第9章-KT策划模式与技术.ppt

,KT策划模式与技术,商务策划原理与实践,第四部分,第9章,上兵伐谋，谋定而后动,本讲大纲,KT策划模式与技术,1,2,一、KT策划模式的理念与思维方式,二、KT策划模式的步骤与技术,KT策划模式的理念与思维方式,一、KT策划模式的理念,（一）分析问题方面1.分析问题者有一项工作上的预期的标准，也就是用以衡量实际工作的“应然”的标准。2.所谓问题，乃是偏离标准的一种偏差。3.通常一位经理人员应该从几项问题中依急迫性、严重性和可能的扩大性的程度的轻重缓急顺序来选择与计划行动。4.偏差必须准确地加以认定，确定其发生的地方并且加以说明。5.受到问题原因影响的和未受到它影响的两者之间，一定有可以区分之处。6.一个问题的原因，乃是一种经过某种特殊的状况而造成一种新的非预期的效果的变化。造成一项偏差的可能原因，是从分析问题时所发现的有关变化中找出来的。7.造成一项偏差的最可能的原因，就是最能解释在界定问题中的一切事实的那一项原因。,（二）决策分析方面1.要作最妥善的决策，首先必须订立决策的目标。2.依任务的重要性来将目标加以分类。3.拟定各种可供选择的计划措施。4.把各种可行的办法和确定的目标加以对照衡量。衡量每一个办法，看它是否能符合必要目标的要求。5.选择与评估达成目标的最好办法作为暂时的决策。换句话说，就是选择最能完成任务的措施，而最后的抉择可能是此种或几种办法的结合。6.研讨暂时的决策将来是否会产生不良的后果。将来的不良后果就是今日决策所造成的问题。这种可能的威胁，应该就其严重性与发生概率的可能性加以衡量。7.为控制最后抉择的决策的效果，应该同时采取可以防止可能发生的不良后果变成新问题的措施，并且要确保已采取的措施能充分实施。,一、KT策划模式的理念,以上有关问题分析与决策的基本理念，可整理成KT策划模式的流程运作示意图，如下所示：,评比初选,方案拟定,研拟方案,基准分类,设定案由,决策分析,寻找弱点,问题分析,预防措施,潜在问题与机会分析,情景评估,一、KT策划模式的理念,KT策划模式的流程运作示意图,KT策划模式包含“情境探索”、“问题分析”、“决策分析”及“潜在问题分析”4种思考技术，其中每个阶段又包含5个段落，共计有20段的作业项目，其程序如下：第一，情境探索(SA)：清理盘点；分解切割；设定优先；辨认特质；规划管理。第二，问题分析(PA)：偏异陈述；探查原因；解释推论；检定真因；查证确认。第三，决策分析(DA)：设定案由；基准分类；研拟方案；评比初选；选定方案。第四，潜在问题分析(PPA)：探索问题；寻找弱点；探查问题；预防措施；应变减害。,一、KT策划模式的理念,二、KT策划模式的思维方式,KT策划模式可分为下列四种基本思维方式：评估思维：对“现在发生什么事（Whatisgoingon）？”这一问题，予以评估及澄清，然后将复杂的状况细分为可以管理的组成要素，并且决定优先处理顺序和应该采取何种行动，以及何时、如何和由谁来完成这些行动。溯因思维：“这事为什么发生（Whydidthishappen）？”是一种因果思考模式，即对发生的问题经过探索了解问题发生的原因，以便能采取适当的改善行动。创造性思维：“应采取哪一个行动方案（Whichcourseofactionshouldwetake）？”，当运用这一程序时，则意味着我们必须作某些选择，以便我们能够决定何种方案最有可能达成某一特别的目标。前瞻性思维：“未来的变化如何（Whatliesahead）？”，当运用这一程序时，则意味着我们必须针对已采取的行动计划的作业流程中的最弱环节，应用已知或假设的数据加以预防及紧急应变，以避免未来可能发生的不利结果，其最终目标是为确保所采取的行动计划能得以顺利完成。,KT策划模式的步骤与技术,一、情境探索,“情境探索”(SituationAppraisal,SA)的应用本质，是要在繁杂的问题情境中探索、辨认、分辨、排序，以找出举足轻重的关键根源问题或重大而可行的机会和大幅减少我们浪费于误解和误用数据上的时间及精力。进行此步骤时，辨识问题需要有系统地检讨工作环境，找出弱点、威胁或机会，然后分辨出哪些需要现在解决，哪些可以留到未来。