公司战略与风险管理第二章第一节.战略分析-外部环境分析.ppt

第二章外部环境分析,第二章战略分析,第一节外部环境分析第二节内部环境分析第三节差距分析,企业环境的构成,第二章外部环境分析,第一节企业外部环境分析,一、宏观环境分析二、产业环境分析三、竞争分析,机会（Opportunity）是指存在于外部环境中的，如果能够开发并利用，便能帮助企业获得竞争优势的因素。比如人口老龄化。威胁（Threat）是指存在于外部环境中的，可能妨碍企业获得竞争优势的因素。比如新劳动合同法、环保问题。,外部环境分析的手段和目的,一、宏观环境分析：PEST模型,（一）政治法律环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）技术环境,政治法律环境主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等因素。包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政府的关系等等；包括与企业经营有关的各种法律和法规，例如各种税法、劳动者保护法、消费者权益保护法、环境保护法、知识产权保护法、反垄断法等等。,一、宏观环境分析：PEST模型,经济环境经济结构产业结构、分配结构、消费结构、技术结构等；经济发展水平国内生产总值、国民收入、社会购买力、经济增长速度等；经济体制国家与企业、企业与企业、企业与各经济部部门之间的关系；经济政策经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、财政政策、货币政策、税收政策等。,一、宏观环境分析：PEST模型,基尼系数判断收入分配公平程度的指标，在0-1之间，数值越低，表明财富在社会成员之间的分配越均匀，反之亦然。基尼系数若低于0.2表示收收入绝对平均；0.2-0.3表示比较平均；0.3-0.4表示相对合理；0.4-0.5表示收入差距较大；0.5以上表示收入差距悬殊。国际上通常把0.4作为收入分配差距的“警戒线”。全球基尼系数最高的地方是非洲的纳米比亚，美国、中国大陆和香港的基尼系数都超过0.4的警戒线。1978年中国的基尼系数为0.317，自2000年开始越过0.4的警戒线，并逐年上升，2004年超过了0.465。2010年基尼系数为0.61，大大高于0.44的全球平均水平，2012年中国为0.474。,衡量经济环境的几项指标,衡量经济环境的几项指标,全球基尼系数,社会经济发展水平国内生产总值GDP人均GDP社会购买力的决定若经济发展快，人均GDP就高，社会购买力就大，企业生存发展的机会就多。,衡量经济环境的几项指标,消费者收入水平,人均个人收入：指一个国家（地区）在一定时期内个人所得的总和除以总人口,个人可支配收入：指在个人收入中减去直接负担的各项税收和非税性负担之后的余额,个人可任意支配收入：指个人可支配收入减去用于维持个人和家庭生活所必须的支出后所剩下的余额。,是企业分析的重点,消费收入水平,衡量经济环境的几项指标,消费结构：是指各类消费支出在消费总支出的比例关系。,恩格尔定律：揭示随着个人收入增加，用于购买食物的支出占消费总支出的比重将会下降，而用于非食物方面支出的比重将会上升。,恩格尔系数=,家庭食物支出,家庭消费总支出,100%,系数越小，说明一个国家（地区）越富裕，人们的收入越多，生活水平越高，对消费需求就会提出更高的要求。,衡量经济环境的几项指标,衡量经济环境的几项指标,银行利率社会购买力受银行利率的影响，银行利率愈高，居民储蓄倾向愈强，导致社会购买力的下降。反之亦然。储蓄目的是不同的：（1）以备意外急用，或投资于孩子的未来教育，或是为了自己退休以后的养老生活。（2）购买房屋、汽车和大件家电产品。企业要求：了解储蓄目的，制定营销相关策略，为消费者提供有效产品和服务。,衡量经济环境的几项指标,信用消费信用消费：是指个人金融服务的一种形式，是金融机构为使消费者能够购买商品或获取服务而提供的信用贷款。信用消费对购买力的影响：（1）使消费者购买超过自己现实购买力的商品，创造了更多的需求。（2）一个社会信用消费的水平愈高，社会购买力愈强，企业的机会也愈大。,衡量经济环境的几项指标,社会文化环境社会文化方面：一般是指特定历史时期社会发展的一般状况，包括人们的宗教信仰、社会价值观、文化传统与风俗习惯等等。人口方面：主要是指一个国家或者地区的人口数量和人口结构特点，包括居民的性别结构、年龄结构、家庭结构、区域分布、民族构成、收入状况，以及居民在工作、消费、闲暇方式上的选择。,一、宏观环境分析：PEST模型,技术环境主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋势。一种是会引起时代革命性变化的技术发明，或对企业和人们生活方式产生重要影响的技术发展。例如信息技术和互联网的发展、技术对交通方面的促进等；另一种是与企业产品相关的技术因素。例如新技术、新工艺、新材料的出现。,一、宏观环境分析：PEST模型,案例分析福特汽车,政治环境对汽车制造商们来说，20世纪90年代将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。所以一些分析家曾预言，到2000年时油耗标准会达到4050英里加仑。然而，全球还将会有更大的变化发生，如人们所期望的1992年欧洲经济统一、东欧巨变、前苏联经济的发展及中国市场经济的巨大潜力。在欧洲和澳大利亚，福特公司有着巨大的市场潜力，销售网遍布大陆，并且在英国、德国、比利时和西班牙都有组装厂。为准备在欧洲1992年以后的发展，公司在90年代初收购了英国的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab汽车公司中获得一部分股份。福特公司还拥有日本马自达汽车公司25的股份，随着汽车工业变成真正的国际行业，福特公司还将在国外寻求合资伙伴。,案例分析福特汽车,东欧政治上的变化可能打开了一个巨大的、未开发的汽车市场，劳动力市场也很有利，贸易、投资和销售的机会将会改进。