。访谈了解到，此员工是昨天刚来的临时工，由于没有安全鞋，就先上班了。公司十不准说“不穿戴劳保用品不准施工”，为什么其他员工都穿戴了，这个不穿戴？“安全第一”如何体现呢？,2.政策与原则,建议高层领导带头，各级领导通过亲自讲课形式，宣贯集团和公司的安全政策和安全原则，让所有员工，特别是一线员工及承包商，充分理解公司这些安全决策和行动的准则。建立持续的检查反馈机制，比如：观察与沟通，定期会议抽查等形式，确保教育和宣传取得成效，并在工作实践中有体现。建立相应的激励机制，对任何违反政策和原则的行为和现象采取“0”容忍的态度。确立定期培训教育和审计机制，使政策和原则教育能持续并在工作中取得长期的管理成效。,3.程序与执行标准,不同的现场防砸箱形式、厚薄各不同。问：防砸箱有没有经过试验？有否标准设计或图纸？有的回答没有。回答有的，进一步追问图纸在哪，试验记录在哪，箱能承受多大冲击？再答不出了，也没有任何证据。既然认识到塌方是最大风险之一，但没有形成统一的控制风险的标准和控制程序。,3.程序与执行标准,发现：挖好沟准备下管焊接工序前，管沟的验收没有安全项目及记录，就下结论“符合设计文件及施工规范的要求”。在SY0401-98施工及验收规范中有明确要求但没做，说明工作程序缺失。有标准没有执行。人和机具在沟边移动，询问现场人员和查阅施工规定，没有听到或看到有相关的程序或规定。就机具离沟边距离的要求请教现场多名人员，不同的人给的答案不一样。查看相关文件，也没有看到这一要求。如果现场人员都不知道这些要求，或难以拿到这一标准，又如何能遵守标准？,3.程序与执行标准,发现：有放坡要求没执行，人下去也没有制止，程序和标准出了摆在柜子的装饰。施工要签发的许可证成了走形式。-有标准和程序不执行。“工期要提前”、“后标准墙不倒”是这次访谈中一再被提到的话题。就此问题我们和多名管理人员进行了探讨。当问到在决定“后墙不倒”时有没有相应的程序，按照程序对工期提前可能造成的风险做评估，并制定措施防止事故时？得到的一致答案是：没有相应的程序进行评估。-没有建立程序控制风险。,露天作业（特别是雨季）使用不防水的电源连接方式（普通插线板）及吊机的挂钩上没安装安全锁扣。工作安全分析没有做到位，作业安全不符合风险控制标准要求。,吊钩的安全锁扣没有。不符合吊装安全要求。,3.程序与执行标准,建议建立核心工作小组，与相关部门一起对现有程序和执行标准进行梳理，建立健全操作程序和执行标准，固化已有的好经验、好做法。有计划、有系统、有针对性地开展培训，使每一岗位员工清楚知道和理解与本岗位工作相关的程序和标准。增强他们遵守程序和标准的自觉性。落实直线责任，强化程序和标准的执行力度。对不执行程序和标准的行为要解决制止。对程序和标准进行培训，让有关员工能充分理解和自己操作有关的程序和标准，开展目视化管理，加强信息沟通，让前面员工能随时可以接触到他们的工作程序和标准。,.直线职责,发现：现场出现这些不安全的情况，现场的机组长，项目经理没有出现进行管理。直线的安全职责没有落实。在我们去的几个属地，属地负责人是机组长，牌子上写的安全职责XXXX，但出来介绍情况及安全要求的都是安全员。属地责任人没有履行他直线责任的安全职责。谈到防砸箱做测试的问题，大都说安全部门应该组织做。,.直线职责,发现：一方面强调属地管理班组长负责，另一方面又将安全员定位为现场安全负责人，出了事是“严重失职”，那么安全的直线职责落实在哪里？“管工作必须管安全”的原则体现在口上，还是体现在哪个具体行动上？