因此，在这一阶段，理性的问题解决者通常会问这样几个问题：怎么回事，从何着手，选用何种程序？对于有关“情境探索”的程序步骤，说明如下：,（一）清理盘点1.哪里没有达到标准？2.哪些预期中的改变会造成威胁或机会？3.要改善哪些地方？4.哪些决策是目前必须做的？5.需要采取哪些行动？6.要执行哪些计划？在经过上述一连串的探索询问后，找出有关事项以利下一步骤的进行。KT策划模式的现况问题清理盘点表（见表），可供初次使用KT模式的问题解决者进行问题盘点过程记录。,一、情境探索,策划模式的现况问题清理盘点表,一、情境探索,（二）分解切割分解切割的主要任务是输入之前完成有关问题盘点后的有关事项，然后将其分解成能够管理的部分，并输出成单个事项之后，才能够真正有效地对症下药，以利设定合理的优先级。其理由是有些事项的状况是由许多原因造成的，这些复杂状况必须再细分为更小的有关事项，如此才较容易去解决，否则直接解决多个事项合成的状况，问题将越来越复杂。因此，进行此步骤时，可通过下列提问进行选择，作为此项步骤的参考点，并通过可靠的数据来认清问题，以便将有关事项分解为可以管理的部分。,一、情境探索,（三）设定优先次序在将复杂的有关事项分解成个别部分之后，接下来是设定合理的优先次序。此外我们也必须有一种有系统和有组织的方法，决定应以哪一种次序来处理分解过后的有关事项。可通过下列三个层面来考虑每一个有关事项。此方法可同时由个人或追求共同目标的团体使用，其内容如下：1.这一有关事项目前对于生产力、人员和资源的影响有多严重？2.它的时间急迫性如何？3.对于它可能的成长程度估计如何？一般而言，重要性应当先于急迫性。因此在对于每一个有关事项，进行优先次序时，可参考此项原则来予以考虑。除此之外，任何有经验的管理团队，可依据80/20法则予以有秩序的评估。,一、情境探索,（四）辨认特质辨认特质这一步骤的焦点在于辨认问题解决的特质，其任务是找出适合的“分析技术”。进行此步骤时，可借由对下列问题的判断及选择，确保我们能够正确选择相关分析技术。1.针对现况的问题点，我们是否确有应然与实然两者之间的偏离现象？不知原因为何？一定要找到原因才能采取行动？如果以上都回答“是”，则我们可以使用“问题分析”；反之，若上面三题之中有一题答案为“否”，则继续回答下面的问题。2.针对现况的问题点，我们是否必须在许多选择中作出选择其中一种的决定？或者是只有一个单一的选择被评估？或需要设定一些目标以决定如何从事某一活动？如果上面三题之中有一题以上的答案为“是”，则可以使用“决策分析”；反之，若上面三题的答案都为“否”，则继续回答下面的问题。3.针对现况的问题点，我们是否正准备行动？要执行一个计划？需要监控现有的计划，以确保某一决策或未来活动的安全？如果上面三题之中有一题以上的答案为“是”，则可使用“潜在问题与机会分析”；反之，若上面三题的答案都为“否”，则表示需要再次进行“情境探索”，进一步把问题分解切割。,一、情境探索,辨认特质评估分析表,一、情境探索,（五）规划管理在进行规划管理时，应适当考虑如下问题：谁应该参与以提供信息及分析状况？谁应该为决策负责并确保落实决策的执行？谁应该提供帮助？情境探索是个人或团队活动问题解决的起点。不论是否要执行“问题分析”、“决策分析”或“潜在问题与机会分析”，都必须先作“情境探索”。也就是说，在解决问题前须先解析现况，否则可能发生“病急乱投医”而造成无法有效对症下药的情形发生。综合以上有关“情境探索”的说明，将其对照问题解决基础模式的五大构成要件之中的过程、策略、工具、知识运作机制等要件做成综览表，如表所示。,一、情境探索,情境探索综览表,一、情境探索,同时针对上述情境探索的历程，可开发出情境探索工作表，以作为实际问题解决时的记录呈现，如表所示。,一、情境探索,情境探索工作表,二、问题分析,（一）偏异陈述对问题进行准确说明是非常重要的，而这个叙述要能指出某一标的以及一项或一种我们想要探讨或解释其失常的情形，因为随之而来的工作，皆是依据问题陈述的内容而来。反之，如果偏离情况的叙述模糊而又笼统的话，则会使解决问题的方向偏离我们所要的目标。总而言之，界定好问题的陈述，才能有效地快速响应与避免资源浪费。