第4章-生产管理课件.ppt

1,第四章生产管理,2,第四章生产管理,4.1生产管理的概念与内容4.2库存管理4.3现代生产管理技术及其发展介绍,3,4.1生产管理的概念与内容,生产管理生产管理就是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，它是和产品制造密切相关的各项管理工作的总称。生产与运作管理随着科技进步与社会生产力的发展，大量的劳动力转移到财政金融、房地产、公共事业、商业、交通运输等各种服务行业。服务业的兴起是社会生产力水平提高的必然结果，它同时也使生产的概念得到延伸和扩展，于是，生产与运作管理（productionandoperationsmanagement）这一概念便应运而生了，或简称为运作管理。,4,生产系统,投入阶段原材料零部件劳动力,转换阶段技能机器计算机,产出阶段产品服务,生产系统的每一个阶段都需要运用运营管理技术来提高效率、改进质量以及对客户做出快速反应，以使组织具有竞争力,运营管理目的:高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和（或）提供满意的服务。,生产运作管理的功能,5,运营战略与竞争力,I.战略与竞争力,II.系统规划与设计,.系统的维护与更新,III.系统运行与控制,6,企业生产过程分析,现代企业生产是建立在高度分工基础上的。生产过程组织，就是要根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存放地等进行合理的配置，使得产品在生产过程中的行程最短、通过时间最快和各种耗费最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境变化的柔性。,7,1、生产过程的空间组织,生产过程的空间组织，主要研究企业内部各生产阶段和各生产单位的设置和运输路线的布局问题.厂房、车间和设备的布局设置。布局的结果将会影响企业生产过程的物流、生产周期、生产成本等相关问题，是一个中长期的决策。工厂总平面布置的任务是：根据已选定的厂区地形，把工厂的各个生产单位、各个组成部分进行科学合理的配置，使之成为一个有机的整体。,8,（1）产品布局：大规模生产；汽车,最终产品,9,最终产品,（2）过程布局：生产客户化生产；宜家家具生产厂商,10,最终产品,（3）定位布局：产品复杂，难于组装，体积庞大，移动困难，如飞机生产，大型计算机，燃气涡轮机,11,设备布局与柔性制造,越来越多的组织正在试验新设计的生产系统，这些系统不仅能够让工人有更高的生产率，而且可以使工作过程更加灵活，从而减少设置时间。例如索尼公司便携式摄录机生产厂里，原来采用的定位布局需要50名工人，而改为螺旋式布局后，只要4名工人。,12,2、生产过程的时间组织,生产过程的时间组织主要是研究劳动对象在生产过程中各道工序之间的结合与衔接（移动）方式，目的在于提高产品在生产过程中的连续性，缩短产品生产周期。,13,2、生产过程的时间组织,A,B,C,D,E,产品的生产周期,A:有效时间D:管理不善的无效时间B:设计原因的多余时间E:操作人员责任事故的无效时间C:制造工艺的多余时间,14,整批零件在加工过程中的移动方式,批量生产零件的移动方式可以采用三种不同的移动方式。顺序移动平行移动平行顺序移动何种方式最有利于提高经济效益?,15,顺序移动方式：是指一批零件在上道工序全部完工后，才送到下道工序去进行加工。零件在工序间整批运输。,165,16,平行移动方式：是指在一批零件中，每一个零件加工完某道工序之后，立即转入下道工序进行加工。零件在工序间是逐件地运输。,A,B,C,D,17,A,B,C,D,105,18,流水线生产组织,流水线，又称流水作业，是一种先进的生产组织形式。它是指劳动对象按照一定的工艺过程，顺序地一件接一件地通过各个工作地，并按照统一的生产速度或节拍、路线，完成工序作业的生产过程组织形式。1）专业性。2）连续性。3）顺序性。4）节奏性。流水线生产都必须按统一节拍进行。所谓节拍，是指流水线上连续出产两件制品的时间间隔。5）封闭性。,19,成组技术与柔性化,成组技术：根据相似性汇集成组，进行组织生产，其组织方式有成组工艺中心、成组生产单元、成组流水线。柔性化：现代生产管理的特点,20,案例：西南航空是怎样取悦顾客的？,西南航空公司是美国最成功的航空公司之一。是世界上少数几家保持盈利的航空公司之一。成功的原因之一是，公司的CEO专门设计了一套能够满足顾客需求低价格、可靠（准时）的和便捷的航空服务的生产系统。,21,案例：西南航空是怎样取悦顾客的？,低成本的生产系统：西南航空公司生产系统中的每一个要素都进行了调整以满足顾客的低价、可靠、便捷的航空旅行的需求。飞机的维护订票系统航线的结构航班频率包裹处理系统机舱服务,22,取消了那些不必要的服务：飞机上不提供饭食，也没有头等舱坐位。不赞成使用旅行社的那种大型订票计算机，因为它认为那样订票费太高。公司只飞一种型号的飞机省油的波音737，这使得训练和维护的成本大大降低。航班直飞国内商务城市只有客机不做货机,案例：西南航空是怎样取悦顾客的？,23,公司地勤人员可以在15分钟内把到达的飞机转向，做好起飞准备。这种快速度操作使得航班能够保证准时。拥有一支灵活动员工队伍，他们受过多种训练，能够执行多种任务。西南航空公司每天在它最热门的航线上安排多次航班，它还使用靠近市中心的机场，而不是用离市中心很远的大机场。这些都使公司的服务非常便捷。,案例：西南航空是怎样取悦顾客的？,24,管理者必须改进生产系统以提高对顾客的需求反应，但是不能一味地为提高顾客响应度而使生产系统不能保持盈利。