,.直线职责,建议制订属地管理方案，开展属地管理实践，确定班组长以上各级管理人员的基本安全责任，包括对其自身安全以及对其工作区域内任何人的安全所应承担的责任。在现场实施各项制度、程序，加强作业现场的属地管理，每位员工都有自己明确的责任区并且对该区域内的安全负责。建立属地管理的定期审核、考核办法，将属地管理的成效和员工的绩效挂钩。,5.培训及人员能力开发,发现：第一幅图，问安全员，这样操作合适吗？答不合适，但工作忙，有个钩的没有装上。待会儿，挖沟斗抽回来后，机组长让员工在斗上装了个用铁板割成的一个钩。-现场的机组长、安全员、机具操作手接受的技术培训和安全培训容许这样做吗？他们应该具备的技能和知识符合岗位要求吗？,5.培训及人员能力开发,停在坡上的机具有的有轮塞有的没有，问现场人员，答没有的那个车车重，可以没有。在现场看到一位没有穿安全鞋的临时工，问他自己岗位的危险有什么，问他受过什么培训，说没有。稍后得知他昨天才来，今天上岗工作。查看某项目部及公司培训计划，每月有培训，但主要内容是文件学习、意识培训。针对岗位的技能和安全控制培训少。没有将意识、知识和技能培训有机结合，对不同人员有侧重。,5.培训及人员能力开发,建议组建核心小组，梳理并完善现有的与培训相关的制度，明确各级管理人员在HSE培训方面的责任，并从组织机制上明确培训效果的最终责任人就是各级管理者。建立各个岗位的技能与培训需求（矩阵），根据岗位技能与培训需求矩阵制定培训计划、落实培训资源。建立培训师培训系统以及培训效果评审跟踪机制，保证各岗位技能、知识符合与岗位要求。开展以在岗培训、辅导为主；脱产培训、讲授为辅的培训模式，充分发挥现有管理组织，尤其是班组长以上各级管理人员的作用并承担必要的培训课程。,6.激励和安全意识,在某处现场，一工作人员没有戴安全帽，看见检查组到来戴上了安全帽。-此员工没有戴安全帽，其他员工也没有提醒，现场的管理人员也没有要求。,6.激励和安全意识,在现场我们看到员工就这样站在深达3-4M的沟边，躲让机具，丝毫没有认识到可能滚落沟下，或机具将土压塌方造成连带伤亡事故。现场员工没有穿安全鞋，交谈中得知他丝毫没有认识到管道可能掉下砸伤脚的危险。这么多人在沟下，或靠或站，只有一个没有伸出沟面的梯子上下。人员没有认识到如果出现险情如何逃生。在这些诸多不安全行为目前，现场的管理人员没有认识到危险的存在，也没有采取激励措施纠正这些行为。,6.激励和安全意识,建议组建核心小组，研究建立管道局宣传推广HSE管理理念和良好的做法的长效机制。有计划、有系统地对各级人员开展HSE管理理念的培训提高员工对HSE理念和风险控制的认识。制订并实施现场目视化管理方案，定期开展安全主题活动，让员工时时感受到安全就在身边，时刻能受益。开展工作外安全活动，让员工将安全带回家，使员工随时随地保持安全行为，养成良好的安全习惯。,7.目标、指标与计划,发现：公司在设定安全目标时，采取了逐级缩小的方式，既：局要求二级公司杜绝一般A类事故，二级公司要求下面杜绝B类，项目部要求机组杜绝C类事故。没有根据历史数据确定明确的指标数据，难以看到安全业绩变好变坏的趋势。由于没有历史数据做支持，过去有的单位没有发生A类事故的也是杜绝A类事故，发生过A类事故的也是杜绝A类事故，使得指标对某些单位不具挑战性，目标不够激励性。指标多是结果指标，极少努力指标和管理者交流，部分管理者不清楚具体控制的安全指标是什么。,7.目标、指标与计划,建议完善事故报告和记录系统，鼓励员工报告任何轻微事故或事件。