管理学问题答案.doc

第一讲作业1、 集成你工作、阅历、体验，为你的同学进三句箴言。2、有人认为，管理就是给能人上紧箍咒，给庸人画饼。你是什么看法？1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。有志者事竟成破釜沉舟百二秦川终归楚，苦心人天不负卧薪尝胆三千越甲可吞吴。能攻心则反侧自消自古知兵非好战，不审势即宽严皆误后来治蜀要深思。2、管理就是这样，能人没事做就要闯祸，庸人没事做就要捣乱，老同志没事做身体会垮，年轻人没事做就不长本事。会掌控局面的领导一定要让“人人有活干，处处忙起来。”没有正事就找点闲事，没有大事可以安排点小事。好马不仅要常跑，还要参加比赛，这样才能试出快慢；好刀不仅要常用，而且要跟别人比刀，这样才能分出优劣。企业骨干的管理，与养马用刀是一样的，“跑”“磨”“用”“赛”之类的折腾手段都必不可少。诺基亚曾提出一个人才策略“不断搅动锅里的水”。我们把这个策略通俗化一下，其实它说的就是企业好比一口大锅，干部是米，员工是水，工作的热情就是锅下边的火苗，而老板则要当一把勺子，要不断地搅动，让锅里的米和水都处在运动当中，否则粥就会成为糊粥。折腾的作用不外乎三个：一是测试胜任力，看看谁更合适，相马不如赛马，通过一定规模的实践测试，就可以找到真正想找的人；二是增长本领，企业的成长源自内部成员的成长，而员工的成长离不开实践的磨练；三是考验忠诚，疾风知劲草，烈火炼真金，只有经过了折腾，才能看出谁是真正的同路人。那么，对于骨干的考察培养和磨练，应该注意什么问题呢？以西游记为例：孙悟空是个什么类型的骨干？这个猴子本事大，团队超级依赖他，他离开团队依然可以过很好的日子，花果山美猴王呼风唤雨齐天大圣；可是团队要是离开了这猴子，还就真到不了西天，取不上真经。同时，这个死猴子脾气大作风刁，爱使性子，动不动就脱离组织脱离领导。对于这种“他离得开组织、组织离不开他”的能人，即使眼前他忠心他忠诚，万一哪天他变了怎么办，所以必须要给他戴一个紧箍，这样才放心。而猪八戒和沙僧就不一样了，这二位本领一般，团队没有他们也照样到西天，而他们要是离开咱们团队，那就永远脱不出苦海。所以对他们，根本不用戴紧箍，只要描绘一下美好的未来，他们就会坚定不移地跟着前进。这就叫“给庸人画饼，给能人戴紧箍”。所以对于孙悟空式的骨干，最要紧的是立规矩，保持一个强有力的约束手段。不过这个还不够，还必须要上三个配套措施：一是搭平台、给机会，让这个猴子充分发挥自己的才能，展示自己的本领。这样，他才能在戴着紧箍的情况下，不斗气不消极，保持旺盛的工作热情。二是建设互补型的团队，一方面把他不肯做不爱做的事情让沙僧八戒们承担起来，另一方面要增进彼此的情感交流。这样，骨干才能真心热爱这个团队，心甘情愿多做事。三是惩罚要适度，有理有利有节。念紧箍咒之前，先讲清楚他的缺点和错误，然后适当念几遍，让他疼一疼长个记性就可以了。惩罚措施是用来吓人的，不是用来杀人的。只要能起到震慑作用也就足够了。千万不能情绪失控，处罚起来没完没了，甚至一念之差痛下狠手。这样有可能导致内乱，自毁长城。而且惩罚完了，还要有下文。要交心，要安慰。没有人是天生什么都会的。好的管理者应该有一个重要的素质，就是善于培养下属。在培养下属过程中，基本的方法就是让B级的人做A级的事。有的干部风险意识比较强，担心下属出错误，所以，给A级的人安排B级的任务，给B级的人安排C级的任务，这样表面上看，确实任务完成了，而且风险很小，但是一个巨大的问题就是所有人的能力都没得到充分的发挥，而且那些有潜力的培养对象没有得到丝毫的成长。这样的管理从根本上说，是失败的管理。一个合格的领导首先要安排英雄做英雄的事情，A级的人担负A的任务，这叫做能岗匹配。其次，要给有成长空间和潜力的人安排挑战的任务，B级的人做A级的事，这叫做给下属犯错误搭建平台。英雄需要折腾，才能干出英雄的事业；狗熊需要折腾，才有可能变成英雄。当然，不同类型的人需要不同类型的方法。管理中常用的方法大致有：立规矩折腾，使用的是制度手段；压担子折腾，使用的是责任感的手段；设起伏折腾，使用的是权力手段；苦日子折腾，使用的是环境和舆论手段；摔跟头折腾，使用的是自我体验和学习的手段。第二讲作业1、 管理理论产生于实践,为何在应用中总是感觉理论与实践脱节?管理理论与实践脱节是指理论难以指导实践、难以解决实践问题，尤其严重的是，管理理论的大多数研究者陷入了“客户迷失”的尴尬处境，对实践“插不上嘴”，只能“自娱自乐”、“做练习”式地做研究。根据实践者的感知界定，明显的脱节包括重复常识、违背客观事实、颠倒因果关系和同义反复；根据时空适用性来界定，理论在较短的时间后失效属于明显的脱节。