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在全球化中创造魅力质量 编者的话：狩野纪昭先生是国际著名质量专家。他提出的“卡诺模型”对提升“顾客满意度”产生了深远的影响。下面摘录的是狩野纪昭先生在“第八届亚太质量组织（APQO）会议”上的主题发言的内容，进一步阐述了不同质量层次的内涵：1. 简介任何国家的经济增长都会刺激消费，拉动内需，这时就需要扩大生产能力以满足国内需求。因此，大量国外资金和其他资源被引入国内，但这可能带来金融危机甚至导致货币贬值。1997年包括泰国在内的亚洲金融危机就是一个典型的案例。在这样的情况下，进出口平衡对保持国内经济平衡发展起着重要的作用。所以，我们应该加强出口。许多发展中国家都采取基于廉价劳力之上的低价格战略。如果能达到最低质量满意标准，这种战略将会得到很好的效果。否则，他将失去世界市场的信任，就像：“20世纪50年代的Made in Japan”和“20世纪80年代的Made in China”一样。为了克服这种困难，我们需要积极加强质量控制。今天，包括中国在内的许多亚洲国家已超过了最低质量满意，正大踏步迈向下一个目标。然而，随着运输和信息技术的飞速发展，这些国家还面临着经济全球一体化带来的问题。在此我们想讨论一下在这种形势下，从竞争优势和魅力质量的角度应采取何种质量战略。2. 作为竞争优势的质量的三个层次由于质量是企业的主要竞争优势之一，因此在企业管理中质量是非常重要的一个方面。然而，质量作为竞争优势的一面是根据情况来改变的。我们可以从历史中发现这一点。我们发现作为竞争优势的方面质量，它随着竞争形势的变化而变化，我们可以将它分成三个层次，质量的第一层次、第二层次和第三层次。（1） 质量的第一层次质量的第一层次被定义为用户共同基本需求上的一致认可。以电冰箱的质量为例。在日本，电冰箱于20世纪50年代中期开始投入使用。在此之前，人们用冰盒来冷冻像饮料，啤酒之类的东西。冰盒分为上下两层：我们将冰放在上层里，把要冰镇的东西放在下层。电冰箱出现后，我们知道了用这种机器可以通过电将水变成冰。但在那时电冰箱经常出毛病。许多用户的冰箱在购买之后的很短时间里就会出现故障，尤其在第一年里故障出现率非常地高。因此，故障率低就成为了企业的竞争优势。那么，人们是怎样判断电冰箱的故障呢？是根据它的噪音和振动来判断出现故障吗？不，他们是根据电冰箱能否将水变成冰来判断的。那时，技术和质量控制水平很低，人们很有耐心只是埋怨产品不能满足一般基本需求。就电冰箱来说，就是不能将水变成冰。因此，制造商的质量活动集中在降低故障出现率上，而故障是以不符合满足基本需求的规格而言的。那时就称这种质量活动为质量控制，企业关心的是产品符不符合规格而不是提高规格本身。（2） 质量的第二层次质量的第二层次是指质量满足客户提出的要求。一般与我们平时提的CS，即与客户满意是一回事。大约在20世纪60年代到70年代，日本生产的许多工业产品都在质量第一层次上取得了显著的进步，如果产品只能满足一般需求那就不好卖了。因为消费者已经开始根据是否适合他们的需求和品位来选择产品了。产品符合质量第一层次的规格成为一种基本要求，而不再是竞争优势了。因此，制造商的质量行为集中于开发满足消费者明确需求的产品，而不仅仅是产品符合第一层次的要求。这种行为可以称为质量管理。（3） 质量的第三层次质量的第三层次被定义为通过满足消费者潜在需求使新产品或服务达到意想不到的新质量。它和用户愉悦的意思是相同的，简称为CD。从我们开始把质量称为CS到现在几十年已经过去了。是否质量的第二层次，如消费者明确要求的满意度，仍作为竞争优势来促销产品或服务呢？今天，我们是这样评价这种现象的，尤其是成熟的产品： 他们相互间非常相似。 从制造者和商标上很难区分某种产品，这是为什么？ 生产者与其竞争者的市场调查范围是类似的。 许多生产者进一步了解消费者的需求来生产令人满意的产品。在这种情况下，制造商只是使消费者特殊需求得到满意是不能很好的销售他们的产品的。他们还需要探究消费者的潜在需求和在创造产品或服务是增加意想不到的新质量，同时再维持质量的第一层次和第二层次。这个可以表述为创造质量或创造魅力质量。质量活动的扩展（图1）对于很多产品和服务，我们面临着发展质量的第三层次的需求，来引导CD。因此，现在我们来介绍一下魅力质量的理论。3. 魅力质量的理论狩野纪昭，在亚里士多德，英国著名经验主义哲学家约翰洛克和休哈特的二元质量观念的基础上发展了魅力质量的理论。亚里士多德在他的书形而上学中将质量总结为物质的差异性，美德和恶习。约翰洛克坚持质量的两面性，正如在他的书人类理解力中所说的初级质量和中级质量。休哈特指出质量有两个共同的方面质量的客观面和主观面。3.1 传统观念认为质量元素是一元质量认知在实践中，它被认为是质量的客观和主观方面，同样在工业世界里也认为是一元的。让我们称这种观念为一元的认知。下面是这方面的典型例子： “能耗”是电视机的势力元素之一，如果能耗小，人们就很满意。相反，能耗大就会不满意。然而，这个一元认知是不能解释安全情形的： 对于质量元素如：安全，一台电视机具有的基本质量是安全操作，不存在满意或不满意，这是明示的要求。