参照国际同业标准，确定管道局几个关键可衡量的安全业绩指标，并按照这些指标制定公司中长期目标。建立核心工作小组，建立HSE结果性和过程性考核指标，将HSE考核管理融入到公司整体绩效管理中去。将HSE管理指标列入公司业绩的KPI，提高HSE指标在整体绩效评估中的权重或比例，调整KPI中的过程性指标权重。在公司进行宣传教育，进行有效双向沟通，让所有员工理解各个指标的含义及对工作的指导意义。,8.事故调查,发现：公司运用了集团的事故记录平台，但在平台内看到的事故主要是死亡事故，没有受伤事故记录。但在工伤保险记录中有许多受伤记录。说明许多受伤没有做为事故记录在系统中。由于事故记录平台中，没有足够的各类事故记录，不能对事故趋势作出分析，也失去了对轻微事故作出调查和改善的机会，进而对管理提出有效的建议。事故调查没有用事故树等科学方法进行原因查找，使得事故原因停留在现场没有做好这没有做好那方面，难以在管理系统上加以改善。,8.事故调查,发现：事故的整改行动也多在现场要做什么做什么上，安全系统改善的措施少。行动没有明确完成时间、完成责任人。使得行动的落实无从跟踪，落实情况如何也没有记录，“四不放过”原则无法体现。公司没有建立事故管理与调查分委会，对事故分类、分析，事故调查程序，事故调查人员培训，整改行动审核等细节确立切实可行流程和方法，协助安全部门和其它直线组织管理好事故。,8.事故调查,建议组建事故管理与调查分委会，对目前的事故分类、报告和调查管理制度，事故统计的各类指标和系统以及事故管理程序进行分析，找到差距及改进的机会。完善事故报告和记录系统，鼓励员工报告任何轻微事故或事件。完善事故调查程序，明确事故调查责任主体。对事故调查进行全面培训，建立一支事故调查专业队伍。建立或完善事故行动整改跟踪流程。定期对事故调查及整改进行抽样审计，确保事故调查及行动整改完成的质量。,9.安全专业人员,发现：安全员在现场定位为管安全的，对安全进行监督。到现场安全员对来访人员进行属地介绍。走访多个项目部，大都是安全人员做安全工作讲解。从记录上看，安全培训也基本都是安全人员做。安全人员承担着项目的安全管理工作。和一些管理人员及一线安全员访谈了解到，安全员取得政府机构颁发的安全员证就可以上岗了，很少参加针对项目的特别培训。有的安全员在一线现场，很少会回到项目部或公司接受知识再学习。就放坡、机具和沟边距离、事故报告、应急等问题和安全员交流，发现他们对规范和要求的了解有误。知识和技能有待加强。,9.安全专业人员,建议重新定义安全专职人员的岗位职责，逐步将他们的工作重心转移到安全管理咨询、安全专业支持及独立的安全监督、分析及建议的专家职能方面。修订HSE专职人员的培养及培训计划，并制定相应的培训方案及课件，特别要加强一线安全专职人员的培养和稳定。建立安全专职人员技能评分及考核评估机制，促进安全专职人员的业务能力成长。,10.承包商安全管理,发现：虽然要求承包商员工（包括劳务派遣工）在作业现场执行与公司员工同样的安全标准。但现场仍看到一些承包商员工没有遵守安全标准的现象，且没有管理。面对现有的不规范的承包商市场及问题较多的承包商/分包商，管理层对搞好分包商管理信心不足，调研中感到此项确实安全管理难点之一。各部门之间对承包商管理的职责划分、管理流程和考核指标没有确定，造成了对承包商和供应商的管理脱节现象。对承包商的HSE按合同条款没有细化，例如：有安全费用的要求，但是通常只确定一个百分比，没有规范的清单。,10.