电大行政管理毕业论文《浅论现代企业人力资源管理的激励》.doc

中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育行政管理专业毕业论文浅论现代企业人力资源管理的激励姓 名： 学 号： 学 校： 指导教师： 写作时间： 浅论现代企业人力资源管理的激励内容摘要：激励是现代企业人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。因此现代企业的激励行为在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。关键词：企业 人力资源 激励体现 原则目 录内容摘要1 目录 21、 激励的概念3 二、激励的特征 3 三、激励的理论 3（一）需要理论 3（二）强化理论 3（三）期望理论 4四、激励对于现代企业人力资源开发的作用主要体现4（一）吸引人才4（二）激励人才4（三）保留人才5五、合理运用激励的原则5（一）目标结合原则5（二）引导性原则5（三）明确性原则6（四）时效性原则6（五）物质激励与精神激励相结合的原则6（六）按需激励原则7参考文献7浅论现代企业人力资源管理的激励在激烈的现代金融市场竞争中，企业间的竞争尤其是企业间人才的竞争愈加激烈。企业要想获得长期稳定的发展，就必须调动员工的积极性，建立完善的员工激励机制，正确使用激励机制来管理企业人力资源，才能促进企业发展。一、激励的概念激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。二、激励的特征（一）激励的目的是通过设计科学的薪酬管理系统，来满足企业员工的各种外在性需要，从而实现企业目标及其员工个人目标。（二）激励的实现方法是奖励和惩罚并举，对员工符合企业期望的行为进行奖励，对不符合企业期望的行为进行惩罚。（三）科学的激励工作是一项系统性很强的工作，它贯穿于企业人力资源管理的全过程，包括对员工的职位评价、个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和绩效的评价等。因此，企业工作的全过程都要考虑到激励效果。（四）信息沟通贯穿于激励工作的始末，通畅、及时、准确、全面的信息沟通可以增强激励机制的运用效果和工作成本。（五）科学的激励制度具有吸引优秀人才、开发员工潜能和造就良性竞争环境等作用。三、激励的理论在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。（一）需要理论心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。 当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠碌碌的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。（二）强化理论强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化与惩罚不一样，惩罚是对一些错误的行为采取的一些使人受挫的措施，负强化是告知人们某种行为是不可取的，如果做了这种行为会受到什么惩罚，从而削弱这种行为。（三）期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值效价。就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。四、激励对于保险企业人力资源开发的作用主要体现企业实行激励机制最根本目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。运用好激励机制是决定企业兴衰的一个重要因素，其作用主要体现在一下三方面。（一）吸引人才当企业间人才出现严峻竞争时，激励机制有助于给予提高企业的吸引力和凝聚力，机会激励是吸引人才最有效的手段。 机会激励，就是给人一种实现目标、满足需要的机会。这其中的机会包括很多内容，如给人们提高的进修机会；给人参与决策的参与机会；给人授权的权力机会；促进人才合理流动匹配的机会等。给不同的人才以不同的机会，将使人的主观能动性得以更好的发挥，使各类人才的聪明才智得以充分展现。 凡称之为人才的人，一般有独立自主的要求，能力越强、独立自主从事某项活动的意识就越强，因此，在机会激励中，合理授权，给予不同人才独立行使权力的机会，对激发他们的责任感、成就感将会起到意想不到的效果。油田各级领导和相关部门，在优秀人才的管理使用上，切忌不要管得太具体，要大胆放权，激发他们的工作热情。如保险公司的各类人才在单位发挥“参谋”作用的机会多，行使决策的机会少，尤其是各类专业人才，多数是单位领导决策理论的主要来源。他们的一些好想法，丰富的知识，在相关领域中一些独特的见解都是各单位领导决策时的主要依据，而这些想法、知识见解，都是领导决策的意见。与其征求意见，不如让他们直接参与决策，给他们提供管理与技术方面的决策机会，增强他们的责任感、荣誉感和归属感，使他们不但主动关心公司经营策略，还要主动考虑公司利益，主动做好各个环节中的工作配合公司管理措施，在无形之中提高了企业的吸引力和凝聚力。（二） 激励人才美国哈佛大学的威廉詹姆斯（WJames）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 （三）保留人才科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas MMc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。