施工项目的精细化管理--以上海中心大厦为例____土建系_本科毕业论文

目录 中文摘要、关键词I 英文摘要、关键词II 第1章 绪 论11.1 研究背景及意义11.1.1 研究背景11.1.2 研究意义11.2 国内外研究现状21.2.1 国外研究现状21.2.2 国内研究现状41.3 本文主要研究内容8 第2章 施工项目精细化管理.92.1 精细化管理的理论92.2 成本精细化管理112.2.1 项目成本精细化管理的概念112.2.2 施工项目各阶段成本精细化管理122.3 质量精细化管理132.3.1 项目质量精细化管理的概念13 2.3.2 质量精细化管理的措施142.3.3 质量精细化管理的重点152.4 进度精细化管理152.4.1 项目进度精细化管理的概念152.4.2 进度精细化管理的方法及原则16 第3章 利用BIM技术搭建项目精细化管理平台 193.1 BIM技术简介193.1.1 BIM技术的概念193.1.2 BIM技术的发展过程203.1.3 BIM的行业现状213.2 运用BIM技术进行精细化管理的必要性213.3 基于BIM技术的精细化管理优势233.3.1 三维可视化233.3.2 海量信息数据库25 第4章 基于BIM技术的精细化管理在工程中的应用274.1 工程应用（一）274.1.1 无锡正方园科技大厦项目概况Gsi中国BIM门户 - ChinaBIM.comGsi中国BIM门户 - ChinaBIM.com274.1.2 BIM技术实施流程274.1.3 BIM技术在精细化管理中的价值体现28 4.1.4本节小结.284.2 工程应用（二）314.2.1上海路发广场项目概况314.2.2 BIM技术用于施工精细化管理32 4.2.3 BIM技术用于质量安全惊喜化管理.374.2.4 BIM技术用于成本精细化管理40 4.2.5本节小结.41第5章 结 论45致 谢46参考文献.47 I 施工项目的精细化管理及工程应用摘要：精细化管理是一种管理理念和管理技术，通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，它是一种与粗放管理迥异的管理文化,一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理运营成本为主要目标的管理模式，同时它又是一种理念，一种文化，更是一种技术，精细化管理就是将复杂的事情简单化；简单的事情流程化；流程化的事情定量化；定量化的事情标准化。对施工企业而言，精细化管理就是针对和把握项目从承接到完全竣工过程每个细节，精心策划，优化资源配置，以尽量少的投入获取阳光下的最大利润，达到降本增效的一项覆盖全员、全过程、全方位的系统工作。 本文在对精细化管理相关理论综述的基础上，阐述了施工过程中的成本精细化管理、质量精细化管理、进度精细化管理。探讨了结合BIM技术的项目精细化管理，并在此基础上重点分析了基于BIM技术的精细化管理在工程中的应用。精细化管理应用到建筑企业施工项目管理中，对提高企业综合管理水平，提升行业整体水平、提高企业竞争能力具有一定的作用。 关键词：精细化管理 施工项目 BIM I Fine Management of Construction Project and Its Engineering ApplicationAbstract: Fine management is a management concept and management toolIt applies the systematic approach, with the application of procedures, standardization, data and information technology means to ensure each unit of the organizational can be running in a mole accurate, efficient, collaborative and sustainable wayFine management is in a very different management culture from extensive managementIt is a management mode that mainly aims to reduce resources enterprise consumes and decrease management and operation cost to the greatest extent. It is also a concept, a culture and even a technique. Fine management means simplification of complex issues; flow process of simple issues ;quantization of flow process, and standardization of quantitive issuesTo