管理理论与实践脱节的外因是学术评价与考核激励指标的误导，内因是管理学的应用链偏长，学术语言与大众语言脱离则是内外复合型原因，为理论与实践脱节留下了更为严重的隐患。要解决管理理论与实践脱节问题，必须改革学术评价体系，不再片面强调刊物等级指标，建立以“引用者、读者、使用者”为核心，按照研究者类别分类评价的指标体系。 一、管理理论与实践脱节的界定依据1、根据理论的来源与用途界定管理理论与实践是否脱节首先可从来源和用途界定。理论的来源分为源于问题、源于文献和源于兴趣3种，理论的用途分为纯揭示规律、指导实践、解决问题和满足好奇4种。综合理论的来源和用途，结合理论与实践脱节情节的轻重，将其划为3类：A类：理论来源于文献、理论来源于兴趣、理论用于满足好奇，这3种情况属于毫无争议的理论与实践脱节。管理学研究必须以揭示管理实践真相为起点，但太多的管理研究从起点就选错了方向，从结果来说，还不如记者报道有助于人们认识管理实践中的关系结构和运营机理。B类：以指导实践、解决问题为目标，或者研究者自称可以指导实践、解决问题的理论，这需要用实践来检验，如果实践检验后理论有效，不属于脱节，反之，则属于脱节。C类：纯揭示规律的理论，即“纯理论”，表面上看属于脱节，实际上不属于脱节。这类理论长远来说也要用实践来检验是否正确，但在理论提出后的相当长时间内可能无法界定是否有用。例如，费马小定理和欧拉定理提出后相当长时间内没有用处，后来用于非对称加密和网络签名。A类理论属于脱节是没有争议的，但A类理论是否应该受到批评呢?这属于价值判断，取决于立场和利益。如果研究的出资者要求研究者理论与实践结合(如决策咨询类课题)，那么就属于不可接受的脱节，应该受到批评；如果研究经费是自有资金，那么对研究者及其理论都不应批评；如果研究经费来自公共财政，那么，纳税人或评论者可以对其进行批评。事实上，有些研究者拿着纳税人的资助经费，做的却是源于文献的研究(或文献导向的研究)，甚至文献引证和综述从数量上和质量上都超出了论文的主体部分，达到喧宾夺主的程度。这些喧宾夺主型研究如果得出了有用的理论，也应该肯定，但是这些研究结论往往没有应用价值。如果这些喧宾夺主型研究的经费是研究者自有经费，也无可厚非，但这些论文一般都写着国家或省市的某某基金资助。各级政府的科研基金是亿万劳动者辛辛苦苦干出来的，是“民脂民膏”，怎奈学者胡诌一篇谁也看不懂、谁也不会看的论文就骗去了西部好几家农户一年的收入!这些年搞的科研基金，在多大程度上成就了中国学术的健康发展，在多大程度上导致了知识精英对人民资产的抢劫，这是一个值得探讨的问题。2、根据研究者的客户或理论的应用链界定管理理论研究者经常对企业和其他组织强调，一定要认清自己的客户，为客户创造价值，但是，研究者应当为谁服务?管理理论的客户是谁?管理理论研究者对这一问题的认识并不清晰。在多数学科中，从“纯理论研究”到“纯应用研究”存在逐级过渡的关系，类似于产业链，可称为理论的应用链，靠近纯理论的研究者称为一级研究者，靠近纯应用的研究者称为三级研究者，中间的称为二级研究者。以医学为例，一级研究者的成果也不直接应用于实践，但医学界整体上脱节并不严重，这是因为医学有顺畅的理论传导机制，一级研究者为二级、三级研究者服务(即理论成果被二级、三级研究者引用)，二级研究者为三级研究者(医师)服务，三级研究者为患者(终端客户)服务。物理学、化学和药学等学科与此类似。但是，管理学的理论传导机制严重断裂。一级研究者为二级、三级服务，二级研究者为三级研究者服务，三级研究者试图为别的三级研究者服务，但三级研究者的论文基本上无人引用。参照医学和物理学等学科，管理理论的三级研究者应当把实践者当作客户，而不必追求发表学术论文。但是，一方面，三级研究者不得不接受学术论文指标的考核，另一方面，实务界管理者更愿意接受一级、二级研究者(即著名管理学家或学者)的指导，而不愿意接受三级研究者的指导。这使得三级研究者陷入了没有客户的尴尬处境，而三级研究者在数量上却占研究者的绝大多数!这也意味着，管理理论的绝大多数研究者陷入了“客户迷失”的尴尬处境。绝大多数研究者陷入“客户迷失”也使整个管理学界对实践“插不上嘴”，只能“自娱自乐”、“做练习”式地做研究。具体来说，还有3个不同方面的严重后果：三级研究者自身价值难以体现，存在意义受到严峻的挑战；从理论到实践的传导机制(应用链)断裂，脱节问题难以解决；应用链断裂也使一级研究者得出的深刻理论或正确理论在社会上往往被曲解。