承包商安全管理,建议组建承包商管理分委会，对现行的承包商管理系统、实践做法进行评估和分析。结合中国石油总部统一的承包商HSE管理规范，建立承包商安全管理的详细规程。编制符合公司实际情况的承包商安全管理培训模块，为相关人员提供“承包商安全管理”培训。将主要承包商纳入公司的安全工作小组，让承包商领导、管理人员及其员工出席公司的安全会议，打破承包商员工与公司之间的障碍，提高承包商的安全管理意识和水平,11.工艺危害分析和风险分析,发现：没有实施正式、深入的工艺危害分析或危险评估方面的记录，现场开始使用工作前安全分析（JSA）进行危害分析及风险评估。相关的风险分析和安全措施或者缺乏针对性，仅仅停留在书面形式，存在“两张皮”现象；或者未能与现场作业人员很好沟通，作业过程中“险象丛生”。风险评估由安全和技术人员完成，基本上没有来自基层的作业员工参加（如两书一表）。,作业现场安全风险管理：液化石油气及压缩空气的使用存有一定的安全风险，必须采取相应的控制措施；然而，在与现场作业人员交流时，发现作业人员对此并不了解，并不知道在使用过程中应有哪些安全注意事项。改进：作业现场亟待推行有效的“工作安全分析”，识别作业现场的所有风险，并制定控制措施，以此提升“安全喊话”的针对性及有效性。,露天作业（特别是雨季）使用不防水的电源连接方式（普通插线板）及吊机的挂钩上没安装安全锁扣。工作安全分析存在有不到位的问题。,11.工艺危害分析和风险分析,建议成立工艺危害分析和风险分析专家组，并进行系统的工艺危害分析和风险分析培训，专家组的成员今后将指导各基层单位进行有组织系统的工艺危害分析和风险分析。梳理和修订与工艺危害分析和风险分析相关的管理制度，完善管道局的工艺危害分析和风险分析管理标准。收集对于修订版工艺危害分析和风险分析管理制度的相关意见，制订相关制度及培训教材。将工艺危害分析（PHA）的要点与管道施工的特性相结合，建立一套切合管道施工安全风险管理的工艺危害分析方法，帮助施工单位更有效地编制切合实际的项目计划书/施工方案（包括：合理的工期及费用的编制）和作业现场安全风险的管理。,12.应急计划与响应,发现：在现场应急使用的梯子没有或不合要求。未能查到详细的应急响应演练记录和总结（包括对应急响应计划/方案的补充及修订）；看到的预案还只是个人或小组依照“惯例”作出的预案的文件，而没有针对现场的实际情况，通过有组织、系统地采用危害评估得出的结果来进行制定。各单位通常以安全人员为主制定应急预案，员工没有参与。对一些办公地点的检查发现，没有配置呼吸器具，没有警铃系统。问如果有火灾如何通知撤离，有的说靠叫，有的说吹哨子。谁叫、谁吹哨子不知道。没有设立备用的应急用品储存室，以储存应急响应时急需的物品，如手电筒、急救用品、担架、推车。现场员工缺乏相应应急技能、设备和设施的培训。,12.应急计划与响应,建议组建应急事故计划和响应安全分委会，系统化地梳理和完善管道局应急计划和响应管理的相关制度，制定后果分析和应急计划编制的程序。明确在紧急情况期间个人和组织的角色、所应肩负的责任和权力，并设职务代理人，同时，将周边社区也纳入到应急行动计划中。根据应急和响应计划，管道局各单位定期演练，根据演练结果，完善应急和响应的相关制度及计划。定期审核应急计划和响应管理制度的执行情况。,依据-杜邦22个安全管理要素,其它10个要素，请参考“管道局HSE管理评估报告”,第97页,安全是以实际行动来展现对生命的尊重保护您的至亲至爱丈夫、妻子、父母亲、儿女、朋友、员工的生命,安全