集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究——以HD集团公司为例.doc

苏州大学硕士学位论文集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究-以HD集团公司为例姓名：何文华申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：赵建新2010-09 集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究摘要集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究以HD集团公司为例摘要为了追求市场竞争力与控制力，很多公司必然会按照自己的战略目标发展要求，通过控股、投资等方法来做大做强，从而形成集团公司。与单一组织相比，组织形式的变化随之也带来管理上的诸多难题，如何对下属子公司实现科学规范有效的管理，又要充分尊重子公司的独立法人主体资格，同时调动其经营积极性以发挥战略协同作用，从而能够实现集团整体利益的最大化，的确是一个很复杂的问题。目前我国对集团公司管理控制模式的研究与探索还处于起步阶段，对集团管理控制中人力资源管理模式的研究更少，理论界也缺乏这个专题领域的完整体系框架，因此无论在理论上还是实践中对于集团公司的人力资源管理都有待于进一步研究与完善。本论文在对国内外有关集团公司管理研究现状进行综合分析的基础上，以对集团公司管理控制模式三种基本类型即财务管控型、战略管控型、操作管控型的探讨着手，着重研究分析在科学合理的集团管控模式下，与之相适应的人力资源管理具体模式及思路措施，提出了集团公司人力资源管理四种基本模式：集约型、督导型、粗放型、复合型，并对集团公司人力资源管理模式的选择与匹配进行相应分析，最大限度地发挥战略协同和资源共享。另外，从解决集团公司人力资源管理所面临的实际问题角度出发，对集团公司人力资源管理模式的实施重点与发展进行了思考，从人力资源管理职能版块来进一步强化对子公司的有效管理，推动实现集团总部和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。最后运用案例分析、理论联系实际的方法，以 HD集团公司为例，从理论和实践两个层面建立逻辑映射，对集团公司人力资源管理模式的选择进行匹配研究，分析人力资源管理模式在具体实践中的运用。希望本文所做的研究能够为实际集团公司进行人力资源管理提供一定的理论指导和借鉴。由于笔者学识水平和经验有限，在文章中存在着许多不尽如人意的地方，恳请各位专家学者和同仁提出意见和建议。关键词：集团公司；管控模式；人力资源管理模式；选择匹配作者：何文华指导老师：赵建新I AbstractThe Groups model of Human Resources Management under different types of management and controlThe Groups model of Human Resources Managementunder different types of management and controltake the HD Company for exampleAbstractIn pursuit of the competition and control of the market, many companies will beinevitably developed according to its own strategic goals, in terms of holding, investmentand other methods to become bigger and stronger. Compared with the single organization,the changes of the organization form also bring along plenty of issues in management, likehow to achieve managing the subsidiaries scientifically and effectively, but also pay fullrespect for the subsidiarys independent corporate entity status, and at the same time,mobilize the enthusiasm of their business so as to realize their strategic synergies and tomaximize the overall interests of the Group, which is indeed a complicated issue. Atpresent, the study and explore of the management and control model of the Group are stillat phase of beginning and the knowledge