3、根据实践者的感知界定实践者感知到的理论与实践脱节通常用“理论没有用”来概况，具体来说，下面4种情况的脱节程度尤为严重。(1)再次重复常识的研究结论 AMJ评选的1995年度最佳论文人力资源工作实践对员工流失率、生产率和公司财务业绩的影响在花费了大量精力、经费后得出了这样的结论：高绩效工作实践能够降低员工流失率、提高生产率、提高财务绩效，但是，这一结论是实务界人所共知的常识，根本没有必要花费很多时间和经费去验证。在管理学界，之前也有不少研究者通过实证研究得出类似的结论，HUSELID自己也说：“以前的学术研究以及大众媒体上的文章认为，高绩效工作实践会在良好的业绩上反映出来，本研究提供大量证据支持这些观点，我的研究不同之处是为结论提供了相当高的置信水平。”再如，有研究者通过实证研究得出结论：企业的人力资源声誉与应聘者人数及应聘意愿正相关，这也再次验证了人所共知的常识。再次重复常识的理论有时在表达上与常识不同，但应用这些理论得出的决策建议与根据常识得出的决策建议没有区别。(2)违背客观事实的研究结论 一位研究者通过实证研究得出了结论：前几年，外资企业在中国得到的政策优惠少于国内民营企业，但是，“假外资”企业很多的事实表明这一结论是错误的，如果他的研究结论正确，中国企业主就没有积极性搞“假外资”了。(3)颠倒或混淆因果关系的研究结论 有位研究者提出一个结论：世界一流大学造就了世界强国。事实上，虽然世界一流大学与世界强国(近似于经济强国)的相关性非常强，但理论和实践证据都表明，一个国家的经济实力强才能使该国涌现一批世界一流大学，而不是像这位研究者说的反向因果关系。历史唯物主义这样认为(经济基础决定上层建筑)，现实中也是这样。虽然世界一流大学对一个国家成为强国有反作用，但基本的因果关系是世界强国造就了世界一流大学。得出上述颠倒因果关系结论的是一位著名学者，普通研究者得出的颠倒或混淆因果关系的结论更多。(4)同义反复的研究结论对于组织承诺的概念，大多数研究采用MEYER和ALLEN提出的三因素模型：感情承诺表示雇员对组织的认同度，连续承诺表示雇员离开组织的成本，规范承诺表示雇员留在组织中的义务。从这三因素可以推论出组织承诺越高，离职倾向越低，或者说，组织承诺本身就包含着与离职倾向负相关的含义。然而，有研究者还通过实证研究得出组织承诺与离职倾向负相关的结论16，这一研究成果属于同义反复。事实上，同类研究成果还很多，仅在中国知网上就能查到十几篇研究组织承诺与离职倾向关系的硕士论文，中国期刊网上也能查到从教师、护士和公安人员等不同职业角度研究组织承诺与离职倾向关系的多篇论文，这些论文的研究结论基本上都属于同义反复。4、根据理论的时空适用性界定理论对实践的适用性受时间和空间两方面的制约。从时间维度来看，有些理论长期适用，有些理论短期适用；从空间维度来看，有些理论在多个空间适用，有些理论只在个别空间适用。时间与空间两维组合，形成理论对实践适用性的4种结果。管理也可以理解为是调整人与人、人与物、物与物的关系，反映这3种关系的理论在时空适用性上差别比较明显。第1类第4类理论脱节问题的严重性依次增强。第1类理论的脱节问题并不严重，如有脱节，一般也是由于理论误用引起。第4类理论的脱节程度最严重，这是显而易见的。第2类理论在其他空间应用会造成脱节，第3类理论隔一段时间应用会造成脱节。第2类与第3类似乎侧重点不同、脱节程度相似。事实上，在理论与实践脱节问题上，时间是比空间更敏感的维度，第2类理论虽然跨空间应用会脱节，但在一定空间内长期有效，而第3类理论过一段时间就失效了，因此，第3类理论比第2类理论的脱节问题更为严重。HUBBARD等对19701991年发表的实证研究类管理学和经济学研究成果进行了事后验证，发现平均的可重复率只有6.2%，营销学领域的成果可重复率只有2.6%。可见，管理理论对实践的跨时间适用性比跨空间适用性面临着更大的挑战。二、管理理论与实践脱节的深层原因1、外因：考核和晋升“指挥棒”郭重庆指出，学术评价体系是看不见的指挥棒，现在存在一个所谓与国际评价体系接轨(即在世界顶级管理杂志上发表论文)的追求，但又面临背离中国管理实践、隔靴搔痒的问题。几乎所有的大学把位次排名争夺作为追求的目标，而提升排名最有效的措施是在高等级学术刊物上多发表论文。于是，位次排名目标分解为对大学教师在高等级学术刊物发表论文数量的考核指标。不仅研究型大学追求这一指标，而且许多教学型大学也向研究型大学看齐，迷上了这一指标。为了应对考核指标设计和实施中的矛盾和争议，大学在目标分解中突出了考核指标表面上的“可量化、客观性、可比性”，淡化了“理论价值”、“理论应用”等内在的属性。