《预算考评与激励》PPT课件

,预算考评与激励,2,2020/5/1,第6章预算考评与激励,6.1预算考评,6.2预算激励制度,3,2020/5/1,第1节预算考评,一、预算考评的基本原则可控制性原则各责任主体以其责权范围为限，仅对其可控制的预算差异负责。风险收益对等原则总体优化原则科学设计考评指标考评指标体系化集体考评分级考评原则（针对每一层次的责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考核评价）公平、公开原则公平：相同的报酬/投入比公开：考核标准、考核结果公开,4,2020/5/1,第1节预算考评,二、多元化的预算考评策略区分对个人和集体的考评区分不同层级的考评区分不动工作性质的考评三、预算考评类型预算执行过程中的监控与财务预警（过程考评）预算期末整体预算完成情况的评价（综合考评）四、预算考评的基本程序收集资料比较实际与目标，确定差异分析差异原因，结合奖惩制度规定，实施奖惩,5,2020/5/1,二、预算考评指标体系设计,（一）财务业绩评价指标的选择成本（费用）中心的考评指标可控成本（费用）正确区分责任成本与产品成本责任成本与产品成本的举例某企业生产A,B两种产品，都经过甲、乙两个生产车间生产，本期共发生费用1500000元；计算产品成本和责任成本。,6,2020/5/1,举例：责任成本与产品成本,产品成本表（单位：元）,7,2020/5/1,举例：责任成本与产品成本,责任成本表（单位：元）,8,2020/5/1,2.利润中心的考评指标,可控利润=可控收入-可控成本（费用）可控贡献毛益,贡献毛益法下的损益结构,9,2020/5/1,2.利润中心的考评指标,案例：,集团公司（母公司）,东部,西部,A公司,B公司,C公司,A1,A2,某企业集团的组织结构图,某企业集团贡献毛益法下损益评价表（按责任部门分）,11,2020/5/1,3.投资中心的考评指标,（1）投资报酬率（ReturnonInvestment,ROI）,优点投资报酬率能综合反映投资中心的赢利能力。投资报酬率具有可比性。投资报酬率可以作为选择投资机会的依据。缺陷关注分部利益，忽视整体利益关注眼前利益，忽视长期利益,12,2020/5/1,关注分部利益，忽视整体利益,投资时：例：某部门目前拥有经营资产900000元，营业净利润为200000元，假定部门的资本成本为15%，目前，部门有一投资项目A,13,2020/5/1,关注眼前利益，忽视长期利益,资产处置时：假设部门有一项资产B,后果？,任何低于部门投资报酬率的项目或资产均会成为不投资或被处置的对象。,14,2020/5/1,关注眼前利益，忽视长期利益,例：露丝是小型分部的经理，对前三个季度的分部业绩十分不满。若将第四季度的预计利润考虑在内，全年的投资利润率为13%，比她所期望的至少低了两个百分点。这样的投资利润率是难以让她早日得到提升的时间仅剩3个月，她必须采取紧急措施。经仔细考虑，她决定采取如下措施：辞退5名工薪最高的销售人员将第四季度的广告预算削减50%；将分部内的所有提升推迟3个月；将机器维修预算削减75%；使用较便宜的原材料进行第四季度的生产。,15,2020/5/1,关注眼前利益，忽视长期利益,例：部门经理如何操纵投资利润率。下面是某分部连续三个季度的业绩情况：,销售利润率的显著上升弥补了周转率的下降。进一步调查后，总部管理者了解到，部门在第二、三季度大量生产，造成产品存货大量积压。较高的产量使得固定制造成本被存货吸收，导致了当期出售的产品获得较高的销售利润率。周转率的降低反映了与销售有关的存货的增加。,16,2020/5/1,完全成本法,17,2020/5/1,完全成本法,例：某公司的一个分部头两年的营业数据如下所示（为简化起见，假设没有销售和管理费用）：,18,2020/5/1,完全成本法,利润表,19,2020/5/1,3.