需要特别注意的是，为避免造成无效率及没有生产力的情形发生，勿将两种或两种以上的偏离情况综合在一起进行解决。,（二）探查原因在探查原因时，可从四个方面描述问题：确认，即何事或何物；地点，即何处发生；时间，即何时发生；广度，即问题的影响程度。在进行此项步骤时，可参考“九何法”(何故、何意、何事、何物、何人、何处、何时、何度、何从），具体运用如下：Why：何故。What：何意、何事、何物。Who：何人。Where：何处。When：何时。Howserious：何度（影响程度）。Howcome：何从（何去何从）。,二、问题分析,（二）探查原因（续）进行此步骤时，可借由下列问句判断是否为有关问题的有用描述：到底什么事出现了问题？什么可能出问题但是却没有出问题？问题发生在哪个地点（位置）？为何其他地点（位置）却没出问题？什么时候才开始有这个问题？在什么时候之前没有发生这个问题？现况问题所造成的影响有多严重？范围有多广？换句话说，即是针对何事、何地、何时、何度加以描述，并根据上面四项的角度来分析我们所要解决的问题。这是极为重要的，因为如此可以进行明显的对比，可以将原因的范围缩小，关键性的原因将渐渐地凸显，使问题更容易解决。所有问题的根源都只影响到“是”方面的叙述，因为我们都是从“是”方面来观察问题，所以问题的根源比较起来应该与“是”的方面有关。由此看来，对于所谓“不是”的方面，可视为一个基准的参考，而“是”的方面，可视为一个实际发生的观察对象，如此将更容易比对二者之间的差异，并从四个方面找出关键数据，以便综合可能的原因。,二、问题分析,（三）导出可能原因这些差异之处，一定在某个进行过程中发生了某些变化，而这些变化可能是人员、机器设备、物料、作业方法或环境等造成问题的原因，因为这些变化影响到“是”的部分，而不是“不是”的部分。因此，我们在这一阶段所应做的，乃是导出一切合理的可能原因，而非选择问题的真正原因。（四）检定可能原因对每一个可能的原因，我们都要问：如果它是问题的真正原因，那么我们如何解释问题的每一个层面？换句话说，“真正的原因”必须要能解释偏离现象中（即因为这些变化影响到“是”的部分）的“每一个层面”及“所有的层面”，因为这一原因造成了我们所描述的影响结果中的每一种情形。,二、问题分析,（五）查证确认通过以上步骤得到的结果，只是最后真正原因的候选项，我们必须对其进一步加以证明、检讨。如果最后得到的与推论符合，则证明它确实影响了实然与应然的偏差。在进行此步骤时，事实上是对根据现状所搜集的资料进行纸上检验，但是“证明”的工作如果时间允许且可行，可在实际工作环境内进行。其中有关“证明”可以尝试用两种方式来完成：根据所分析的最可能原因来复制结果。例如，某一项问题是可以复制的（如机械故障的问题、轮胎泄气、电话线路故障、日光灯不亮时等），在这种情况下，证明本身便提供了改善行动。换句话说，透过证明的方法，即完成了问题解决。把怀疑引起此项最可能原因的“变化”加以反转，看看问题是否会因此而停止。例如，某一路段最近时常发生交通堵塞问题，怀疑可能是因为最近更动过红绿灯所造成的，此时可恢复原状，看看问题是否会因此而解决。,二、问题分析,查证确认的工作或许需要花费很多时间，此时一个理性管理者就需要依赖直觉和以往经验来判断及确认结论是否正确。此外，当我们使用问题分析技术时，有可能结果是失败的，其原因通常是由于所搜集到的资料太少，此外还有以下几个原因：1.对于问题中关键的差异之处及变化点认识不足。2.在检定步骤中，让假设扭曲了你的判断。其实“假设”本身并没有什么不对，只要我们不要太早认为它们是“事实”。3.这种方法有其限制，如果我们无法找到解决问题所需的关键资料，那么问题便依然存在。当我们进行此分析程序时，应注意：错误的假设正确的推理狂热的执行陷入万劫不复的灾难故而在进行此一步骤时，虽应大胆假设，但也要小心推理与求证。如此才有利于下一步骤的进行。,二、问题分析,问题分析综览表,二、问题分析,综合以上有关“问题分析”的说明，对照问题解决基础模式的五大构成要件之中的过程、策略、工具、知识运作机制等要件，制成综览表，如表所示。,此外，问题分析技术能使人们以团队的方式在一起工作，把他们所知道的数据汇集成一个共同格式，以便找出某项问题的要因。