单位成本超过了单位销售收入。,注意,25,丰田公司的柔性制造系统能够使公司根据一种基本汽车型号生产很多不同种类的车（例如不同颜色和配置）。这种极端的客户化生产在一开始吸引了很多新顾客，从而增加了收入。然而丰田公司的管理者把这种客户化生产推向了这样一种结果：成本增加的速度高于收入增长的速度。,案例：20世纪90年代的丰田公司,26,一段时间里，丰田的工厂里生产的基本型号汽车的变种到达了上万个。当20世纪90年代早期日本经济出现衰退时，丰田公司重新检讨论这种客户化的生产方式，决定减少20的基本型号，每个型号中所提供的选择也减少30。很明显，丰田的管理者总算明白了，过度客户化将导致成本大于收益。,案例：20世纪90年代的丰田公司,27,4.2库存管理,库存：是指企业所有资源的储备。制造企业的库存可分为原材料、产成品、零部件、在制品等。服务业的库存则指用于销售的实物和服务管理所必须的供应品。库存控制，又称库存量控制。它是根据生产和销售的需要，按照经济合理的原则，对企业库存物料的储备数量进行调节、控制的一种活动。,28,4.2库存管理,库存系统，是指用来控制库存水平、决定补充时间及订购量大小的整套制度和控制手段。定量订货模型（也称经济订购批量，EOQ或Q模型）定期订货模型（也称定期系统、定期盘点系统、固定订货间隔期系统以及P模型）。,29,一、库存的作用与问题,所有的企业（包括JIT方式下的企业）都要保持一定的库存。周转库存安全库存(缓冲库存)运输库存预期存货,30,一、库存的作用与问题,问题：废料/在制品堆积/检查延迟/供应商的过失/决策缓慢/定单处理延迟,二、库存成本,31,保存成本：银行利息、人工费、折旧费、损失费（经济的、技术的）订货成本：人工费、通讯费、谈判费（招待费）、重置费（生产过程）缺货成本：挂单损失、停工待料损失、生产延迟、加班费等,32,三、物资储备定额的制定方法:经济订购批量法,经济订购批量（EconomicOrderQuantity，EOQ），是指订购费用和保管费用总和最小所对应的批量。经济订购批量法，是指用计算经济订购批量的方法，确定企业存储总费用最低的物资储备定额。自1915年美国学者F.W.哈利斯首次提出EOQ公式以来，由于它简单的形式、最优的性质和数学上的强壮性，使之被广泛地应用。,33,EOQ的推导,推导经济订货批量公式基于下述假设：需求率是恒定的和确定性的。从订单发出至货到补充库存的提前期是已知的和固定的，为了简化推导，暂时假定其为零。不允许出现缺货现象。由于需求和提前期是常数，故可以准确地确定什么时候应发出订单及时补充存货。材料以批量的方式订货或生产，全部一次到货入库。订货成本固定不变，与订货量无关，没有折扣，且保存成本与平均库存水平成比例。产品项目只是单一品种，暂不考虑多品种情况。,34,Q,Q/2,t,t,t,库存量,时间,算例,某建筑材料生产企业每月需要水泥50吨，每次订购费为60元，每吨水泥每月储存费为40元。问：每次应订购多少吨？每多长时间订购一次最经济？经济订货批量为：如果经济订货次数为：订购间隔时间为：如果每月按30天计算，则需要300.24=7（天）。,35,36,沃尔玛使用JIT系统来帮助公司至少每周两次对商店的存货进行补充。主要竞争对手西尔斯一般每两周才补充一次它们的库存。沃尔玛能够保持与这些竞争对手同样的服务水准，但是它的存货持有成本只有其竞争对手的14，这节约了大量的成本。较快的存货周转率帮助沃尔玛在零售业中获得了一种基于效率的竞争优势。,SAM-WALMART,沃尔玛公司简介,沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国财富杂志全球500强企业中居首。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。,沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛是全球500强榜首企业。,山姆沃尔顿,沃尔玛公司简介,沃尔玛发展史,1950年1974年1988年2008年,山姆沃尔顿开设了第一家特价商店,沃尔玛公司在纽约上市股票,在北京召开沃尔玛全球可持续发展高峰会议,探讨节能减排、减少包装的新措施,成立了第一家沃尔玛平价购物广场,沃尔玛物流与供应链管理,沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。沃尔玛不是IT企业。但沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹的，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。,降低成本系列方法在物流配送中心的应用,沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。,1、快速高效的物流配送中心物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。,降低成本系列方法在物流配送中心的应用,2、沃尔玛配送中心采用的作业方式配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。交叉配送CD(CrossDocking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货,没有入库储存与分拣作业,降低了成本，加速了流通。,降低成本系列方法在物流配送中心的应用,沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。