FMEA+ WHY分析法ppt课件

Part1：潜在失效模式及后果分析PotentialFailureModeandEffectAnalysis,2017-03-21,小调查,1.说出你知道的所有质量工具；2.接受过FMEA培训的人；3.接受过一次以上FMEA培训的人；4.动手做过FMEA的人；,通过本课程，希望大家了解到：,学习目的,课堂契约：1.请大家把手机调为震动或静音2.非讨论时请勿交头接耳3.有事需外出请举手示意4.开放课堂，欢迎提问和讨论,目录,1,质量管理概述,2,FMEA简介,3,FMEA实施步骤和FMEA表填写要领,4,FMEA常见错误,目录,1,质量概述,质量概述,Anythingthatcangowrong,willgowrong（可能出现问题的地方一定会出现问题）,Whatcanwedo?,？,一个理念,质量概述,QI：QualityInspection质量检验对产品是否符合要求进行确认。主要体现出货检验，来料检验等。,QC：QualityControl质量控制对制程进行管控，以确保产出产品符合要求。主要体现：CP,QA：QualityAssurance质量保证策划和管控整个质量系统，包括研发和制造。主要体现预防。,QM：QualityManage质量管理企业所有质量活动总称，包括质量目标、方针等,目录,2,FMEA简介,FMEA,FailureModeandEffectAnalysis,F:Failure,DFMEA:Failure,产品功能达不到或者违反预期的目标,PFMEA:Failure,制程参数或阶段性产品的性能达不到或者违反预期的目标,FMEA的简介,FMEA的介绍,FMEA,FailureModeandEffectAnalysis,失效所表现的出来的现象，是直观可感受到的结果,M:Mode,FMEA的简介,FMEA的介绍,FMEA,FailureModeandEffectAnalysis,E:Effect,Effect影响后果分三种：,1.Localeffect,2.NextProcesseffect,3.Endeffect,（对本身的影响）：报废、返修等,（对下一流程或工程的影响）,（对产品最终的影响）：产品良率减低等,影响/后果,FMEA的简介,FMEA的介绍,FMEA的目的,FMEA的简介,FMEA目的：,识别风险评价风险控制风险,FMEA的分类SFMEA（系统FMEA）DFMEA（设计FMEA）PFMEA（过程FMEA）MFMEA（设备FMEA）,FMEA的分类,FMEA的简介,FMEA开始的时机,FMEA的简介,APQP策划FMEA,FMEA开始的时机,FMEA的简介,和SOP一样,FMEA是一种动态文件，需要实时更新，且有版本控制。如当发生客户抱怨、重大异常、内部改善时都需要reviewFMEA，考虑与相关矫正预防措施系统的link1、当发生客户抱怨时2、当内部发生异常时3、SPC的矫正预防措施4、持续改善成果,变更更新FMEA（if）,小结1：关键词,FMEA的简介,FMEA是帮助我们实现客户要求的一个工具，同时也是帮助我们降低设计成本和提高设计成功率的工具,识别风险评价风险控制风险,客户要求,目录,2,FMEA实施步骤和FMEA表填写要领,系统或过程有哪些功能、特征、需要条件？,会有哪些错误？,错误发生后会有多惨？,那些错误是什么造成的？,发生的频率？,当前有哪些预防和检测措施？,当前方法有多好？,我们要/能做什么？-设计变更-过程变更-特殊控制-改变标准程序或,FMEA展开的逻辑,FMEA的实施步骤和填写要领,表头（编写范围、团队、编号等信息）,失效模式,针对该失效模式的后果、原因、探测度进行评价,高风险项目的管控措施,FMEA的实施步骤和填写要领,团队方法：FMEA是由一个多方论证（跨职能）的小组来开发和维护的。DFMEA小组通常由负责设计的工程师领导。PFMEA小组通常由负责新品整合的工程师领导。,设计及制造等相关工作人员团队要求-经验/问题处理积累的知识；-有效的团队管理；-对所有活动的结果文件化；多方参与应用FMEA，有助于理清产品和过程分析、评审的思路,成立FMEA团队,失效模式及后果分析是一个集体过程而非单一的个人过程。设计/分析/测试/制造/装配/服务/回收/品质/可靠度供应商/分包商都应有效参与进来,FMEA的实施步骤和填写要领,成立FMEA团队,1、过程-填入将被分析的系统、子系统或零件的过程名称和编号。