投资中心的考评指标,（2）剩余收益（ResidualIncome,RI）,20,2020/5/1,（）剩余收益,例：假定某企业集团有两个子公司A与B。子公司A的净收益为50万元，子公司B的净收益为12万元，已知这两个子公司的平均投入资本为200万元。假定有一个投资项目，A,B两个子公司均可承担，项目投资额100万元，该项目的年投资报酬率为15%,即年税后利润为15万元，该项目的资本成本为8%。,21,2020/5/1,3.投资中心的考评指标,ROI和RI的比较单位：万元,22,2020/5/1,3.投资中心的考评指标,ROI和RI的比较单位：万元,23,2020/5/1,3.投资中心的考评指标,（3）经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）,税后净营业利润（NetOperatingProfitAfterTax，NOPAT）确定的原则：NOPAT的组成部分能全面涵盖并代表为企业创造价值的源泉。NOPAT的计算要基于现值基础NOPAT的内容应不易被经营者操纵,24,2020/5/1,平衡计分卡的观念,（二）平衡计分卡与业绩的综合评价,25,2020/5/1,1.平衡计分卡的观念,（1）财务方面财务业绩评价主要包括：收入增长指标成本降低或生产率提高指标资产利用或投资报酬指标,26,2020/5/1,财务指标与战略之间的关系,27,2020/5/1,1.平衡计分卡的观念,（2）客户层面的业绩评价指标评价客户方面的业绩指标主要有：市场份额(MarketShare)客户保持率（CustomerRetention）客户取得率（CustomerAcquisition）客户满意程度（CustomerSatisfaction）客户盈利率（CustomerProfitability）,28,2020/5/1,1.平衡计分卡的观念,客户层面核心指标之间的关系,市场份额,客户获得率,客户保持率,客户盈利率,客户满意度,29,2020/5/1,1.平衡计分卡的观念,顾客绩效衡量指标过程指标结果指标,30,2020/5/1,1.平衡计分卡的观念,（3）内部经营过程,确定客户需求,为客户提供服务,满足客户需求,创新过程,经营过程,售后服务过程,31,2020/5/1,1.平衡计分卡的观念,（3）内部经营过程,32,2020/5/1,1.平衡计分卡的观念,（4）学习与成长业绩指标职员能力信息系统能力激励、权力和协作,33,2020/5/1,1.平衡计分卡的观念,34,2020/5/1,1.平衡计分卡的观念,结果指标,35,2020/5/1,2.平衡计分卡的基本特点,（1）实现了财务指标与非财务指标的结合（2）实现定量指标与定性指标的结合（3）实现了指标体系四个层面的紧密因果链联系（4）实现了战略目标的战术转换（5）实现企业战略目标的管理,36,2020/5/1,1.平衡计分卡的观念,因果关系链,员工技能,过程质量,过程周转,按时交付,顾客忠诚,资本回报率,财务,客户,内部经营过程,学习与成长,37,2020/5/1,三、平衡计分卡与年度预算考评的对接,1.坚持平衡计分卡原理，从多维的层次来综合考核管理者业绩。2.根据预算责任单位所处的层级，平衡各维度间的关系。在进行平衡记分卡考核中，加大财务维度方面的权重。同时，将年度预算考核替代年度财务业绩考核。3.简化其他维度的指标，按照关键业绩指标选取原理，选择可行的重点指标，并考虑非财务指标在预算激励制度中体现的方式。4.将预算过程考核情况作为扣分项目纳入到年度综合业绩考核之中，加大预算过程的考核力度。,38,2020/5/1,第2节激励制度,一.激励制度的适用对象个人团队（责任中心）二.奖励额的具体确定方法（1）拉克计划（RuckerPlan）拉克生产分配原理,39,2020/5/1,二.奖励额的具体确定方法,拉克计划奖励额的分配程序,40,2020/5/1,二.奖励额的具体确定方法,（2）斯