这种机制在调动员工的积极性同时，对人才的流动有一定抑制作用，能够帮助企业保留人才。通常来说企业发展路径与个人职业发展路径可能是两条交叉的直线，而激励机制能够协调目标，能够增加重合度。有了明确的激励目标才能给人才以持久的动力，保持积极性，这一点在金融保险业的激励机制上表现得尤为突出，各种企划案层出不穷，划分详细，个人晋升机制多样化。五、 合理运用激励的原则在企业经营的过程中只有通过合理运用激励的原则，才能为企业吸引、保留、人才从而提高企业的市场竞争力。在企业的激励机制中，激励原则的合理运用是非常重要的。（一）目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现、组织目标和员工需要的要求。明确绩效标准，建立活动规范，决定组织结构。如果对员工业绩没有明确期望值，将阻碍员工实现自我激励。管理者通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这是目标激励的思想渊源。对于目标设置需要注意以下原则：目标设置要具体；目标设置要与组织协调；目标设置具有接受可能性；目标设置要有时间性；目标设置要及时反馈。高层管理者给下属设定一个非常明确的目标：这是一个暂时的、可以改变的目标预案。可以上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准。无论哪种形式，必须共同商量决定；重新审议组织结构和职责分工；要求下属设计一套非常详细的计划来实现目标；上级和下级的沟通，跟主管来讨论他们这个计划到底哪里可以更进步。就好象公司分配任务一样，领导对你说：你本周有70万的销售任务。所以你的工作就是1周内不管你用什么方法至少每天完成10万的销售任务。管理者一开始就要检查，这个人是不是照我的分配的任务去做了。大部分管理者从来不检查下属的计划，从来不讨论计划，从来也没有定期来监督或检查这个计划。结合不同激励对象各自的需求特点辨证地采取相应的激励方式，以达到激励的最佳效果。各种激励方式应该综合应用，使其相互结合，补充完善。单靠一种方法是难以发挥其作用的。（二）引导性原则广义上来说引导是指通过用某种手段或方法去带动某事物的发展。外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。一个企业的经营发展一方面取决于领导层的决策指导，另一方面取决于团队的建设与锻造。团队的凝聚力、创造力、执行力、战斗力主导着企业的发展方向、前进速度，甚至影响着企业的兴衰成败，其重要程度可见一斑。无论是领导班子，还是员工队伍，都是一个团队。作为团队一份子，每个员工个人有个人的价值取向，包括个人的奋斗目标、人生规划等；企业有企业的目标，比如说实现企业价值最大化，或者说实现股东价值最大化。在个人目标与企业目标上，有同质也有差异。正确引导员工个人的价值取向，使其与团队目标、企业目标趋同，求大同存小异，才能够充分调动员工的积极性、能动性，使其发挥最大效能，在实现企业价值目标的同时实现人生价值目标。（三）明确性原则激励的明确性原则重点在于：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。目标结合实际，做到具体而清晰。落实到个人，明确的责任更利于激励定目标时把握“稍努力可实现” 让员工充满希望。把大目标分解成小目标。如果要爬一个1000米高的山，很不容易做到，但很容易做到爬10次100米。生活和工作中的任何一件难做的事情都是一样的：一次达不到，但可以把任务和困难分解开，这样就很容易达到目的了。（四）时效性原则激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。要把握激励的时机“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。在很多企业，当员工有良好的表现时，或超额完成业绩时，企业管理者推脱延迟，奖励发放不到位，使员工工作缺乏积极性，等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的作用。激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。（五）物质激励与精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。以物质激励与精神激励相结合的激励机制为基础，紧密关注核心人才，重视与其的沟通，及时了解他们的职业发展要求，帮助其做好职业生涯规划，让他们看到自己的发展空间和机会。同时，也要让员工分享企业的目标，理想和未来。让核心人才与企业共同成长。薪酬是一个人价值的体现，核心人才的使用价值和市场价值都比较高，同时他们自己也很清楚自己的市场价值，因此企业要留住他们，就要给予有竞争力的薪酬待遇？大企业可以尝试对关键人才采用年薪制，分配一定的期权或股权等来增强员工归属感。培训也是一种激励，企业每年公布培训计划，给员工带薪学习的机会，不仅能够提高员工的素质和工作积极性，对企业来说，也为其发展提供了持续的动力。（六）按需激励原则激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，不同的因素对企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在实施激励机制时一定要考虑到个体差异。不同成长环境、教育