of Human Resources Management model in thecontrol of Group Management is comparatively little, also there is being lacking in therelevant complete system of the structure in this theory field, so wherever in the theory andpractice, the Human Resource Management in Group should be further studied andimproved.On the basis of comprehensive analysis of Group Management status both at home andabroad, this thesis focuses on three basis types of management control model of the group,that is, financial management, strategic management and operation management. Andunder the model of scientific management and control, and detailed model as well asmeasures, which is equaled to the former model, four basic models of Human ResourcesManagement in Group have been mentioned: the model of intensive, supervision,extensive and complex. The choice and match of the Human Resource Management modelare made to analysis and maximize the strategic collaboration and resource sharing. Inaddition, from the angel of solving Human Resource Management real problems, deepthoughts of the key practice and development of Human Resource Management model aregiven to further strengthen the effective management of the subsidiary from the function ofII The Groups model of Human Resources Management under different types of management and controlAbstractthe Human Resource Management, and promote the realization of the maximize thecommon interests of both parties and balancing their respective interests. Finally,by meansof cases analysis and theories applying into practice, take HD group for example, weestablish the logic reflection from two levels of theory and practice to match as well asstudy of Human Resource Management of the Group, analysis Human Resourcemanagement model in practice applying. I hope this study can provide some certaintheoretical guidance and reference to the actual group of Human Resource Management.As the level of knowledge and experience of the author is limited, there are manyunsatisfying parts in the article, experts, scholars and colleagues are sincerely urged to givecomments and suggestions.Keywords: Group; management and control model; The mode of Human resourcesmanagement; choice and matchWrittenby：He wenhuaSupervised by：Zhao JianxinIII 集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究1绪论1绪论1.1研究背景伴随着 30多年的改革开放，我国的企业也得到迅速发展，出现了一大批在资产和规模等方面具有相当竞争力的集团公司。