2、FMEA的编号-填入FMEA编号,以便可以追踪使用（该编号可由PI/DCC统一发放）3、责任部门-填入该过程管控的责任部门4、日期（编制、修订）-填入编制最初FMEA被完成日期,和最新被修订的日期5、编制者-填入FMEA团队队长6、审核填入编制者的部门负责人7、主要参加人-列出有权限参与或执行这项工作负责部门或个人姓名,FMEA的实施步骤和填写要领,失效模式,8,9,FMEA的实施步骤和填写要领,方块图,1、以方块的方式体现组成产品各部件名称和各部件连接方式,FMEA的实施步骤和填写要领,练习：,每小组：20分钟以天马某模块为例，画出该产品的方块功能图,系统名称：LCM工作环境极限条件:温度：-20160F湿度：0100RH.部件：ALCDB外铁框C.连接方法：1.不直接连接2.热压邦定3.热压邦定4.卡扣连接5.压紧连接6.贴附连接,FMEA的实施步骤和填写要领,方块图,2、各组成部件的功能和客户要求统计列表，违反功能或者要求的即为FMEA的失效模式,练习（每小组：5分钟）选取方块工程图中其中一个部件，分析出该部件的失效模式,案例：公司产品：办公座椅客户要求：方便调整舒适移动顺畅,QFD质量功能展开,FMEA的实施步骤和填写要领,客户要求,方便调整,舒适,移动顺畅,60%,30%,10%,重要性,FMEA的实施步骤和填写要领,客户要求,方便调整,舒适,移动顺畅,产品规格,调节高度,坐垫厚度,旋转角度,椅轮松紧,FMEA的实施步骤和填写要领,客户要求,方便调整,舒适,移动顺畅,产品规格,调节高度,坐垫厚度,旋转角度,椅轮松紧,60%,30%,10%,重要性,分值,FMEA的实施步骤和填写要领,客户要求,方便调整,舒适,移动顺畅,产品规格,调节高度,坐垫厚度,旋转角度,椅轮松紧,60%,30%,10%,重要性,分值,参数,FMEA的实施步骤和填写要领,产品规格,调整高度,坐垫厚度,旋转角度,工艺规格,A,B,C,F,重要性,分值,椅轮松紧,参数,FMEA的实施步骤和填写要领,FMEA的实施步骤和填写要领,制程流程图,FMEA的实施步骤和填写要领,练习制作一份蛋炒饭,FMEA的实施步骤和填写要领,针对该失效模式的后果、原因、探测度进行评价,10,11,12,13,14,15,16,17,18,起因是什么？,其发生的几率为何？,为有可能被预防和探测吗？,探测它的方法有多好？,影响是什么？,有多严重？,一、FMEA基本知识,FMEA的实施步骤和填写要领,分析失效模式的后果、原因及评价风险,通过FMEA指导的SOD评价方式对失效模式的风险进行评价，以得出重点管控项目（CTQ）,CP控制计划,S：严重度O：频度D：探测度RPN:SxOxD,CTQ清单（D）,FMEA的实施步骤和填写要领,FMEA的实施步骤和填写要领,FMEA的实施步骤和填写要领,FMEA的实施步骤和填写要领,基于RPN的管控原则：即需强制进行管控的风险控制点,1、RPN值大于1002、严重度大于等于93、严重度和频度的综合考量4、以上均未达到时，选择各工序TOP3进行改善且：以上措施在CP中有所体现,案例：公司产品：变速器齿轮客户要求：300DPPM失效模式：齿面早期磨损原因：齿面设计强度不足严重度：6发生频度：5,思考一：是CTQ吗？是否需要措施？,思考二：DPPM要求是5000呢？,练习：,每组（5分钟）根据下表的SOD、RPN值的分数，填写该失效模式的结果和需要采取的措施,理想状态,问题完全受控,故障未影响用户,故障影响客户,经常故障、可探测,经常故障、影响客户,经常故障、影响巨大、成本高,严重问题,无,必须采取提高检测度的有效控制,流程改进,新进行探测改善，再改进流程本身,立即进行流程改进,全力解决,无,无,FMEA的实施步骤和填写要领,FMEA的实施步骤和填写要领,高风险项目的管控措施,19,20,21,22,建议措施,目标时间,实际措施,再评价,CTQ清单,MSA（确保不流出）,SPC（确保不生产）,CP控制计划,高风险项目的管控措施,FMEA的实施步骤和填写要领,针对S/O/D的三种措施：严重性：改变设计-消除缺陷模式几率性：改变设计或流程-消除缺陷产生的原因或减少发生频率检测性：减少失误/防错-成本高，收效微，只能作为临时措施,FMEA的实施步骤和填写要领,FMEA的实施步骤和填写要领,FMEA的实施步骤和填写要领,FMEA的实施步骤和填写要领,小结,目录,3,3.1,常见问题和错误,3.2,总结、回顾,FMEA常见错误,FMEA常见错误,FMEA常见错误,变成只有一个人在做FMEA(一人FMEA)项目结束后,再产生FMEA,非设计预防改善FMEA从未更新,不是动态文件设计变更与工程变更时未检讨更新FMEAFMEA未纳入文件管制.