然而如果出现短路或电击，人们会不满意。狩野纪昭提议一个理论可以普遍的运用到这些极端的案例中。在这些理论中，质量评估的分类是在上面提到的哲学家们提倡的二元质量认知的基础上进行的。3.2 魅力质量相当于基本质量看作是二元质量认知狩野纪昭所提倡的一种方法，总结如下：（1）质量元素的物理充足表示在横轴上，用户的感觉是由纵轴来体现的。（2）产品或服务的物理充足度表现在两种水平上： - 不充足 - 充足狩野的二元质量认知图（图2）（3）用户的感觉表现在三个水平： - 满意 - 中立 - 不满意（4）在（1）、（2）和（3）的基础上表明魅力，一元质量，基本质量和无关紧要的质量作为在图2中表示出的二元认知图的4个部分。 4. 魅力质量的生命周期 在1983年，1989年和1998年进行的关于彩色电视的远程控制的魅力质量调查表明了魅力质量开始变为一元质量后来变为基本质量。 我们偶尔遇到具有以下特点的产品与服务： - 具有全新的功能，在以前从未出现过， - 性能极大提高， - 引进一种以前没见过甚至没考虑过的新机制，用户友好度得到了极大的提高。 - 一种非常新颖的风格， - 等等。 大多数人们给这些产品和服务提供了关于魅力质量调查的评估，这可能是无关紧要质量的基础，因为即使产品和服务包含了十分新的观点，人们也很难理解哪部分是新的，它是什么意思。假设一个制造商用新的质量元素为这种产品或服务做强有力的广告，或者通过大众传媒大力改善公共关系。在这种情况下，人们可以尝试用这种产品或服务，有些人们可能对它很满意，然后自豪地介绍给熟悉他们的朋友。换言之，他的质量元素被认为是魅力质量。 此外，如果人们重复使用这种熟悉的质量元素价值的产品和服务，离开了它人们将会表现出强烈地不满。然后，他们的评估将变为一元质量。而且，当产品和服务广泛使用以至被认为是成熟的产品，人们就会觉得这种事实存在是基本的，离开了它就会感到不满意。在这个阶段，对于它的质量元素评估就变成了基本质量。 在以上这些的基础上，狩野提出了一种假设，质量元素变化的评估从诞生到成熟的生命周期如下： 无关紧要Y魅力Y一元质量Y基本质量 以上的远程控制可以说是支持这个假设的一个典型案例。 5. 讨论 包括中国企业在内的许多亚洲国家已经达到了质量的第一层次，而且面临着质量的第二层次。如果他们在经济全球一体化的环境下，加入到国际市场中，仅达到质量第二层次是不够的。但它是创造独特产品和服务所不可缺少的，我们现在不具备，也不能仿制现有产品。因此，制定面向魅力质量的质量战略是非常重要的。21世纪，中国能否成为质量领域的世界领导者呢？这完全要看中国的企业如何运用魅力质量来创造独特的产品和服务。菲利普克劳士比谈质量哲学 1952年，我在一家叫作克劳斯雷公司当质量部门的初级技术员，测试电动机以及检测齿轮箱。这就是我成为质量专业人员生涯的开端。 我想要尽力学会所有关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。所以我就参加了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参加每个让我参加的课程。 但是我的确清楚地记住了整个经营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分”的基础上。 既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测所有都是顺理成章的。我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是通过检验和测试而获得的；执行标准是可接受质量水准。 好几年过去了，我才产生了疑问。我开始意识到所有这一切是一种用自我实现的方法来看待事物。我们按照可接受质量水准发出物资定货单。我们进行抽样检验并且发现有些问题。我们把产品入库。而该产品也不是正确的产品。虽然我对管理的确切意义没有深刻的理解，但是我认识到质量是政策的产物。假如我们计划不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。 为了改变这种状况，我建议我们要摒弃可接受质量水平而且要开始把重点放在零缺陷上。这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。我宣布，我们是问题的来源而不是机遇率。 质量的专业人员攻击我，说我不切合实际又孤陋寡闻。他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么。他们是如此深深地沉湎于错误和折衷的不可避免性想象。他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。” 1965年，我加入了国际电报电话公司任总公司质量总监。这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。我们立即确立了总公司的质量方针：“我们将为用户准时提供无缺陷的产品和服务。”