在现代经济活动中，集团公司作为一种经济组织形式，扮演着越来越重要的角色。从总体情况来看，我国集团公司形成和发展的历史相对较晚，在发展过程中也表现出如盲目扩张规模、内部关系失调、内部管理混乱、追求过度多元化等一系列问题，这些问题已成为制约其发展的瓶颈。众多企业集团建立之后的市场竞争力和经济实力却并不全是“ l+12”，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺集团总部与下属子公司之间的管理关系，未能建立适应企业发展的管理体制，致使集团内部矛盾重重，直至酿成集团散伙或拖垮核心企业（母公司）的苦果（陈易健，2002）。因此，对于集团公司而言，研究如何对下属公司实施有效管理和控制，从而实现对集团资源的有效配置以及发挥集团的整体优势是值得认真思考的问题。企业资源观认为造成企业异质化其根本原因是作为有机组合体的资源差异性，这也是企业能够赢得竞争优势的主要力量和源泉。随着战略研究的资源学派的兴起和发展，人力资源是组织中最重要的资源，是企业持续竞争优势的关键，这一理论观点获得了丰富的理论支持。“人力资源是组织中最有价值的资源，是知识与能力的载体，是组织制胜的关键”（郭培民，2001）。人才的独特性、单一性与非模仿性决定了人力资源成为企业形成核心竞争力的关键战略性资源之一，在很大程度上决定着企业发展的持续竞争力。人力资源管理模式是集团管理模式的组成部分，也是支持集团发展战略的重要保证。在现今激烈的市场竞争下，本文选择“集团公司的人力资源管理模式”作为论文的研究对象，考虑如何利用和结合现有研究成果，从整合集团资源、谋求整体效益的目的出发，研究集团公司的人力资源管理模式，以及如何根据影响因素选择合适的人力资源管理模式并设计出相应运作形式，从而进一步完善集团公司人力资源管理是非常有意义的。1 1绪论集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究1.2研究意义1.2.1理论意义从组织形态的角度来看，国内外学者对于集团管理控制相关研究并不是很深入，相关集团公司理论方面的研究总体水平还处于初级阶段。从国外研究内容来看，学者们主要集中于对管理控制的形态、内容与过程、跨国和合资企业内管理控制等相关问题进行研究与探索。对于此课题研究较完整的国外学者有 Hill，Lorsch & Allen，Govindara & Fisher，Goold & Campbell等。国内学者对集团公司管理控制方面的研究则始于上世纪九十年代末，相关人士对集团管理控制也进行了一系列有价值的研究与探索。如许金水（1992）关于企业集团总部对下属企业在形态控制方面的研究；葛晨、徐金发（1999）从案例分析的角度评析集团母子公司在管理与控制上的模式；葛京、杨莉、李武（2003）研究针于跨国企业的集团管理；王璞、赵月华（2003）关于集团母子公司管理上的分析；郭培民（2001）在企业资源论的基础上研究集团公司的性质及管理策略；席酉民（2003）针对我国企业集团人力资本控制方面进行研究；周国来（2004）对中国企业集团生成方式和途径以及基于战略基础上集团公司管控模式设计进行研究；王吉鹏（2008）主要对集团管控的一些核心问题如模式的选择、组织结构设计、业绩评价、权责体系、核心管理流程等内容进行研究。国内学者研究大体可分为两个主要层面：一是集团公司管理控制机制的研究；二是对集团内部职能控制的研究。相比而言，大多数的研究主要体现在对后者内部职能控制上，即对企业集团内部战略、资本、财务、人事、成本等方面的控制研究。总体来看，这些研究并不系统、深入和具体。人力资源管理理论是集团公司整个管理理论体系的重要组成内容。在集团总部对子公司实施管理控制过程中，人力资源管理是应用最为广泛的控制方式之一。集团公司的人力资源管理角度是公司对公司、组织对组织的一种人力资源管理，虽然与以往针对单个企业的人力资源管理理论有相似之处，但又具有其独特性。由于本领域内实践年限较短以及主体变化的复杂性与多样性，从总体水平来看，国内学者对于集团公司管控理论研究还处于起步阶段，相关的理论显得滞后零散且不够具体深入，对集团管理控制中人力资源管理这个版块的专题研究更少，理论界也缺乏这个领域的完整体系框架，相关研究成果还需进一步丰富和完善。因此，如何在结合我国集团公司自身2 集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究1绪论特点的基础上，利用现有研究成果，从整合集团资源和谋求整体效益角度出发研究集团公司管理控制模式，特别是人力资源管理模式，以及如何根据关键因素选择合适的模式，并设计出相应的运作形式是非常有意义的。对集团公司人力资源管理模式进行分析和探索不仅有助于丰富和发展人力资源管理理论内容，建立和完善集团公司人力资源管理理论体系，同时也有助于进一步发展集团公司整个管理理论体系。