多数大学实行学术成果量化考核及相应的奖励制度，而且通常有一次性现金奖励与学术成果积分(也会转化为年度超工作量奖金)双重奖励。有的大学在学院给予双重奖励之外，校一级还会再进行一次奖励。当然，在高等级刊物发表论文数量越多，职称晋升得也越快，而职称晋升既是很高的荣誉，也体现为岗位工资的大幅提高。这也意味着，高等级刊物发表的论文会得到四重奖励。以某大学的管理学院为例，在A级刊物发表1篇论文由学院给予现金奖励3万元，并记科研分20分(可折算为大约1万元超工作量奖金)，另由学校科研处奖励1万元，如发表2篇A级刊物论文，可破格晋升职称，职称晋升后每月岗位工资相应提高3000元。 中国的研究型大学的考核激励制度一般规定，论文发表刊物的等级越高，奖励力度越大，而发表刊物等级低的论文没有奖励，或者奖励力度很低，并且对一级、二级、三级研究者都用这样的考核激励制度。但是，高等级刊物发表的论文更加靠近理论应用链的前端，距离实践更远。这意味着大学在用纳税人的钱重奖与实践脱节的成果。重奖之下，必然会涌现一大批相应的理论成果，大多数理论成果与实践脱节成为必然的结果。对我国某管理学权威期刊2007年刊载的64篇论文进行了统计分析，结果发现只有27篇文章(42%)谈及“实践意义”、“管理启示”或“政策建议”等。在这27篇文章中，44%的论文仅用一句话简单带过，基本没有对实践指导意义进行深入分析。总之，大多数论文并没有花太多的笔墨来阐述研究结论的实践价值。2、内因：管理理论的应用链条偏长，理论贡献难以分离和评估管理理论与实践的脱节问题并不都是研究人员或考核者的责任，管理理论自身的特殊性是脱节的内因。管理学的学科性质决定了管理理论的应用链比医学、药学的应用链长。在医学理论的应用链中，二级、三级研究者本身就是医生，理论界与实务界没有界线，经常融为一体，所以基本上不存在理论与实践脱节的问题。这给我们额外的启示，平时人们经常把管理学与医学相比，把分析研究企业的问题比喻为诊断或治病，这很不恰当，管理学的应用链与医学的应用链差异很大。再以药学为例，虽然理论界与实务界有清楚的界线，但是理论与实践脱节的问题并不严重，这是因为药学的应用链比较短，三级研究者同时也是工程师，工程师不存在像管理学三级研究者一样的客户迷失问题。此外，药学的应用效果容易评估，而管理理论不仅应用链偏长，而且其应用效果与其他要素的贡献交织在一起，难以分离出来单独进行评估。3、混合原因：学术语言与群众语言的脱离理论界不屑于用群众听得懂的语言讲述理论，甚至故弄玄虚，故意让群众听不懂。这一问题在管理学和其他学科普遍存在。中国社会科学编辑曾收到的学术论文中有个术语是“世界新质生存母体关怀倾向”，编辑看不懂，估计是从英文翻译过来的，向作者要英文原文。作者说：“我也是抄来的，不知道原文怎么说”，编辑说是不是“新生活”的意思，作者说“差不多吧”!管理理论中，类似这样故意让实践者(甚至别的研究者)看不懂的现象也很多。例如，研究者不屑于使用群众看得懂的术语“忠诚”，而用群众看不懂的“组织承诺”来代替。学术语言与群众语言脱离既是理论与实践脱节的内因，也是外因，属于内外混合型原因。这一原理为管理理论留下了更为严重的隐患。中国古代早期的学术语言与群众语言是相似的，随着学术界的规模扩大和地位提高，理论研究者逐渐不屑于用群众听得懂的语言讲述理论，加之群众语言在不断发展变化，学术界也不愿意跟随群众语言，于是学术界所用的文言文与群众所用的白话文差距越来越大。五四运动到来后，新锐学者倡导使用群众语言白话文，加之白话文有广泛的群众基础，所以，白话文以摧枯拉朽之势在实务界和学术界都替代了文言文。随着文言文被抛弃，中国传统文化中的精华也与糟粕一起被抛弃。学术语言与群众语言脱节的直接后果是，学术界以“谈笑有鸿儒，往来无白丁”而沾沾自喜，而实务界却把巫师当作大师，把深刻的理论曲解或误传。更为严重的隐患是，如果管理学界继续固守学术语言与群众语言的界线，可能会重蹈中国传统文化的覆辙，在类似五四运动中的白话文运动到来之际，很可能让人民群众把管理学的精华与糟粕一起抛弃。三、解决理论与实践脱节问题的思路学术评价体系是看不见的指挥棒，大环境的评价体系出了毛病，单靠管理学院自我救赎很难，所以，要解决理论与实践脱节问题，必须改革学术评价体系以及相应的激励制度。1、从片面强调替代价值到存在价值与替代价值分类评价替代价值是指理论成果(如论文、专著)是否也可由别的研究者研究出来，如果别的研究者很少有人能够研究出来，或者晚较长时间才能研究出来，说明这一成果难以替代，或者替代价值高。存在价值是指理论成果存在之前与存在之后相比，对实践者(理论的终端客户)有没有创造价值?