然而仍有极少一部分人认为事情不会发展那么快，因为政治局势还不稳定，而且基础设施不完善和缺少通货也是问题。但美国、欧洲和日本的公司已在筹划和东欧及前苏联的官员谈判，意图分享市场份额。在中国，汽车工业发展的前景不是很明朗，福特公司在中国这种情况下并未采取任何明显的行动。通用汽车公司放弃了其在中国与富士汽车公司建立合资企业的计划。多数分析家始终认为中国市场中很多行业是有利可图的，但由于中国经济还不够发达，所以汽车工业的获利可能会更慢些。,案例分析福特汽车,经济环境影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。通常这些变量在复杂的经济预测模型中总是因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势。福特公司主要的几个经济学家预测1990年经济以1.5的速度缓慢增长，头半年的状况是通货膨胀和失业率上升，利率下降，美元相对疲软。从长期看，汽油价格预计将持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。在北美装配的日本轿车的数量将很快达到每年200万辆，将会出现供大于求，这可能威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。尽管多数经济学家认为美国经济将有下降的趋势，但对经济的衰退前景以及何时可能发生衰退意见不一。美国商业部预言新车的销售量在1990年将下降1.3，但此后将逐年增长，直到1994年。,案例分析福特汽车,社会环境20世纪90年代的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相当一部分人会购买豪华车或跑车。他们和老人对娱乐型车的需求也将有所增加，而对货车和微型货车的需求有所减少，因为他们的家庭已经成熟。然而，第一类群体中的蓝领阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。将有越来越多的妇女购买新车，并有望在汽车市场上表现出与男人相同的购买力。20世纪90年代汽车市场的成功将在于向这类妇女做广告。最后一个显著的群体是55岁以上的老年人，他们构成了新车消费者的25，并且这个比例还将升高。老年购买者倾向于驾驶的安全和方便，包括警告欲睡司机的电子系统、不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。,案例分析福特汽车,技术环境未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材价格便宜，并且不会腐蚀。通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势，并且在未来的五年内，将会有一万辆电动车在南加利福尼亚投入使用。在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。20世纪90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料的汽车。,二、行业环境分析,（序）行业概述（一）行业寿命分析行业生命周期（二）行业五种竞争力波特五力模型（三）成功关键因素分析,1、何谓行业？行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。第一产业：农业、林业、牧业、副业和渔业；第二产业:制造业、采掘业、建筑业和电力、燃气及水的生产和供应业；第三产业:交通运输业、通讯业、商业、餐饮业、金融保险业、家庭服务等非物质生产部门。,汽车行业,行业概述,2、行业的分类,按产业的发展前景分：朝阳产业、夕阳产业按产业采用技术的先进程度分：新兴产业、传统产业按产业的要素集约度分：资本密集型技术密集型（知识密集型）劳动密集型资源密集型,3、行业的市场结构,完全竞争市场垄断竞争市场寡头竞争市场完全垄断市场,行业分为四个阶段：投入期（也叫幼稚期）、成长期、成熟期和衰退期。,（一）行业寿命分析行业生命周期,投入期,新行业刚刚诞生或初建不久，只有为数不多的创业公司投资于这个新兴的产业。研究、开发费用高，而产品的市场需求狭小（因为大众对其尚缺乏了解），销售收入较低，因此此阶段创业公司可能不但没有盈利、反而普遍亏损。较高的产品成本、价格与狭小的市场需求还使这些创业公司面临很大的投资风险。同时，企业还可能因财务困难而引发破产的风险，因此，这类企业更适合投机者而非投资者。,成长期,在成长阶段，市场需求开始上升，新行业也随之繁荣起来。企业数量有急剧增长逐步转向减少。在成长前期，由于市场前景良好，大量的外部企业试图进入这一领域，造成该行业企业数量不断增多。在成长后期，激烈的竞争导致一批企业被淘汰出局，企业数量不断减少，最后趋于稳定。,成熟期,行业的成熟阶段是一个相对较长的时期，此阶段市场、需求增长缓慢甚至停滞，技术更加成熟。在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业市场，各自占有一定比例的市场份额，达成一种均衡。有的行业成熟期很长，有的则很短，有的行业从成熟期又回到成长期，这些都是由技术、社会、经济等因素决定的。,衰退期,这一时期出现在较长的稳定阶段后。由于新产品和大量替代品的出现，原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的行业转移资金，因而原行业出现了厂商数目减少、利润下降的萧条景象。当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个行业便逐渐解体了。,需要说明的是，上述关于行业生命周期四个阶段的分析只是对行业发展共性的一种描述，它并不适用于所有行业的情况。而且，同一行业在不同发展水平的不同国家或者在同一国家的不同发展时期，可能处于生命周期的不同阶段。