对照国外学者对此方面的研究理论成果，虽然为我国开展此项研究提供了许多有益的思路，但由于企业集团所处的社会体制、背景以及自身特点的不同，在研究我国集团公司管理控制实践中应合理借鉴国外研究成果，从本土出发努力寻求适合自己的实践发展道路。1.2.2现实意义现如今，“先有儿子后有老子”是我国大部分集团公司的生长模式。这些集团公司的发展源头往往由一块产业起家，在实现了原始的资本累积后，面对市场的极具诱惑力，或横向或纵向一体化，快速形成企业集团。在这样的发展思路和运行模式下，随着企业产业的增多和规模的壮大，不同的多元化产业，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，必然产生集团总部对下属企业的管理问题。简单点说，就是集团对所属人、财、物等如何进行管理的问题，即管理深度和范围集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要，因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。但是，目前许多集团公司并没有认识到人力资源管理体系的重要性，在集团公司又存在着诸多的问题，如士气低迷，盲目扩张，人才流失，考核形式主义，激励效果不明显，竞争力下降等现象给集团公司发展带来了致命的影响。集团公司人力资源管理与一般单个企业人力资源管理相比存在一定差异性，在集分权程度、层次、手段以及实施等方面都是亟待研究解决的现实课题。对于集团公司而言，研究人力资源管理的主要任务不仅仅只是可以去发现和维护人才，更是要通过相关制度体系的完善来建立一个推出并可以快速复制人才的机制，还要能够维持这个机制稳定和持久的运行，以期实现集团公司“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的人力资源资源管理效果和目标，从而对集团公司的经营发挥一定的实践指导意义。本文结合国内外集团化管理模式研究，以集团公司典型三管控类型为基本逻辑3 1绪论集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究框架，结合实际情况分析集团公司管理控制模式的选择与评估，在此基础上进一步分析了人力资源管理职能定位和模式选择，并就管理现状及存在问题对集团公司人力资源管理模式的实施重点和发展进行了思考。文中以 HD集团公司为例，以期通过相关分析探索给正面临着同样挑战的众多集团公司带来更多的启发，具有积极的现实意义。1.3研究思路与论文框架本文主要循着“提出问题分析问题解决问题”这一基本思路展开。全文主体共分为六个部分，论文研究框架和主要内容如下：第一部分为诸论，主要介绍论文研究的背景、研究的意义与目的，提出了论文的研究思路与框架结构，并对论文的方法和创新作了介绍。第二部分主要分析概念和相关理论，对集团公司管控的相关概念进行分析界定，并结合国内外有关集团公司管理控制的研究内容对集团管控模式类型和人力资源管理模式进行分析。第三部分主要对集团公司管控模式的选择与评估进行分析，介绍了管控模式选择的影响因素，并设计管控模式评估分析模型。第四部分主要对集团公司人力资源管理模式的选择与匹配进行研究，重点分析了不同管控模式下人力资源管理模式匹配和人力资源管理职能运作流程情况，并对集团公司人力资源管理模式实施重点和发展进行思考。第五部分主要运用案例分析、理论联系实际的方法，以 HD集团公司管理为例进行分析，并就集团现有人力资源管理模式如何完善进行了思考和探讨。第六部分为论文最后的结束语，主要对论文中所阐述的主要观点进行概括性地总结说明。论文整体研究框架如图 1-1所示：1.4研究方法本文综合利用文献分析、比较研究、案例分析等方法进行研究：文献分析法。通过对国内外关于集团公司人力资源管理控制相关文献进行回顾与比较，并将观点进行整理与归纳，从中能汲取经验，为己借鉴，进一步探讨集团公4 集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究1绪论司关于人力资源管理模式的研究。选题的背景与意义概念界定与理论评述集团管控模式选择与评估人力资源管理模式定位与选择人力资源管理模式匹配研究及发展思考案例分析以 HD集团公司为例结论图 1-1论文整体研究框架比较研究法。在相关理论研究的基础上分析集团公司在不同管控模式之下关于人力资源管理模式的选择与匹配，对集团公司人力资源管理模式影响因素和管理职能运行等进行比较研究。案例分析法。本文结合实际以 HD集团公司为例，在论文写作过程中，还通过问卷调查、访谈等为辅的研究方法，了解集团公司人力资源管理实际运作情况，并针对现状和问题积极探寻集团公司人力资源管理有效实现的途径。1.5创新之处对集团公司人力资源管理模式这个专题领域进行深入分析，在分析集团公司管控模式影响因素的基础上，设计管控模式评估分析模型，同时结合已有的国内外人力资源管理理论研究成果与实际状况，提出集团公司人力资源管理四种模式：集约型、5 1绪论集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究督导型、粗放型、复合型，并分别对这四种模式进行分析和比较。对人力资源管理模式在不同管控模式下的匹配和实现进行探寻，并梳理出不同管理模式下集团公司人力资源管理职能运作流程。