如果给实践者带来了启发、提供了工具或解决了问题，说明这一成果的存在价值高。替代价值反映了学术成果的领先性、创新性高低，可用引用者(同行客户)数量作为量化评价指标。存在价值反映了理论的应用价值高低，可用读者、使用者(终端客户)数量作为量化评价指标。鉴于此，评价体系改革首先要解决观念和认识问题，必须在观念上确立“实践是检验理论价值的唯一标准”，相应地，应该从强调替代价值转变为存在价值优先。考虑到研究者在理论应用链上所处的位置不同，使命和责任也不同，所以各级研究者的评价指标应当不同：一级研究者的成果侧重替代价值考核，二级、三级研究者的成果侧重存在价值考核。总体上，要从片面强调替代价值转变到存在价值与替代价值并重，根据研究者的类别有所侧重。2、借助“引用者”指标纠正对“同行客户评价”的误用一级研究者不适合直接用实践标准来检验，用“同行客户评价”的相应指标对一级研究者进行考核没有错误，现有评价体系的错误之处在于“把同行客户评价高低等同于论文发表的刊物等级高低”。虽然刊物等级也是根据同行客户评价的原则来划分的，总体上，高等级刊物发表论文的引用次数更多，但是，把这两者等同起来存在2个方面的明显错误：有些理论成果引用者很多，同行评价很高，但没有在高等级学术刊物发表。例如，孙子兵法、德鲁克的著作、迈克尔波特的竞争战略和罗马俱乐部的增长的极限等。有些论文虽然在高等级刊物发表，但引用者并不多，或者只是在短时间内引用较多，若干年后再也无人引用。能修正上述错误的评价指标并不复杂，只需用成果的“引用者数量”(即同行客户的数量)指标替代现有的“发表论文的刊物等级”指标即可。有的大学为了鼓励涌现高层次学术研究，在常规的年度考核和职称晋升考核之外，由各学科组指定了本学科“最著名刊物名单”，规定在最著名刊物发表论文者可破格晋升职称。但是，“最著名刊物名单”与年度考核和晋升考核中的A级刊物既有交叉，也有不同，由此带来对“最著名刊物”的争议，许多研究者认为学科组指定的最著名刊物不公正，或者不能代表某些子学科的水平，等等。事实上，不管成果发表在什么刊物，或者什么机构出版，只要引用者数量多，就说明同行客户评价高，大学如果想对同行评价高的成果给予破格奖励或晋升，只需评价成果的“引用者数量”，不必像“郑人买履”一样，在常规的刊物等级名单之外，再去指定所谓的“最著名刊物名单”。 3、使用“读者、使用者”指标对二级、三级研究者进行考核三级研究者的客户应该是实践者，二级研究者的客户可以包括三级研究者，但应鼓励以实践为导向。但是，现有评价体系对二级、三级研究者也使用“同行客户评价”的相应指标(即论文发表的刊物等级)。这是错误的，必须拨乱反正，认清二级、三级研究者的真正客户，把同行客户评价修正为终端客户(实践者)评价。具体来说，可使用“读者、使用者”量化指标。根据终端客户评价准则，并结合理论自身应有的逻辑性、严密性的要求，笔者推荐一种兼顾“同行研究者、读者、使用者”的“四个一”评价指标，即围绕研究者的研究主题发表一篇面向同行研究者学术论文、发表一组通俗刊物的文章、出版一本面向大众读者专著、有一些单位把成果投入应用。达到“四个一”评价指标的研究者是替代价值、存在价值双高的研究者，大学和研究机构应该对这样的研究者破格晋升，相应地，使用“四个一”评价指标比前面所说的“最著名刊物名单”指标更为合理。管理理论与实践脱节的问题越来越严重，长此以往，管理理论界将会自绝于实践。要扭转这一局面，必须从改革学术评价体系做起，本文所述的改革学术评价体系的3个思路还有待在实施中细化和完善，但是，首先要解决的是认识问题。“实践是检验真理的唯一标准”是否成立在30年前曾有过激烈的争论，后来基本达成共识，而“实践是检验管理理论价值的唯一标准”还没有得到广泛认可。现在有必要开展管理理论评价标准大讨论，只有在认识上澄清以后，才能让考核和激励制度的改革顺利推进。笔者建议全国和地方的自然科学基金、社会科学基金资助“理论与实践结合导向的学术评价体系改革”、“引用者、读者、使用者兼顾的理论评价体系”等相关课题的研究，并在此基础上研究推出“大学理论与实践结合能力排行榜”、“管理学院理论成果应用成效排行榜”等，扭转现在“大学研究能力排名”中片面强调刊物等级和论文数量的错误导向。 第三讲作业 1、孙子兵法中说：“多算胜，少算不胜”。从企业管理者角度看，这里的“算”主要应包括哪些内容？ “算”就是管理者应该因人制宜、因时制宜、因地制宜，灵活而不是固守的，多变的而不是单一的，既能权衡轻重，又能随机应变地运用管理方法。也就是说，管理者应依据环境的自变数与管理方法的因变数之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。