the construction enterprises, fine management refers to the systems work, which can reduce cost and increase efficiencyIt also focus on obtaining maximum profits by delicacy planning, optimization of the resources allocation, and grasping the details from undertaking to completing the project during the whole process Based on the fine management review of the relevant theories to explain the construction process, the cost of the fine management, quality and fine management, schedule and fine management. Discusses of the combination of BIM technique and fine management of construction projects, and on this basis, focuses on analysis of the application of fine management based on BIM technology in engineering. Fine management is applied to engineering project management of construction enterprises so as to improve the comprehensive management level. It plays a positive pole in enhancing over all industry level, and improving the competitiveness of enterprises.Key words：fine management ;construction projects ;BIM I 第1章 绪论 第1章 绪 论 47 1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景 伴随着中国的市场化和经济全球化，企业竞争日益激烈。如何采用科学的管理模式以便从根本上保持企业的竞争优势，已经成为国内外企业当前普遍关心的重要课题。对于企业来说，未来的市场竞争就是企业在细节上的竞争，细微之处见功夫，细节的宝贵价值就在于它的创造性、唯一性和无法复制性。俗话说 “针尖上打擂台，拼的就是精细”。在这个讲求精细的时代，精细化管理已经成为企业在未来市场竞争中决定成败的关键。企业处理细节的功夫能够体现企业的专业水准，突显企业内在的素质水平，有利于企业提高产品的质量，从而提升企业形象。未来的市场竞争，利润已经趋于微利化，这就直接推动了精细化管理理念在企业中的应用和实施。 普遍认为，在企业中应该确立建设“精细管理工程”的思路来指导企业的发展方向，具体实施方法就是要结合企业的实际情况，按照“精细”的核心管理思路，找到企业运营的关键问题，分析企业的薄弱环节，有序进行，一个阶段的完善象征着一个体系的运转完备，从而达到全部体系的整合，最终实现精细管理工程在企业运营中的效用。但是，同时也要清醒地意识到，在实施“精细管理工程”思想过程中，最重要的就是要将规范性和创新性结合起来的思路。“精细”的目标就是要将规范性和创新性在企业应用中最恰当地结合起来，从这个方面来说，只有实施了精细管理工程，企业才具有逐步迈向成功的可能性。 当前我国建筑业企业正进入全面深化工程项目管理，加大体制改革力度的关键时期，特别是随着经济的全球化趋势、中国经济实力的增长以及企业发展国际化的需要，必将对我国建设领域产生重要深远的影响，同时也将带来许多机遇和挑战。目前，施工企业正处在由技术含量低高密集度施工向技术含量较高精细化施工转变的重要时期，健全和完善工程项目精细化管理机制，并将其作为发展建筑事业的重要工作抓紧抓好，是建筑企业推行精细化管理、维护企业稳定、促进企业发展的一项重要工作和任务。近年来，精细化管理应用于制造业的案例较多，但在建筑企业管理中的应用研究较少。因此，本论文选题具有重要的实际价值和现实意义。1.1.2 研究意义目前，纵观国内建筑行业，总体规模过大，一直存在过度竞争的现象，而产业集中度却较低，大部分建筑企业的管理水平较低。企业没有具备较强的核心竞争力，还没有走上 专、新、特、精的发展道路，还没有形成合理的组织架构；建筑企业特别是国有大型建筑施工企业的改革还相对滞后，部分企业中仍然存在计划经济的痕迹，管理制度相对落后，运行机制不灵活，企业内部缺乏前进的动力，加上很多国有企业人员冗余，机构庞大，企业负担较重，财务运营不佳，管理水平较低，企业员工的素质又整体偏低，纵观整个建筑行业，仍然没有摆脱粗放式的管理模式。