从解决集团公司管理控制领域面临的实践问题着手，提出人力资源管理模式实施重点和发展方向，为集团公司提供相应理论指导。采用“点”与“面”相结合的办法对集团人力资源管理模式进行研究。目前，对集团人力资源管控模式的研究大多停留在“面”的宏观层面，较少地涉及具体操作办法。本文结合“点”与“面”两个层面研究，除了研究集团总部对下属公司的人力资源管理模式选择和匹配的宏观层面，还运用“点”的个案剖析，研究人力资源管理模式的匹配运用及完善。6 集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究2 概念界定与相关理论2概念界定与相关理论2.1概念界定2.1.1集团公司集团型企业作为一种典型的经济组织形式起源于十九世纪末二十世纪初的欧美工业化国家，它的最初形态为垄断财团。在我国，集团型企业则始建于二十世纪八十年代，是随着单体企业不断发展壮大在业务、流通、生产等等方面联系紧密，为了一定的目的而组织起来共同行动的公司（或者企业）联盟团体。集团型企业的组织架构与普通企业有所不同，往往是以母子公司为主体的多层下属企业组成的法人联合体。按持股比例的不同，一般可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层等层次（如表 2-1 所示）。核心层企业是集团的一级企业，是集团公司指挥的中心，它依法成立，有独立财产和自己的组织管理机构，发挥着主导作用。集团总部只设置一些相关的职能管理部门，主要负责整个集团战略目标与经营策略的制订，集团政策或制度的制订与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制等。紧密层企业则是集团的二级企业，也称控股企业，是核心层企业直接控制（持股达 50%以上或持股虽低于 50%但拥有实际控制权）的企业，具有独立的法人地位，在法律地位为子公司，主要包括两种形式。第一种形式为二级企业无下属企业，管理模式要能支持其业务管理与业务流程，提供企业内的决策信息支持，并将必要数据信息上传到集团总部；第二种形式为二级企业有下属企业，其性质与集团总部类似，也可看做是其下属企业的总部，决策信息也主要来源于下属企业上报的数据。核心层企业与紧密层企业之间是母子公司关系。三级企业是半紧密层企业，也称持股层企业，是指核心企业参股未达到控股或者紧密层企业下属的控股、全资企业，在这一层面由若干个关联公司组成。四级企业是松散层企业，指集团的末端结点，其运作模式与通常意义下的非集团型企业（独立的）基本一样，一般都以业务为核心。松散层企业与企业集团以成套契约为纽带，是为企业集团提供协作服务的企业，与核心层企业没有产权关系。与独立企业相区别的是，这种企业在一定程度上还需要与上级企业进行必要的信息交7 2 概念界定与相关理论集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究换，还需要受到上级企业的指导与约束（崔新健等，2005）。表 2-1 集团公司构成示意图所处层次对应企业类型一级（核心层）集团总部（母公司）二级（紧密层）控股企业（子、分公司）三级（半紧密层）四级（松散层）持股企业（关联企业）协作企业国内外学术界对集团型企业的定义，分为广义和狭义两种：广义的集团型企业是指单纯的企业集合体，它是若干企业在同一地区、同一部门或跨地区、跨部门的企业联合体，是企业之间横纵向联合的产物；而狭义上则指企业之间在产权上相互结合而形成的企业联合体。最早关于设立集团型企业，并对此给出定义的国家规范性文件，是国家体改委、国家经委关于组建和发展企业集团的几点意见（1987年 12月 16日）。集团公司，在工商注册时一般称为某集团公司但在国家有关规范性文件中均称为企业集团。笔者认为，集团公司（或企业集团）是指以一个实力雄厚（在资金、资本、管理、技术、产品、人才、市场等实力）大型企业为核心，以资本为联结纽带，按全资、控股、参股和契约协作的经济形式，由一大批相互有联系的企业或事业单位联合组成的，主要以母子公司为主体的具有层次性且稳定的多法人经济联合体组织。集团公司在经济上统一控制，在法律上各自独立的一体化。2.1.2管控“管控”即管理控制，也叫“控制”，它是管理的重要职能之一。控制论在经济管理领域中的广泛应用，使控制成为人们普遍认可的一项管理职能。按照控制论的解释，所谓“控制”，是指一个有组织的系统根据内外部各种变化进行调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持某种特点的状态，是施控主体对受控主体的一种能动作用，这种作用能够使受控主体根据施控主体的目标而动作，并最终达到这一目标。控制论中的控制是一个动态的过程，它存在于开放系统中，一切能够相互联系、构成整体的事物都存在这种过程。“为了确保组织目标以及计划得以实现，主管人员8 集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究2概念界定与相关理论根据事先或重新拟定的标准对下级的工作进行衡量、侧量和评价，纠正偏差以防发展或再度发生；或根据环境的变化和组织的发展需要修订或制订新的计划，并调整整个管理工作过程”（徐政巨，1989）。Tannenbaum 认为控制是个体、群体或组织决定或企图影响其他人、群体或组织的行为过程（ Tannenbaum，1968）。