这种方式主要有以下三方面内容： 审时度势。即审察时机，忖度形势。因为事有常变，理有穷通，人各有志，“兵无势，水无常形”。要善于分析竞争对手的优劣，了解市场规律，职工价值趋向和消费者的需求趋向，内部与外部的条件，权其利弊得失，确定其最佳管理方式。 因人、因时、因地而异。不因人、因时、因地而异，则是我们常说的“一刀切”，“刀切”是抽象化的思维方式，跟权变理论是格格不入的。“一刀切”的思维方式不能也不愿具体问题具体分析，满足于规定的粗糙的程式和标签，至于体察民情、理解民意、上情下达上达、需要的异同等对管理者都是一个未知数，从而导致管理者成为不知变通，按教条处事人。作为高明的管理者，应因人、因时、因地而异地进行权变管理。 合理化。“算”的目的决不是华而不实、哗众取宠，而是通过对不同的管理对象的了解、理解而采用不同的管理方法。日本学者竹内启认为国家现代化就意味着国家权力机构达到合理化，经济现代化就意味着工农发展的合理化，社会现代化就意味着承认人的基本的平等性，人的现代化就意味着确立人的主体性。竹内启把合理化提得这么高是否恰当另当别论，但合理化作为“算”的内涵则是不能动摇的。 (2) “算”是人、环境、灵活度、质量、新奇这五种因素的函数。也就是说，一个企业要处于积极的态势，就应是人的素质的提高、必备的良好环境、因时因地的灵活度、信得过的质量以及新颖独特的产品的综合结果。具体如下： 人的因素。中国古代兵法家孙膑提出“间于天地之间，莫贵于人”的论断，其着眼就在于训练精兵强将，提高部队的战斗力。作为一个企业，职工以及指挥员的素质的强弱往往是十分重要的。孙膑对将帅的要求是“得主专制”(有统一指挥作战的全权)、“知道”(懂得作战规律)、“得众”(取得士兵的信赖)，“左右和”(将帅团结)、“量敌计险”(善于因敌致胜)，这样才能统兵打胜仗，而对士兵的要求则是“篡贤取良”(精选士兵，确保兵精卒锐)、严格法制、严格训练和耐心管理，使之勇于战、巧于势、美于德、善于调养。作为企业的管理者和员工，何尝不需要这样的精兵强将! 环境因素。就社会环境的总体而言，必须形成一个竞争态势。具体来讲，还得有这样的环境：第一，企业环境变化节奏加快，同时，市场变化和消费者需求变化节奏加快；第二，处于激变之日，单凭直线趋势而作出判断、制订方针是冒险的。企业在新形势下必须进行纵横交叉趋势分析；第三，消费者基本需要满足之后，更多的是从个性角度购买消费品；第四，社会从以群体性商品生产为基础的性质转向以先进技术和极端复杂、密集的信息交流为基础的性质。这些环境因素把企业推向权变的顶端，企业不审时应变就难以生存。 灵活度因素。孙子主张“九变之利”，就是灵活度的具体化。所谓“九变”，就是指各种机变，即那种不照正常情况，循规蹈矩，而根据具体情况，从当时的客观情况出发所作的特殊处置，怎样行动最合适就怎样行动的多种机变。竞争中的现代化企业，必须具备这种机变能力。 当代企业以单一产品进入市场圈的单一型经营策略，被愈趋剧烈的市场竞争所打破。企业为了自身成长需要，必须增强其灵活度，运用一种新的策略。“多角化策略”，即各种策略必须具体分析，灵活运用，不可盲动。这种策略有许多优点，诸如风险分散(一种产品失败可由另一种产品的成功来补偿)、利用生产能力的余力、附属产品的运用、共同费用的节约等等。 质量因素。孙子说：“木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行”。转动千仞之山的圆石，就能飞滚而下，形成高速度的运动，以加强冲击力和能量，这就能形成势；而若是方的木石，它就不能滚动形成势。方与圆就是质量问题。企业产品的质量因素包括两个方面：一是保质保量、高质高量，物美价廉，这样才能使企业产品的声誉与日俱增；二是要向广大消费者提供优质服务、优质保修、优质咨询，使消费者对产品的厂家产生感情。 新奇因素。企业产品“出奇制胜”，才具有永久的魅力。“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”善于出奇的将师，战法变化就象天地那样运行无穷，像江河那样奔流不竭。当代的新产品，无不以奇制胜。当前消费者对消费品的追求是新奇、时髦、多变；一个企业如果不以创新为前提，不能以新奇制胜，并使产品更新频率加快，要形成积极态势几乎是不可能的。第四讲作业1、有人认为，外部环境如此多变，计划不如变化快，做好计划工作没有多大意义，请你对这一观点做出评价。计划是为了完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署,让工作变得更为有序。