被当做记录管理建议措施-仅增加检验就改善严重度和发生度对高风险优先数未采取有效措施，但是RPN却降低了特殊特性未注记,回顾,What：有系统的程序：1、评估并讨论出所有产品及流程的可能错误及影响2、对高风险错误采取行动，降低影响灾害3、记录整个过程Who：成立FMEA小组，将所有相关人员纳入。可能来自设计、制造、产品、工程、物料、品质等单位When：当产品/流程设计之初或变更时How：用风险优先指数的指标，提出改善的建议措施Why：降低流程导入或产品变更的风险，早期评估及预测以降低问题发生时的矫正成本,Q&A,2017天马微电子股份有限公司.Allrightsreserved,Part2：5Why分析法,目录,1,5WHY分析法简介,2,5Why解决问题的方式和步骤,3,5Why的应用原则和要点,4,5Why经典案例解析,经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该改善什么？大野耐一（丰田生产方式主要创始人之一）,5WHY法=现场法,5Why分析法简介,5Why分析法，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。也被称作：为什么为什么分析、5个为什么分析。通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解决根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”，但5个Why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是连问10个都没有抓到根源）。,5WHY,5Why的起源：,5Why首创自丰田公司的大野耐一，源于一次新闻发布会，有人问：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？”他回答说：“我碰到问题至少要问5个为什么。”大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止这就是著名的“五个为什么”的起源。所以，5Why也被称为：丰田5问法。,5Why的应用：,5Why分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题。5Why分析被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根本原因分析和调查。,表面问题,潜在原因,现象(可感觉，可衡量),一次因(近因),N次因(根因),问题表象,直接原因,中间原因,根本原因,为什么要学习和使用5why：问题冰山,5Why解决问题的方式和步骤,5Why问题解决方式：,把问题想像成一座冰山,现在,问题,紧急处理,测量/观察,现象,why,真因,真因,真因,真因,真因,why,why,why,why,过去,一次因（近因）,治标对策（暂时）,改善行动,防呆/防错设计,n次因（远因）,治本对策（永久）,5Why漏斗：,了解情况抓住形势,问题鉴别,阐明问题,原因点（POC）,原因,根本原因,问题发生在哪块？,“去看“问题,基本情况调查,5WHY根本原因调查分析,原因调查,为什么？1,（大、模糊、复杂的问题）,已定位的原因区,原因,为什么？2,原因,为什么？3,原因,为什么？4,为什么？5,对策/纠正措施,流程标准化/吸取教训,评估对策成效,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,5W2H5M1E,5Why,问题纠正,预防措施,ErrorproofFMEA,5Why解决问题方式：,系统解决问题5WHY,若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。,5Why应用步骤：,4个大的步骤：1、说明问题并描述相关信息。2、问“为什么”直到找出根本原因。3、制定对策并执行。4、执行后，验证有效性；如：有效进行定置/标准化/经验总结。,大家认为哪一步比较容易犯错呢？,准确的认识问题，是解决问题的前提。我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决错误的问题。阿可夫,第一部分把握现状：,第一步：识别问题在过程的第一步，你可以意识到问题可能是大的、含糊的或是复杂的，你有一些信息，但没有详细事实。问：我了解什么？