控制一词被不同学者赋予不同含义。概括起来讲，他们的主要观点分别是：第一，管理活动中的控制工作是一个复杂的过程，是管理活动这一大系统的子系统。第二，管理控制的核心是确立标准、衡量成效、纠正偏差这三大步骤。第三，管理控制系统实质上是一个信息反馈系统，通过反馈来揭示管理不足，从而促进系统调节、改革和优化的状态。第四，管理活动的五项职能，通过控制系统形成了一种维持平衡并螺旋式上升的系统。笔者认为所谓“管控”，是指为了确保组织适应外部环境的变化和实现组织目标，管理者在获取和使用资源的过程中，根据一系列经营目标衡量员工的工作行为并协调和纠正其目标偏差的行为。2.1.3集团管控现实经济生活中，并不是所有的集团公司都能实现经济目标和效率，很多集团型企业拥有的只是集团的表面形式，实际上“集”而不“团”。一旦遇到市场波动，集团公司内部的成员企业缺乏凝聚力和协同性，往往各奔东西，最后落得名存实亡的结局。出现这样情况的一个重要原因就是核心企业对集团内的成员企业缺乏有效的管理和控制。打个比方，假设集团公司是身体的脑袋的话，那么集团管控就像是脑袋中指挥其他部位的神经系统，指挥得好使得全身上下协调一致，就能发挥整体优势；反之，全身上下各行其事，就会变成一盘散沙，只剩大脑在那干着急。最后搞不好，大脑自身也会受到影响。集团管控的极端重要性可见一斑。国内学者对集团管控的研究比较晚，在二十世纪 80 年代在开始真正意义上的起步研究，随着我国的企业集团公司的数量越来越多，规模越来越大，对集团管控的研究具有越来越重要的现实意义。目前集团公司管理控制是一项崭新而又蕴含强大生命力的课题，对于集团管理控制的界定也是多种多样。张文魁（2003）认为管理控制在大型企业和企业集团的管理体制中具有核心的地位。所谓集团管理控制就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个企业或企业集团中的顺利实现。9 2 概念界定与相关理论集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究陈志军（2006）提出管理控制模式是指一个由各种管理控制机制和手段构成的具有个性特征的母子公司管理控制体系。由于管理控制机制和手段多种多样，不同的管理控制机制和手段组成了不同的母子公司管理控制模式。王凤彬，赵民杰（2008）认为集团公司管控是指为了解决集团内部之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排，具有战略性和系统性特征，可以用总部领导力（20%）、总部监督力（20%）、子公司执行力（10%）、组织结构合适度（10%）、职能定位明确度（10%）、观念一致度（10%）、制度完善度（10%）、基本模式清晰度（5%）、流程合理度（5%）以上这九个方面的指标设置不同的权重来评价管控体系。许强（2008）的观点认为通过一系列制度和方法来对子公司实行管理控制，从而明确集团母公司和子公司的任务分工、职责以及相互关系，确保母子公司的协调发展，以实现母子公司整体利益的最大化，保证集团战略目标和使命在整个企业集团中的顺利实现。笔者认为集团管控是指大型集团公司总部或高层对下属企业或部门采用的管理控制方式或手段，其目的在于更好地适应整个集团的管理需求以及实现战略发展目标。同时，笔者认同王吉鹏的观点，认为集团管控并不仅只是表现上的一种管理手段，而是在管理控制和价值创造能力最大化之间进行比较和选择。假设如果说无需管控就能够实现价值创造能力最大化，那就不管不控；如果不管不控造成失控，即“1+1”的效用小于 2，不能实现价值创造能力最大化，那就需要管控。集团管控作为一个有机整体，要实现权利的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享，涉及战略、组织和人力资源和信息管理等组多层面，是集团公司进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基础。总体来说，集团管控成败的关键因素有七个方面，即清晰的战略规划与实施、投资回报能力、业务必要性和业务流程必要性、管理成熟度、风险控制能力、信息管理能力以及责权利配套机制。集团管控的成败，源于对上述七个因素的理解程度、实现能力以及基于上述能力现状的管控模式选择。集中表述集团管控体系主要包括四大体系，即战略管理、组织结构、责权管理和业绩评价这四项内容（王吉鹏，2009）。10 集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究2概念界定与相关理论2.1.4集团管控模式所谓模式，也叫定式或范式，是指经过提炼可解决某一类问题的方法论。模式是一种理念具体化，是一种被企业和社会所认同与接纳的管理法则，优秀的模式可以用经济效益去审视、去评价。管理控制模式可理解为管理控制的参考样式（陈志军，2006）。集团公司管理控制模式是建立在管理体制基础上的集团母公司对子公司的具体管理方式、形式（左庆乐，2003）。管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略和管控体系（朱泾源，2007）。管控模式简言之就是通过一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现（黎怀君，2007）。