我们是企业，推行计划管理的目的是：1、保证经营目标的实现；2、提高执行力；3、提高工作效率与协作效果计划是管理的职能，确定工作的目标、方向和具体的行动计划，在任何情况下都十分重要，环境的变化，导致计划工作的难度增加，但不能否认计划工作的意义，计划可以消除变化，降低灵活性计划可以给出方向，减少变化的冲击。计划是一种协调过程，计划可以减小不确定性，计划还可以减少重叠性和浪费性的活动，计划设立目标和标准以便于进行控制 虽然环境多变，做好计划就是需要预测和把握环境的变化，在预计可能出现的各种变化情况下，指定相应的目标和行动方案，从而可以更好地适应未来的变化。第五讲作业1、什么是企业软实力，如何打造？因为生产资料成本越来越上升，生产资料还会有消耗尽的一天，拥有的劳动力可以在全世界范围内移动，拥有资本要跟资源去嫁接，那么拥有信息化就可以跑动得更快，而这些东西都要有一个统领，这个统领就是软实力。这种软实力表现在什么能否对资料的充分应用，表现在能否对资本的充分使用，表现在如何去抓取信息。因此未来的企业是软实力较量的时代。那么软实力包括了以下内容：一是价值观。是指企业的价值观，企业以什么为导向。今天的中国企业，讲到价值观仍然是比较空洞的。我们仍然是把价值观，变成一个口号式的管理，这就是没有把价值观。一个人活得幸不幸福，首先取决于你有没有原则，一个没有原则的人，一定是活在烦恼之中。一个人没有原则，没有底线，就会让成功没有基础。企业也需要原则，这个原本是建立在价值观的基础之上的，所以企业一定是以价值观来引领的。讲到软实力的时候，第一个最大的问题是价值观，建立什么样的价值观是最重要的。其次是企业文化，企业文化在中国已经讲了很多年了，大家都在讲要建立企业文化。今天很多的企业，把企业文化当成了作秀，变成了员工的娱乐活动，变成了员工的口号式的活动，所以很多企业文化，都是贴在墙上的。软实力，实际上是在帮助企业创造财富的。企业的责任实际上是创造企业的形象，帮助企业长期未来盈利的一种方式。今天的企业，不仅仅是要以盈利为导向。还要以承担责任。一个企业的软实力，实际上是应该由这些方面来构成的。企业应该很好地将软实力，嫁接到企业的资产里面去。构成了整个企业管理能力的决定要素之一。如何建立软实力我们要从三个方面来讲：第一：怎么样建立价值观。一个企业的战斗力，来自于一个企业的精神。一个军队的战斗力来自于一个军队的必胜的信心。一个企业的精神，它实际上是取决于企业的核心价值观的影响，而这种核心的价值观的影响实际上又取决于领袖精神。领袖的精神包括哪一些呢？第一个核心理念，企业应该要有一个核心理念，就是要创造一个价值的平台，让员工在上面快乐的工作，让员工有一个发挥创造力的地方。其次是经营哲学，经营哲学就是指企业要从哪里赚钱，中国古代有句话叫做，君子好财取之有道，这个道就是经营哲学。所以很多的领导者，一旦是看到钱在眼前的时候，要不要，如何要，。这就是经营哲学，企业的信誉和产品的质量到底不仅要保证，还要往好的方面走，这是企业无形的财富。第三个就是管理方式，采取一种怎样的管理方式就会得到一个怎样的管理结果。第四个问题是用人机制。企业的用人机制，实际上是创造一个公平竞争的一个舞台。但是我们今天大部分都采取用亲密的关系来代替信任的关系。第五个问题要绩效评估，绩效评估要切实的起到检查与激励的作用。第六个是职业发展。站在一个领导者的角度应该知道一个现实，公司是金字塔，你要提高的职位有两个：一个你要不断扩充，你可以提高给员工发展的机会；第二个是必须要有一部分人要出去，留下来一些人继续往上走，所以要让大部分继续上进的人有一个出口，这个出口是他职业发展的能力。这一点也是非常关键的。第七个问题是行为准则。行为准则是很重要的，企业所有的员工都要有个行为准则，这个行为准则是：知道什么事情不能干、知道什么事情可以做、什么事情可以放开做。那么这样三层的行为准则可以让整个管理的层次很清楚，一个领袖一个领导者的行为准则就会决定下面人的行为准则。这就是核心理念，企业领袖精神构成的七个要素：核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、职业发展、行为准则。 第二、企业文化。这两年特别都兴起讲企业文化，今天这个企业文化已经企业中变成一个普通的认知。但是很遗憾的是，我们到现在为止，都没搞清楚什么是企业文化。企业文化的关键问题是在于有没有员工参与。这种员工参与度，是非常重要的。员工的态度决定了企业的质量，这个质量向内是企业的和谐力，向外是企业的竞争力。 第三、企业承担社会责任。