,第二步：阐明问题过程的下一步是阐明问题，为了得到一个更清楚的认识。问：实际发生了什么？什么应发生？,第一部分把握现状：,第三步：分解问题在这一点，如有必要，把问题分解成更小的单个元素。问：我还要对问题了解什么？那里还有其它问题吗？,第一部分把握现状：,第四步：查找原因要点(PoC)现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问：我们需要去哪里？我们需要了解什么？谁可能会有有关此问题的信息？,第一部分把握现状：,第五步：掌握问题倾向为了掌握问题倾向，问：谁？那一个？什么时间？多少频次？多大量？现场是哪里？,在问“WHY”之前，问以上这些问题很重要。,第一部分把握现状：,第二部分原因调查：,第六步：识别和确认异常事件的直接原因如果原因明显，验证它。如果原因不明显，考虑潜在的原因和检查类似事故，以事实为基础确认直接原因。问：问题为什么发生？我能看到问题的直接原因吗？如果不能，我猜想潜在原因是什么？我怎么核实最可能的潜在的原因？我怎么确认直接原因？,第七步：使用“5Why”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。问：处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下一级原因吗？如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？处理这一级原因会防止再发生吗？,第二部分原因调查：,第七步：如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：我已经找到问题的根本原因了吗？我能通过处理这个原因来防止再发生吗？这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？这个链通过了“因此”检验了吗？如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？,第二部分原因调查：,第七步：确认你已经使用“Why”调查方法来回答这些问题。问：为什么我们有了这个问题？为什么问题会到达顾客处？为什么我们的系统允许问题发生？,第二部分原因调查：,5Why剥笋法,第二部分原因调查：,第三部分问题纠正：,第八步：采取明确的措施来处理问题使用临时措施来去除异常现象直到根本原因能够被处理掉。问：临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？,第三部分问题纠正：,第八步：采取明确的措施来处理问题实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问：纠正措施会防止问题发生吗？,第三部分问题纠正：,第八步：采取明确的措施来处理问题跟踪并核实结果。问：解决方案有效吗？我如何确认？使用5Why分析法检查清单,5Why分析法检查清单：,5Why的应用原则和要点,5Why的指导原则：,总的指导方针：用创新性思维思考，可以天真、可以异想天开的去分析；要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话，使用数据进行说明；不要认为答案是显而易见的；组建一个相关部门组成的小组来完成分析如果你不是专家；,愚公移山的精神。（深挖“冰山”）,5,原则：找到根本原因,五个为什么问五次为什么,“三现原则”，现场确认分析改善的结果。,现场,现物,现实,亲自到现场。,亲自看实物、接触实物。,亲自去了解现实情况，分析原因。,5Why应用要点：,千万不能用类似借口的内容回答所提出的为什么：,作业方法没有明确,很少进行该作业,WHY？,要做的事情太多了,没有及时进行仪器矫正,铅笔芯断了,用的是2B的铅笔,没有修理设备,设备全负荷运作,生产量多,接了很多定单,公司要赚钱,推论要理性、客观，千万要避免借口类答案,5Why应用要点：注意-避免不自然的推论,5Why应用要点：避免对原因的追求牵涉到了人的心理,1、牵涉到了人的心理面，往往就导不出再发防止对策。2、为什么的矛头要指向能够由此导出再发防止对策的设备面，管理的制度面等等。担当者很忙作业者心情烦躁检查人员在检查的时候想着其他的事情,5Why应用要点：,5Why应用要点：避免围绕问题本身，避免责任推卸,XX问题发生了,为什么？,XXX部品XXX了,试制阶段的研讨不充分,开发阶段人员不够,为什么？,为什么？,XXX部门没有预算,社长小