不久后我成为国际电报电话公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。我们证实了通过预防管理质量是可能的。” 我在1977年至1978年间编写“质量免费”一书。想法是如果有人买，我就能创立一家咨询公司以帮助他们。于是在1979年7月我在佛罗利达文特公园创立了菲利普克劳士比联合公司。众多公司纷纷来找我们。他们早已为质量成本支付冤枉钱而感到厌烦，他们想要管理质量。这些公司中没有一家有麻烦。他们都是盈利企业，但是他们知道将来必定要发生什么。IBM、3M和其他公司均参与了，先后有1500多家公司，遍布世界各地。在学会如何处理质量之前，必须消除理解上的障碍。“质量的基本原则”“质量是符合要求” 这就意味着管理层必须认真对待定下来的要求，然后必须坚持要求每次都达到。如果认为每个要求都可以讨价还价，那么问题就总会存在。现在，我们就说如果你想要人们第一次就把事情做对，你就得告诉他们做的什么“事情”。这不但能应用到产品的要求上而且那些服务和行政管理的要求上。传统的观念说质量就是不断地评估、再评估。这样说产生了一种情况，就是没有知道他们应该做什么。“质量的系统是预防” 就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，我们就必须学会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。 “质量标准是零缺陷” 给人们标准并使他们相信，把错误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。 “不符合的代价” 做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。这是实实在在的金钱。传统的报表是给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。 “除了理解之外还要正确选择” 我们看到上千家从事各类经营的公司成功地学会管理质量。他们把质量管理转为他们的优势，节约许多钱而且消除了经营上的困惑。做到并不难，并不要很大的花费，而且每个人都开始成为英雄。那么问题是：为什么每个人不这样做？ 答案是管理层仍然有在其形成的几年里所吸收的不良信息影响的难题。工商管理硕士学院，质量“专家”以及传统信仰仍然坚持质量是个可变量，员工是个难题，质量完全纯属一种运气。他们还没有想过这一思路，他们仅仅是在重复过去的教义。 实际上质量是一种选择。公司能决定有质量还是没有质量。除了理解原则以外，还要包括几件事情： 1. 所有工作都是个过程。整个公司对最终的输出负责。个人输出和输入能用普通系统进行衡量而且能被每个人所理解。 2. 人们需要获得许可把事情做对。需要把所有层次的员工当作开发和编写食谱的“厨师”，他们能按要求每次制作相同的煎蛋，他们不需要有检验员倚着肩膀观看，他们知道如何衡量其自己的工作，获得更正行动并且保证过程无缺陷。 3. 对于用户将的确收到我们销售给他们的东西的承诺，管理层必须一直不断地作为证人。不再有偏差、差异或诸如此类的情况。质量不再是一些提供市场优越性的特殊东西。这就是统一。如果不统一，那么公司就不能运转。 4. 公司需要有一开始就能运作的质量过程的正式方法。我列出了必须要做的14件事，但是团队应自己根据所列清单确定数以百计的行动。 我怎么也想不出人们为什么坚持要设置技术上的障碍，为什么要规定必须要服从所形成的技巧，把质量弄得这样复杂。作为个人，如果我们想要得到社会的接纳，我们必须学会讲究个人卫生（仅有干净的衬衫是不够的）；我们必须学会兑现所有的承诺（而不只是有选择的几个）；我们必须支付帐单（而不只是那些对我们有威胁的帐单）；我们必须善待人（而不只是那些与我们同阶层的人们）。象公司一样，我们不能有选择地符合所期望的事情，而忽视我们觉得困难或单调的事情。 “简易的辨别” 重复地说一边：不管对个人还是公司，质量是方针的产物。如果方针是一直做某物合适或不合适的鉴别，那么什么都不会可靠。“在不流泪的质量”一书中，我展示了对一个被质量困扰公司的描述。 要辨别出这样运作是容易的： 1 他们从不没有提供给用户与他们同意提供的一样的产品。终归有一些差异。 2. 他们有个“补救”组织帮助用户处理不符合要求和失望。 3. 他们没有一个清楚的执行标准。他们谈论卓越，或质量，或某些不具体的东西。 4. 他们不知道所有这些需要花什么代价。不符合要求的代价不在他们的会计系统中。 5. 他们认为所有这些都是他人的过错。 公司能够很快的变革。虽然一年内就能跨出扭转局势的一大步。三年内就能成为正常做法的公司。五年内没有人会记住老的做法。但是管理层必须严肃对待质量，只设立一些复杂的技巧对于必要的文化上变革是微不足道的。管理三部曲 质量活动范围的扩展是基于三重角色这一观点。在这一观点观点下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色工作：接收输入的信息和物品；将这些输入转化为产品（输出）；将产出交付给顾客。