责任是怎么来的？一个企业能不能够有更大的竞争力是看它能不能承担。竞争力的承担是一个企业能不能走向未来的关键。那么企业的社会责任是什么呢：首先看是不是能够披露和反馈；第二个问题是构建创造财富的生态系统，一个企业有没有未来，实际上就是你有没有你的财富生态链来支撑你；第三个是要建立企业总体的社会责任的价值观；最后是企业社会责任表现在选择进入什么市场，不是所有赚钱的地方，都可以去；第四个是提升品牌的形象和美誉度、改善你的财务表现、改善人力资源的管理。社会责任，我们只要谈得越多，做得越多。我们就越容易得到整个公众对我们的认同。我们承担社会责任中的应急机制，企业既然要把建立社会责任当成自己的一个竞争力，那么就要建立一个承担社会责任的应急体系，这个应急体系包括：风险管理体系、安全预警应急机制、赈灾启动计划。在应急机制处理上大部分的企业是非常仓促的，这种仓促是对社会责任没有一个很好的判断，更重要的是在于没有准备。一个企业对一个问题有没有准备，是一个企业战略思维的关键。以上通过三个方面把企业如何建立软实力阐述了一番，第一个是要建立价值观资产；第二个是要打造企业的文化。构建上下里外的竞争力；最后我们讲的是要承担社会责任。软实力是决定企业的未来。第六讲 作业1、 有人认为，领导者在工作中依赖职位权力实现他的权力控制。请结合相关领导理论，对这一观点加以剖析。1、管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。 但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。2、权力控制是职务权利加影响力权力是支配他人行为的制度性力量，一个人只要在某个组织中担任某个职位，就可以获得与这个职位相应的权力。而影响力则是一种不依靠权力就能够使人心甘情愿追随你的能力。任何一种组织都是以某种形式的权力为基础的，如果没有某种形式的权力，组织就不能实现目标；权力能消除混乱，带来秩序。权力、职权、权威这几个词汇，几乎从管理学诞生后就是研究的关键词。哈佛商学院的约翰.科特，在他的权力与影响一书中，他特别强调了运用影响的权力对成功的领导的重要性。近几十年中，一些社会和经济的重要发展趋势对管理工作、技术工作和专业工作产生了无以复加的影响，使之呈现出日趋复杂的局面。这种复杂性表现为一种多个不同企业群体间错综复杂的相互依存的关系。简单概括就是差异性和相互依赖性。相互依赖的各方所存在的差异常常引起许多难以得到有效解决的冲突。如何以富有成效的方法解决冲突，使人们在解决问题的过程中更加团结而不是更加离心离德，以及如何产生出创造性的决策以避免极具破坏性的权力斗争，这就是科特进行研究的出发点。领导不必以获得职权为前提和作为保障，领导活动也不应是职权对职权的单向影响。正确认识领导的前提，是区分领导与管理的不同。当一个有领导职务的人以强制性为基础，以外推力的形式对部下发挥强制作用力的时候，他已经把自己的角色转化为管理者了。管理和领导是有区别的。领导是一种特殊的影响力，是一种以非强制为特征的影响，它是以被领导者的自愿追随和服从为前提的，是在调动了追随者的“内动力”以后，追随者从内心里自觉自愿产生的内化所施加的影响力。领导的影响力有多种形式，建立在多种基础之上。科特把这些基础概括为：一个人所掌握的信息和知识。这里的知识不是指从教科书上或者是从正规的培训教育中学到的那些知识，而是有关工作的详细情况。良好的工作关系。领导人要重点处理好工作中的三种关系，一是与自己权力管辖范围以外的人员的关系，在缺乏常规权力的条件下力克阻力、谋求合作；二是与部下的关系，这需要领导人与各种复杂的人际关系打交道；三是与上司的关系，这需要领导人研究如何去“管理老板”。良好的个人履历和声誉。一份可信的履历和业界的口碑，可以帮助一个人迅速与他人建立起并保持良好的工作关系。科特认为，只有具备足够的影响，才能弥补领导工作中固有的权力空隙。管理者需要他人的协作，但常规的职权又缺乏对这些人的实际控制权。这时，影响力的作用就凸现了出来，正确运用影响力，才能有效、负责地管理形形色色的人员和错综复杂的相互依赖关系。从影响作用和强制作用的区别出发，权力离不开影响，而绝不是仅仅从法规制度中获得的职位上的强制权。科特所说的权力，即影响力，更多地取决于人格魅力。他认为，真正能够领导一个团队的人，不在于级别和岗位，而在于是否能够充分利用一切影响力来弥补工作中固有的权力空隙。科特的权力观可以弥补马克斯.韦伯的官僚制组织中的合理合法权力的不足。马克斯。韦伯提出的理想的官僚制组织，是完全以符合理性的法律制度为