,物流信息技术的应用,物流信息技术的应用,1、建立全球第一个物流数据的处理中心20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。,2、沃尔玛物流应用的信息技术射频技术/RF（RadioFrequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。,物流信息技术的应用,“无缝”供应链的运用,物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。,沃尔玛物流与供应链管理的启示,沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。,4.3现代作业管理方法及发展介绍,发展,51,52,4.3现代作业管理方法及发展介绍,JIT(JustinTime)MRP(MaterialRequirementPlanning)MRP(ManufacturingResourcesPlanning)CIMS(ComputerIntegratedManufacturing)LP(LeanProduction)BPR(BusinessProcessReengineering)AM(AgileManufacturing),53,4.3现代作业管理方法及发展介绍,1ROPIPOMRPCLMRPMRPERP,技术理念,ROP(再订货点法),IPOMRP,CLMRP,MRP,ERP,功能整合,价值链,CRP&反馈机制,相关需求,54,4.3现代作业管理方法及发展介绍,柔性制造系统(FMS)计算机集成制造系统(CIMS)计算机集成生产/过程一体化系统(CIPS),2FMSCIMSCIPS,55,4-56,4.3现代作业管理方法及发展介绍,3JIT(Just-in-Time)-LP-AM,JIT：在需要的时间、地点，将所需要的产品按需要的数量和质量，以合理的价格供给供方的一种先进生产方式，以实现提前期最短、总成本最低、浪费最少。,产品设计工艺设计人力资源和组织因素生产计划与控制,（1）JIT的四个基石,4-57,4.3现代作业管理方法及发展介绍,（2）拉式/推式生产系统,4-58,4.3现代作业管理方法及发展介绍,SCM：一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的信息流、物流和资金流的计划与控制职能。,4SCM(SupplyChainManagement),4-59,4.3现代作业管理方法及发展介绍,牛尾效应,大量的零售商在订单数量上的微小波动.,引起少数批发商在订单数量上的较大波动,最终引起单个制造商在订单数量上的巨大波动。,订单数量,批发商的订单,制造商的订单,零售商的订单,时间,时间,时间,订单数量,订单数量,4-60,4.3现代作业管理方法及发展介绍,5MC(MassCustomization),（1）概念,MC：以标准化的大规模生产为主，同时满足不同的个性化需求的先进生产方式。,（2）核心技术,模块化生产延迟包装,（3）实现条件,快速响应（进入市场的时间）多样性（定制化）经济批量最大化再利用产品平台为MC而设计,戴尔公司简介,戴尔成功的诀窍,戴尔直销模式,戴尔电脑公司的供应链管理,经验总结,戴尔公司简介,戴尔致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。戴尔公司，2012年在财富500强中名列第147位，目前在全球共有约75,100名雇员。,戴尔公司总部,戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。“黄金三原则”即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。,戴尔公司简介,戴尔公司简介,戴尔成功的诀窍,戴尔直销模式,戴尔电脑公司的供应链管理,经验总结,戴尔成功的诀窍在哪儿？,该公司分管物流配送的副总裁迪克亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。,戴尔,戴尔成功的诀窍,供应商管理-严格遴选，控制风险,戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。1、整套的供应商遴选与认证制度2、一个循序渐进的考核过程3、与供应商之间没有中间商的阻隔4、风险控制,库存控制-物料的低库存与成品的零库存,戴尔平均物料库存只有约5天。在IT业界，与其最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%3%，在其他工业部门更是高达4%5%。戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。,把库存的压力转移给供应商,戴尔没有仓库，戴尔的工厂外边有很多配套的厂家。戴尔在网上或电话里接到订单，收到了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。,库存控制-物料的低库存与成品的零库存,如何确保库存的物料品质首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。,库存控制-物料的低库存与成品的零库存,采用符合行业标准的、模块化的产品,戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入