下图给我们展示了某公司利用三重角色观点追求持续改进的做法：质量管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。特别重要的是质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。质量计划质量控制质量改进建立质量目标 确定顾客 发现顾客需求 开发产品特性 开发过程特性 建立过程控制，转向实施 选择控制对象 选择计量单位 设置目标值 CREAT A SENSOR 测量实际的性能 说明差异 针对差异采取措施 论证需求 确定项目 组织项目小组 诊断原因 提供修正办法，并证实其有效性 应付变化阻力 控制收益的获得 质量管理的三部曲既有各自的任务，又有相互联系。下图表明了质量管理用于质量定义的一个方面无缺陷时各步骤之间的关系。过程中的质量问题有两类：非常突出的偶发的质量问题和不引人注目的长期存在的浪费。过程质量控制只能检测和解决偶发的质量问题，而后一类问题就需要质量改进过程来解决。这一类质量问题通常都是由质量计划工作的不充分造成的。 质量管理三部曲作为一个实现质量目标的成功构架，还需要有积极向上的领导力和环境、以及对质量的有力支持作为其基础。没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对公司的各层人员都有影响。内向的质量观点外向的质量观点产品与规范比较 检验合格 防止内厂缺陷和外场缺陷 针对制造 使用内部质量度量 将质量视为技术问题质量管理者的事与竞争产品和最好的产品比较 在产品全寿命期使顾客都满意 商品和服务两方面都满足顾客需求 涵盖所有功能 以顾客为导向质量度量 将质量视为经营问题高层管理者的直接参与 近年来对顾客满意、质量概念的广泛使用以及全员参与的强调逐渐上升为一个新的管理模式。戴明博士质量管理十四法 刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释：1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。十四条文字的介绍十四条的全称是领导职责的十四条。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。美国波多里奇奖2000版标准化的核心价值观念、概念与框架标准目的马尔克姆波多里奇国家质量奖评奖标准是评奖、组织自我评价、评审组向申请组织提供结果反馈的基础。此外，该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用：? 有助于提高组织绩效改进的实施能力；? 促进交流并分享全美所有组织中的最佳运作方法；? 是了解并控制组织的行为，指导策划和培训服务的工具。 标准的卓越绩效目标： 本标准的目标是通过注重以下两方面的结果来帮助组织提高其绩效：? 使顾客在不断改进的价值观中获益，带来市场上的成功；? 改进组织整体效率和能力。 核心价值观与概念本标准建立在一套核心价值观和概念的基础之上。这些价值观和概念是为实现经营结果而综合主要经营需求的基础，并体现在组织中高级人员的行为中。它们是：领导者的远见卓识组织的高层领导者必须制定方针，创建以顾客为中心的明确的价值观和较高的期望。这些方针、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。领导应确保建立战略、体系、方法，以达到绩效，激励创新，并培养知识和能力。战略和价值观应指导组织的所有活动与决策。高层领导应调动、激励全体员工工作的积极性，鼓励全体员工参与、改进、学习和创新。高层领导者应以自己的道德行为和个人魅力，在策划交流、指导、培养未来领导者、考察组织绩效和表彰员工方面起到典范作用，增强组织的价值观和期望，并在整个组织内建立领导地位、忠诚和主动性。顾客推动质量和绩效是由组织的顾客来评价的。因此，组织一定要考虑所有的产品与服务的特点和性能特色；将产品和服务的价值呈献给顾客，以使顾客满意、喜爱选用组织的产品和服务，并成为忠实的拥护者。顾客推动有“当前”和“未来”两种含义了解今天顾客的需求，预测未来的顾客需要和市场需求。在顾客的采购、拥有和接受服务的过程中，价值观和满意度可能会受到很多因素的影响。这些因素包括组织与顾客之间的关系，这种关系有助于建立彼此的信任、信心和忠诚。尽管顾客推动不仅仅意味着减少失误、满足要求或是减少投诉，但减少失误和消除顾客不满意的原因，仍有助于改善顾客对组织的看法，因此，它也是顾客推动的重要组成部分。此外，组织成功地改正错误（为顾客提供正确的、满意的东西），对于留住顾客和与顾客建立良好的关系起着至关重要的作用。顾客推动的组织不仅仅指产品与服务的特性能满足顾客的基本要求，还包括由于竞争而给顾客提供的与众不同的特色产品和服务。这些特色产品和服务可能以新的或改进的服务为基础；产品与服务的融合、按顾客要求订做，快速反应，或与顾客建立特殊的关系等。顾客推动是一个战略性概念。它的目标是稳定顾客、占有市场和业务增长，它要求组织对顾客和市场需求的变化及关系到顾客满意和稳定性的影响因素保持敏感性，并要求组织要预测市场的变化。