,典型行业生命周期分析,（二）行业五种竞争力波特五力模型,波特的五力模型示意图,进入障碍规模经济产品差异化资本要求分销渠道的获得转换成本政府政策资源供应专利技术预期的报复,潜在进入者的威胁,供应商所处行业集中度高所供应的产品几乎没有替代产品买房对供应商来说不是重要顾客所供应的产品对买方非常重要供应商容易进行前向一体化,供应商讨价还价能力,企业对策把供应商视为对手对策寻找和开发其他供应商；寻找替代品供应商；向供应商表明有向后一体化的能力；把供应商视为合作伙伴对策与供应商签订长期合同；分担供应商的风险与供应商沟通,购买商们相对集中并且大量购买购买商的利润很低购买的产品费用占购买者所生产产品成本的很高比例购买商的转换成本低购买的产品属于标准化的产品或无差别的产品购买者对供应商所处行业非常了解销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要购买商们可能采用后向一体化,购买方讨价还价能力,替代品的价格更低、质量、性能接近甚至更好。性价比RVP转换成本很低,替代品威胁,替代与反替代如何替代努力提高RVP、降低用户的转换成本、促进互补品的改进和基础设施的改进、以替代品的新功能扩大市场。防御替代识别替代品、降低现有产品的价格、改进现有产品形象、提高现有产品的转换成本、寻找新用途、行业集体反击、与替代品合作。,大量或均衡的竞争对手产能跨越式增长行业增长缓慢该行业对企业的兴衰至关重要缺少差异化或低转换成本高额固定成本、库存成本退出壁垒高,行业内现有企业之间的竞争,消减威胁的方法,案例：淘宝网五力模型分析,（三）行业成功关键因素分析,1、常见的几种行业成功关键因素,2、行业关键战略要素评价矩阵步骤：l.由企业战略决策者识别行业的关键战略要素。2.对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重（Wi）。3.对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的能力进行评价。1（最弱）4（最强）4.将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。,（三）行业成功关键因素分析,行业关键战略要素评价矩阵示例,玫琳凯,（三）行业成功关键因素分析,（一）行业内战略群体分析（二）主要竞争对手分析,三、竞争环境分析,战略群体是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业（在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团）行业内战略群体的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。一般情况下，每一个群体内的企业，同样或类似战略，一个行业的竞争本质就是由少数几个重要的战略群体所决定的。,1.何为战略群体？何为战略群体分析？,（一）行业内战略群体分析,高,美国制药行业中的战略群体,（一）行业内战略群体分析,同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：同样的价格或质量同样的地理区域同样的分销渠道提供类似的服务相同的技术方法,（一）行业内战略群体分析,原因1.行业分析存在一定的局限性：难以分析具体公司的特殊因素。原因2.现实的需要：一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面：（1）纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。（2）专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。,（一）行业内战略群体分析,2.为什么要进行行业内的战略群体分析？,（3）研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。（4）营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。在这种情况下，如果仅满足于行业分析，得出的战略决策极有可能会产生偏差。原因3.进一步识别企业面临的机会和威胁（识别直接竞争对手）。,（一）行业内战略群体分析,2.为什么要进行行业内的战略群体分析？,53,?,?,?,?,?,?,?,3.怎样进行战略群体分析？,（一）行业内战略群体分析,对于战略群体划分，波特作了细致的研究。根据他的观点，可以考虑以下特性的组合来划分战略群体：产品（或服务）的差异化程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；纵向一体化的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者不是技术追随者）；研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。为了清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特性中选择两项有代表性的特性，绘制两维的坐标图。,（一）行业内战略群体分析,(1)认识战略群体的划分标准,四个步骤：1.辨析行业中将各个企业区分开的因素;2.按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变量图上；3.把大致落在相同战略空间内的企业归为同一个战略群体；4.给每一个战略群体画一个圆，圆的大小表示每一战略群体中企业市场占有率之和。,（一）行业内战略群体分析,价格,产品线宽度,高,中,低,窄,中,宽,(2)学会战略群体图的绘制,（一）行业内战略群体分析,战略群体的概念对行业分析有几个方面的意义，并且可以帮助企业确定环境的机会和威胁。（1）识别直接的竞争对手。