企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法（俞明，2007）。笔者认为集团管控模式与模式的定义本质上并无区别。概括起来，管理控制模式是集团管理控制的参考样式或标准形式，是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的各种权力、政策、制度及管理方式和手段等，通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属企业朝着确定的战略和目标努力，从而保证总体战略目标的顺利实现的策略组合。集团管控模式实质上是集团公司责任、权力和关系的分配，即对集权与分权度的把握，通过组织控制（集权）与市场控制（分权）的有机结合，从而实现整个集团各层级的权、责、利平衡。集团的管控模式是一个复杂的体系，没有绝对的好与坏之说，只有相对的适合与不适合，不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。集团管控模式的选择和设计是一项影响管控功能落实的全局性工作。2.1.5人力资源管理管理学大师彼得德鲁克认为，人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺，也最丰富的资源。人力资源管理是现代的人事管理，是资源管理的内容之一。所谓人力资源管理，是指运用现代管理方法对人力这一资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动，旨在实现组织的目标。它是研究组织如何挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，充分开发人力资源，达到11 2 概念界定与相关理论集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究人与事的最佳配合，以实现组织目标的理论、工具、方法和技术。具体实施内容上包括人力资源的预测与规划、员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动和关系管理等方面。人力资源管理的主要内容如图 2-1所示：人力资源规划（需求评估）人员招聘培训发展晋升/降职/解聘/退出薪资管理绩效考核图 2-1 人力资源管理的主要内容2.2集团管控模式类型代表选介2.2.1国内外集团管控模式类型研究概述关于集团管控模式的分类研究，国内外学者都进行了积极探讨，但目前理论界和实务界还没有形成完全一致的观点，对于管控模式的分类也呈现出多样化的局面，主要的分类如下：国外学者相关研究西方学者威廉姆森等人（Willianmson & Bhargava，1986）从组织体制的角度研究了组织的集分权问题，界定了三种集团公司用以控制其子公司的型态，分别为 U型结构（Unitary Structure）、H型结构（Holding Structure）和 M型结构（MultidivisionalStructure）三种基本类型，即分别为“单一型”、“控股型”和“多部门型”。U型结构体现的是一种高度集权的职能性组织结构；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构；M型结构是 U型与 H型两种结构发展和演变的产物，它体现的是分权与集权的结合，更强调大型公司的整体效应结构。0uchi（1977）认为母子公司管理控制的方式一般分为三大类型，即官僚式控制（bureaucratic control）、市场式控制（market control）和团队式控制（clan control），不同的控制类型要求适用不同的信息，这三种控制类型也有可能会出现在同一组织中。每种控制战略所要求的具体条件如表 2-2所示。12 集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究2 概念界定与相关理论表 2-2 控制战略类型要求条件要 求类 型官僚式市场式团队式规则、标准、层级制、法定权威价格、竞争、交换关系传统、共享价值和信念、信任资料来源：理查德 L.达夫特（Richard L.Daft），1999Hill（1995）将集团公司控制型态定义为集团总部与各事业部间的关系型态。他认为集团公司可使用作业、市场和战略这三种控制维度界定出集团公司与各事业部之间的关系，即分为作业控制维度（包括分权、集权两个极端）、市场控制维度与战略控制维度。Hill用以界定集团公司对所属子公司的控制型态的维度建立已相对完整，它是研究界定控制模式的重要参考文献之一。Goold & Campbell（Goold，2004）利用规划影响及控制影响两构面，定义出八种不同的战略管理风格或控制型态，即集权化、战略规划、战略方案化、战略冒险、战略控制、财务方案化、控股公司与财务控制。在八种控制型态中，以战略规划，战略控制及财务控制等三种型态最普遍。国内学者相关研究浙江大学葛晨、徐金发（1999）认为管理控制的模式有四种类型：资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型。