顾客推动同样要求要了解技术的发展和竞争对手的对策，并对顾客和市场需求给予快速的和准确的反应。有组织的和个人的学习取得绩效的最佳水平需要在组织和个人学习中运用较好的方法。组织和个人的学习是具有远见卓识的领导者的目标。有组织的学习指的是学习新目标和/或新方法，以便对目前方法和过程进行持续改进，适应不断发生的变化。应将学习置于组织内的运作方式中去。这意味着：（1）应使学习成为日常工作的一部分；（2）应在组织（公司）、部门、个人各级别中分别进行相应的实践操作学习；（3）学习的结果是以现有的资源解决存在的问题；（4）学习的关键在于全组织内做到知识共享；（5）抓住机遇，以适应难以预料的变化，并做的更好。学习内容包括：员工的见解，研究与开发，顾客需求，最佳操作实践的共享和标杆学习。通过有组织的学习可带来以下结果： 1 通过为顾客提供新的和改进的产品和服务，增加产品和服务的价值； 2 减少失误、次品、浪费和相关的费用； 3 拓展新的经营机会； 4 提高快速反应能力和循环周期效率； 5 提高生产率，充分有效的利用组织内所有资源； 6 提高组织的公共责任和公民义务方面的绩效。员工的成功日益依赖于是否有机会学习和运用新技能。组织应对员工的个人学习进行投资，为他们提供教育、培训和不断成长的机会。这种机会可以包括岗位轮换和增加对员工知识和技能展示的回报。在岗培训是一种有效的培训方式，并能更好的与组织的需求相结合。先进的技术手段对教育和培训项目有很大益处，如计算机教学和卫星广播。个人学习可带来以下结果： 1 更加令人满意的和多业务技能的员工； 2 为组织跨职能的学习提供了更多的机会； 3 创新环境的改善。 因此，学习不仅仅是使产品和服务直接得到改进，而且使组织和员工有更强的责任感、更好的适应性和更高的效率，具有更强的市场承受力，提高组织绩效。尊重员工和合作伙伴组织的成功取决于员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、发明创造和工作动力。尊重员工意味着确保员工满意，得到发展和身体健康，此外还应包括给员工更大的灵活性，对员工突出的工作表现，以多种工作岗位、满足其生活需要的方式给予回报。在尊重员工方面，主要的难题包括： 1 展示组织的领导层对其员工的承诺、保障； 2 在公平竞争基础上为员工提供受赏识、重视的机会； 3 在组织内提供提高和发展的机会； 4 在组织内做到知识共享，使员工能更好的为顾客服务，进而实现组织的战略目标； 5 营造一个鼓励员工迎接困难的良好环境。组织需要建立内部的和外部的合作关系，以更好的达到其总体目标。内部合作关系应包括劳资合作，例如与组织的工会达成协议。与员工的合作可能需要做的工作有：员工的发展、交叉培训、新的工作组织，如高效的工作小组。内部合作关系还可能包括在工作部门间创建工作网络关系，提高灵活性、快速反应和知识共享。外部合作关系可以是同顾客、供应商和教育部门之间的合作关系。战略合作或联盟已成为日渐重要的一种外部合作的形式。这种合作形式为组织提供了进入市场新领域的可能性，成为更新产品或服务的基础。而且合作关系还可以允许公司将其核心能力或领导能力与合作者的优势与能力相互配合，实现互补，从而增强整体实力，包括速度和灵活性。成功的内部和外部合作关系，应树立长远目标，从而为相互投资和期望打下基础。合作者应共同了解成功的关键需求，建立定期沟通的手段、评价进展的方法，采取适应变化情况的措施等。在某种情况下，联合教育与培训是一种能确保为员工的发展提供一个有效消费的方法。质量管理百年历程工业革命前 产品质量由各个工匠或手艺人自己控制 1875年 泰勒制诞生科学管理的开端 最初的质量管理检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。 1925年 休哈特提出统计过程控制（SPC）理论应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。 1930年 道奇和罗明提出统计抽样检验方法。 1940年代 美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效； 美国军方资供应商在军需物中推进统计质量控制技术的应用； 美国军方制定了战时标准Z1.1、Z1.2、Z1.3最初的质量管理标准。三个标准以休哈特、道奇、罗明的理论为基础。 1950年代 戴明提出质量改进的观点在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论，最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。 开始开发提高可靠性的专门方法可靠性工程开始形成 1958年 美国军方制定了MIL-Q-8958A等系列军用质量管理标准在MIL-Q-9858A中提出了“质量保证”的概念，并在西方工业社会产生影响。 1960年代初 朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。 戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本 企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。 1960年代中 北大西洋公约组织（NATO）制定了AQAP质量管理系列标准AQAP标准以MIL-Q-9858A等质量管理标准为蓝本。所不同的是，AQAP引入了设计质量控制的要求。 1970年代 TQC使日本企业的竞争力极大地提高，其中，轿车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。日本企业的成功，使全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。 日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。 这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。 这一时期产生的管理方法和技术包括： JIT准时化生产 Kanben看板生产 Kaizen质量改进 QFD质量功能展开 田口方法 新七种工具 由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并得到巨大发展。 1979年 英国制定了国家质量管理标准BS5750将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量保证标准不仅对军用物资装备的生产，而且对整个工业界产生影响。 1980年代 菲利浦.克罗斯比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。 质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至医院、机关和学校。 许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。 1987年 ISO9000系列国际质量管理标准问世质量管理和质量保证对全世界1987年版的ISO9000标准很大程度上基于BS5750。质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。 1994年 ISO9000系列标准改版新的ISO9000标准更加完善，为世界绝大多数国家所采用。第三方质量认证普遍开展，有力地促进了质量管理的普及和管理水平的提高。 朱兰博士提出：“即将到来的世纪是质量的世纪” 1990年代末 全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。 在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程（CE）、企业流程再造（BPR）等。 管 理 知 识 50 点摘自香港白领管理学院（Sams Party）管理才能发展培训课程 管理认知1、 经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。2、 不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。3、 接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。4、 每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。5、 当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。6、 做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。7、 找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。 组织管理的原则8、 除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。9、 除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。10、 接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。11、 交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。12、 交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。13、 下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。 计划与执行14、 做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。15、 在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经