人们通过对问题的分析，发展出问题分析工作表(见表)，以供记录问题分析使用。,二、问题分析,问题分析工作表,三、决策分析,（一）决策案由决策案由是为我们提供以后所要计划行动的一切事情的焦点，并为我们选择及制定范围与目标。因此，它跟问题分析技术的“问题陈述”具有等同性质，所以我们要注意此案由要能指出某种行动及所欲达成的结果。,（二）基准分类决策目标是决策的标准要件，也就是决策所欲达成的明确细节，下面我们将其目标分成“必要”、“期望”两种类型来评估：1.必要。它是确保成功决策所必须要有的东西。在选择任何方案时，只要不符合“必要”条件，则此方案将不能采用。而必要条件必须是可以衡量的，例如，在一项有关招聘人员的决策中，必要条件可以描述为：在此行业具有3年以上主管经验，这样才便于评估使用。2.期望。期望是指在自身的资源限制基础上，对资源作最大利用、获得最大的成果，并出现最少的缺点。换句话说，它能用以选择出一个最佳方案，我们可利用它来进一步了解每一个方案之间的差异及优缺点。我们可对每一个期望赋予其权重，以选出一个最有利的方案。,三、决策分析,（三）研拟方案当我们没有任何可供选择的方案时，必须创造某些新的构想，我们通常可以利用所知道的关键因素来建立一套选择方案。首先，我们通过团队合作，运用创意启发的工具提出各种“点子”。其次，我们将最可行的“点子”组合成一个方案，最后，让决策者对多个方案加以评选。换言之，决策分析之前，必须做出各种不同的方案，然后根据之前的限制目标，进行最后的评选工作。,三、决策分析,（四）评比初选根据所拟出的待选方案，以“必要”、“期望”的角度来评选。首先，以“必要”作为第一筛选条件，不符合即马上删除。其次，利用“期望”来评选最有利的方案，使用加权法选择出最合适的方案。我们进行此项步骤时需注意以下两点：1.如果必须在数种方案中选择一种的话，我们必须要进行“平衡”的选择。一项选择方案就算是最能够完成目标的，但如果具有严重风险，也不算是最佳的选择。此时，较为安全的可行方案反而是最好的平衡选择。2.如果我们必须在现行与提议的方案中作选择的话，我们要将二者视为平等的选择方案来考虑。换句话说，我们要将两者都当做是提案，根据我们的决策目标来评估两者的绩效。如果两个方案存在冲突，为寻求共赢的局面，可增加必要的条件，然后由这些条件激发出更多的方案供选择，最后评选出最佳方案。,三、决策分析,（五）方案选定评选出方案后，应该进一步探求其是否会产生不良后果，我们可问这样一些问题，如“采用这一方案会产生什么后果”、“会有什么样的变化能使得方案失败”，等加以判断。我们在作最后决定之前，必须再花些时间来认清及评估这些候选方案可能产生的不良后果。例如，有可能会遇到什么困难？我们有能力承担此风险吗？如果不用此方案会如何？,三、决策分析,决策分析综览表,三、决策分析,综合以上有关“决策分析”的说明，将其与问题解决基础模式的五大构成要件之中的过程、策略、工具、知识运作机制等要件对照，制成综览表（见表）。此外，根据上述历程发展出了决策分析工作表(见表)，供记录决策分析过程所用。,决策分析工作表,三、决策分析,四、潜在问题/机会分析,（一）探索问题探索问题时，通常要使用一种规划技巧，譬如“工作架构分析”或“作业流程图”等。同时对执行计划中的一些重要步骤进行追踪管理。进行潜在问题和机会分析时，我们可参考提出下列问题：1.我们这样做，哪里会出问题？2.这项行动能带来什么额外的益处及机会？3.还有什么因素没有考虑进来？对于一些可能发生的负面问题或是正面机会，可能的话，我们可以事先规划一些因应措施，以消除潜在问题或是利用可能的即将到来的机会，增加方案的成功概率。,（二）寻找弱点完成探索问题后，将会有各种问题出现在我们的眼前，此时我们就要考虑这些问题的严重性如何，可能发生的概率如何，等等。我们可以使用高、中、低三个标准来评级，也可以从10到1打分。假如严重性高且概率高，则表示此问题潜藏着极大的危险；如果严重性低且概率低，则表示此问题不会影响大局。如此列出一份清单，寻找我们所最关心的问题。我们越是能明确地界定潜在的问题，就越可能以有效的行动解决问题，或是使问题的冲击降到最低