由此可见，随着建筑行业竞争的加剧，项目利润空间大幅减少，项目精细化管理势在必行 。 项目的精细化管理，从根本上来说，就是依据系统论的观点，对涉及工程项目的各个因素进行全程的 、严格的 、无缝隙的管理，从而形成步步相扣的管理链，并且严格执行技术规范与操作方法、对各个工序和施工工艺进行优化，克服可能产生的质量缺陷，通过整个项目全方位的管理，实现规范化、流程化与精细化从而提高整个工程的质量，由管理精细化过度到施工精细化再发展到项目的精细化。由此可见，实施项目工程的精细化管理，是进一步完善工程项目精细化管理机制，从而实现工程项目管理目标的有力保证。本文将精细化管理应用到建筑企业施工项目管理中，以此提高企业综合管理水平，对促进国民经济发展、提升行业整体水平、提高企业竞争能力具有一定的作用。1.2 国内外研究现状1.2.1国外研究现状精细化管理是一种管理理念，它作为一种概念从首次提出到如今的发展只有半个多世纪，但其思想的起源却可追溯到管理学科的起源，并一直贯穿着整个管理思想的发展史。事实上，随着工业化和信息化时代的不断发展，先后提出的现代管理理论都逐渐开始渗透精细化的思想，而精细化管理作为概念的提出顺应了管理理念发展的趋势，不仅符合当代要求，也是对先进管理理念的继承。早在 19 世纪末，泰勒的科学管理理论就开始体现精细化管理的思想。他在钢铁厂工作期间进行了工作效率的研究。该研究以工人们的操作为对象，对其进行分解，通过仔细的分析找出操作中多余的动作并进行改正，依此来确定更加高效的操作动作。之后，泰勒开发出一套更加科学的操作方法对工人们进行培训，而工厂的效益也因此大有改善 。泰勒在1911 年发表了科学管理原理一书，阐述了科学管理理论，使人们认识到了管理可以被看作是一门建立在规范分析之上的科学。泰勒所创建的科学管理理论主要有以下三个方面的内容：（1）作业管理作为该理论的重要部分，主要有三点：选择最优秀的工人、确定科学完善的方法、采用薪酬激励机制。 （2）组织管理计划与执行的分离是该方面的一大特色，这被认为是更加有效的方式。具体来讲就是成立专业部门来履行计划的职能，而普通的工人来负责执行，即遵照专业部门制定的计划来进行执行。此外，该理论还提出了“职能工长制”的概念。职能工长制实际上是对工作的进一步细分，使得管理可以更加的专业化。组织管理的另一个重要方面是例外原则。该原则强调的是对于高层管理者，一般事务由下级来完成的同时，要注意保留其关于重大决策事项的权力。（3）心理革命，该方面主要指的是对所有员工进行一场思想上的变革，并转变自己的思维。传统的情况下，员工之间或者员工与雇主之间在对待公司经营的剩余价值分配上进行博弈；而心理革命要求他们将观念的重心从剩余价值的分配转移到剩余价值的增加上，通过合作互利而达到双赢，并增加企业的价值。泰勒的科学管理理论被认为是精细化管理思想的起源。自此以后，精细化管理的思想在西方国家开始逐步被企业界所重视。特别是第二次世界大战后，随着企业规模的扩张和竞争的激烈化，越来越多的企业开始注重在定量分析依靠下的管理决策，并满足复杂的企业内部协作。因此，运筹学、系统工程等理论开始得到了极大的发展，被应用于管理领域并逐渐得到推广，经过整合与体系化后逐渐形成了管理科学。在第二次世界大战以后，随着科学技术的不断进步，系统论、控制论、信息论、价值工程、数理统计等各种新理论不断被应用于企业管理之中，并逐步形成了严密的科学管理体系，使得精细化管理的思想得到了长足的发展。福特汽车公司的汽车流水线是精细化管理思想发展史上的一个重要里程碑。福特在泰勒研究的基础上，为了提升汽车制造的效率，发明了流水生产线。这个方法通过对各个工序都规定标准时间，同时满足整体的协调性，提升了汽车流水生产线上的效率并有效地降低了其成本。1956年美国杜邦公司邀请兰德公司帮其解决计算机在工程计划中的应用，即如何采取正确的措施处理工程项目中工期和费用之间的关系，进而提出了提高工作效率的关键路径法（CPM，Critical Path Method）。关键路径法是一种运用网络图制定计划的方法，它不仅能明确标示工序种类与操作时间，还能表明各工序之间的关系，具有从整体到个体的角度去研究整个工程项目的内部联系、发展过程和关键线路的特点。CPM 法发展至今，在包括项目管理在内的各个领域极大地提高了计划与工作的效率。六西格玛（Six Sigma）管理模式于1993年由摩托罗拉公司率先提出并推行。应用该管理模式后，摩托罗拉公司极大地提高了产品的生产质量与效率。在此之后，美国通用电器公司（GE）对该方法的进一步实践使其在全世界范围内迅速引起重视。也正因此，六西格玛管理从简单的方法发展成为一种系统的理论和技术，并配套以一系列的适用于其他产品研发的工具。该管理模式之后经众多世界顶尖的科技企业引入，使得整个行业的产品质量和生产效率得到了进一步的提高。在该管理概念中，西格玛（）即标准差；6的含义即样本的错误概率只有百万分之三点四。如果企业的质量控制能达到该水平，则可几近完美地满足消费者的对质量的需求。2005 年，迈克尔乔治结合了六西格玛和精益生产理论，将其在服务行业进行实践，旨在提高顾客的满意度。