台湾学者余明助、秦兆玮（2002）将控制模式分为行为控制（behavior contro1）、产出控制（output contro1）、社会控制（socialcontro1）。左庆乐（2003）按照集分权的程度将其模式划分为集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式这三种类型。李维安（2002）则从母公司治理的角度，将控制机制归纳为三种：间接控制机制、直接控制机制和混合控制机制。陈志军（2006）从公司治理角度将管理控制模式则分为基于子公司治理不作为的行政管理型管理控制模式，基于子公司治理的治理型管理控制模式和基于子公司治理的管理型管理控制模式，简称为行政管理型模式、治理型模式、自主管理型模式。马丙强（2009）在针对我国房地产集团企业管理控制模式的研究中将管控模式划分为四种基本模式，即财务管控型、战略管控型、价值链管控型和操作管控型。王钦、张云峰（2005）将管控模式分为三种类型：即财务管控模式、战略管控模式、经营管控模式。有些学者还将13 2 概念界定与相关理论集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究在此基础上，将处于中间状态的战略管控进一步划分为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。由于不同研究人员认识角度出发点的不同，存在着不同类型的划分，事实上，对于集团管控模式的研究还有一些其它提法，虽然名称各异，但其内容上也是大同小异。目前，普遍得到公认的管控模式主要是基于集团公司功能定位和整体灵活运行的角度划分的三种类型模式或四种类型模式，即按照集团公司参与下属企业的经营管理集权和分权深度的不同来决定的管控模式类型。三种类型划分方法就是将集团管控分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本的管控模式；而四种类型划分方法则将集团管控分为财务控制型、战略控制型、经营控制型与职能控制型四种基本模式。相比而言，研究上又以三种类型划分的模式选择分析为主。2.2.2典型“三管控型”说根据不同的管控紧密程度，集团公司管控模式主流观点一般有三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和操作管控型三种。操作管控型和财务管控型分别是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。本文主要介绍常见的这三种典型类型，在对集团公司人力资源管理模式进行分析时，也主要借鉴这种分类进行深入研究。财务管控型财务管控型是指集团总部对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，而是主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。这种模式可以形象地表述为“有头有脑，但没手脚”。财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。经营目标集团总部在财务管控模式下，主要以资本增值和追求投资回报为唯一目标，一般只负责集团财务和资产运营，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。与子公司关系主要以财务指标进行管理和考核，集团总部仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子14 集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究2 概念界定与相关理论公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，且集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，并不强调业务的战略管理和营运管理。财务管控型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。特点分析第一，有利于降低集团公司的整体风险。子公司能够完全独立经营与自负盈亏，使得集团总部在退出或融资机制上非常有效。集团总部以投资收益率作为对下属子公司考核的主要指标，当下属子公司收益率较高时，总部可以通过上市、重组等方式增设股东、增加资本推动子公司发展，反之，也可轻松地通过资本市场将子公司出售减少损失。第二，有利于发挥子公司的经营能动性。分权管控方式使得子公司治理机构在财务、投资及人事方面可以拥有很大的自主权。一方面可避免因总部管得过多而限制发挥子公司的经营积极性和能动性；另一方面，也可使子公司能够根据市场变化及时调整战略措施从而适应市场要求，增强了其市场反映速度与能力。第三，不利于实现集中统一控制。由于采用高度分权的管控方式，集团总部与子公司二者之间的资产关系明确、产权关系清晰，完全以资本为纽带。这种过度分权的控制模式在对子公司的控制力度上较弱，从而导致无法实现集中统一。应用范围：总公司把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、