一般来说，同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。通常，在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。（2）识别存在的移动障碍，并从移动障碍中获取相关有用的信息。移动障碍是限制企业在一个行业内不同的群体之间转移的因素。移动障碍也可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果移动障碍较低，其他群体企业的进入威胁就大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果移动障碍高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多的利润。（3）可以预测市场变化或发现战略机会,（一）行业内战略群体分析,(3)学会获取战略群体图给出的信息,100%,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,0,15%,C3,A3,A1,B2,欧洲食品战略群体分析,（一）行业内战略群体分析,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,100%,15%,C3低成本生产；专有方法；零售商转移成本本地知识和制度,B2成本生产低；技术先进；有一些专有方法知识零售商转移成本,A3制造过程的有着知识对品牌的忠诚性本地知识营销能力,A1顾客品牌认定；专有的方法与知识；研究开发能力；合适的经济规模；营销与组织能力,移动障碍汇总,0,（一）行业内战略群体分析,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,100%,15%,C3国家自有品牌供应商,B2地区性的自有标志供应商,A3国内主要品牌,A1跨国著名品牌,C1跨欧洲自有品牌供应,C2地区性的自有品牌,B1跨欧洲品牌,B3国内较小的品牌,A2地区主要品牌,战略区间分析,0,（一）行业内战略群体分析,一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度。（1）战略集团数量以及它们的相对规模。（2）战略集团间的市场相互牵连程度。（3）战略集团建立的产品差别化。（4）各集团战略的差异。,（一）行业内战略群体分析,4.战略群体间的竞争,主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，它就不可能战胜竞争对手。从这一点上说，力求更加深刻地理解你的竞争对手甚至比了解你自己更加重要。,（二）主要竞争对手分析,现在，谁是主要的竞争对手，这一点通常很明显。但是，在今后一段时间内，情况可能会有变化。有些企业可能会失去锐气，有些新的竞争者可能会加入进来，有些企业可能会快速成长。所以，要注意下列潜在的竞争对手：可以轻易克服进入壁垒的企业；进入本行业后可产生明显协同效应的企业；其战略的延伸必将导致加入本行业的企业；可能通过一体化进入行业的客户或供应商；可能通过购并而快速成长的企业等。对于主要竞争对手，要进行有效的信息收集和分析活动。企业进行战略决策所需要的信息中，有95%都可以从公开渠道得到。一些竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、行业资料、用户、供应商、分销商和竞争者本人。,识别主要竞争对手,（二）主要竞争对手分析,主要竞争对手分析内容,对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。如图所示。大部分企业至少对于他们对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够做什么。而对图左边的关注要少得多，他们对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。,（二）主要竞争对手分析,波特竞争对手分析模型,竞争对手的反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将作什么行动或战略转变？竞争对手那里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,竞争对手在做什么和能做什么现行战略该行业现在如何竞争,什么驱使着竞争对手未来目标存在于各级管理层和多个战略方面,竞争对手的战略意图自我假设关于其自身和产业的设想,反应的可能性、时间、性质和强度企业实力竞争对手的强项和弱项,主要竞争者的目标分析,了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能采取的行动设计应付方法。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应（从容型竞争者、选择型竞争者、凶狠型竞争者和随机型竞争者），从而帮助企业避免那些会招致引发激烈战争的战略行动。竞争对手的公开战略目标可以通过各种公开资料获得，如上市公司的公告。即使是通过不公开的途径来获得，也不太困难。因为，战略目标总是要让很多人知晓。困难的是，竞争者不愿公开的目标，以及各种目标的权重。,（二）主要竞争对手分析,从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。,（二）主要竞争对手分析,主要竞争者的假设分析,竞争者的目标是建立在其对环境和对自己的认识之上的，这些认识就是竞争者的假设。竞争者的战略假设有两类：第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，称为竞争者自我假设。第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断。对假设的分析不是一件容易的事，但是仍旧可以从