以上的精细化管理方法都于不同时代在不同程度上提高了管理的效率，并逐渐丰富了精细化管理思想的内涵。精细化管理作为一个概念被正式提出是在丰田的“丰田生产方式（TPSToyota Production System）”出现之后。丰田生产方式最早始于丰田佐吉，经丰田第二代掌门人喜一郎，到大野耐一成形。TPS 结合的管理理念与做法，在丰田形成了一个系统层面的技术。TPS管理模式主要为了杜绝负荷过重、不平准和一切的浪费，它认为过高的库存会掩盖浪费等问题，如果能消减库存，就能强制性地暴露出生产中的问题，并不断发现问题和改变作业状况。TPS 在公司内应用后，使丰田的生产在成本和库存管理方面的效益有了显著的提高，同时还达到了很高的质量水平。麻省理工学院（MIT）集合数位业界的专家对汽车工业界这一高效的管理模式经理论化凝练出一整套新的概念，即精益生产（Fine Production）。这种方式的形成是TPS 系统化的结果，其不同于传统生产方式则为：改善了产品质量控制方式，注重与员工的交流沟通，并培养员工的主人翁意识等等。随着时间的推移，“精细化管理”的概念从这种管理模式中概括出来，并逐渐走出制造业，成为了各个行业研究的重点领域。管理模式的发展如图1.1。 总的来讲，精细化管理在国外的应用已经比较成熟，并且在项目管理方面也已经有了部分应用，并值得我们借鉴。1.2.2 国内研究现状作为一个传统的农业国家，我国企业管理水平在很长时期一直处于一个较低的发展水平，直到20世纪初，各种管理理论才逐步被引入中国。在改革开放以前，严格的计划经济带来的“政企一体”使得企业缺乏一定的自主性，企业的发展与西方发达国家存在着巨大的差距。随着改革开发的推进，包括“精细化管理”在内的各种思想开始涌入中国。长时间来，由于我国的物质资源比较匮乏，企业产品长期处于供不应求的状态，使得企业的生产并不需要精益求精的执行，这导致了我国的企业一直是一种粗放式管理的状态，缺乏对细节重视的意识，但随着我国生产水平和消费水平的提高，消费者对产品和服务质量的要求越来越高，产品市场逐渐转变为买方市场，企业只依靠并不精良的产品已无法满足消费者对细节的追求。对细节的改进与完善使得“精细化管理”的思想逐渐引起企业的重视。见图1.2。越来越多的企业认识到，管理者需要用精细化管理的思想调整产品或服务，并完善企业的运营方式，将重心转移到提高消费者的满意度上，以提升企业的效益与强化其市场优势。 图1.1 管理模式的发展 随着我国加入WTO，国内企业在面对本土企业竞争的同时，还要接受来自国外跨国公司更大的挑战。市场竞争的日益加剧使得粗放式管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。另外，国外公司在管理上十分精细，如果我国的企业想在竞争中占据主动，必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。 精细化管理，是跨国公司对中国企业的一大贡献，一些著名的跨国企业（如两乐、宝洁、沃尔玛、麦当劳等），不仅给中国企业带来了经营管理精细化的模式和样板，也为中国培养了一大批善于精细化运作的人才。目前，在经济全球化浪潮的推动下，中国企业逐步迈向精细化管理的漫漫征途，有的企业甚至走得很远，如海尔，总结起来，中国精细化管理方面，已初见开端。作为传统的建筑施工企业，一直处于一种“粗放式”的管理状态，建筑工程项目管理结果的好坏往往与项目经理的“经验”密切相关，因此就出现不同的项目经理管理同类型的项目时，盈利水平却大不相同。首先从管理形式上看，我国的建筑业初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业化程度较强、技术含量较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由施工总承包企业组织劳务队和机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐，这种粗放型管理模式必然要求总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。同时市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对建筑企业提出了增强竞争力、降低成本、提高利润的要求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。其次从技术内容上看，建筑业是一种分工细致及劳力密集的行业。建筑工程管理具有施工人数众多、工序繁复、分散性、移动性和一次性等特点。 图1.2细节决定成败我国工程数量堪称世界之冠，积累了数量庞大的图纸，快速进行组织、归档、分类、查询、检索，已成为急需解决的问题，灵活地组织管理技术文档，共享设计信息资源，快速、准确地协同设计与施工，使工作流程自动化成为提高工作效率的当务之急。为了和国际接轨，建筑业迫切需要采用先进科技、强化科学管理和加速信息化。原来的粗放型管理模式导致我国建筑业在技术、管理、效率、成本控制、信息化管理等方面，相对欧美发达国家还有一定差距，己不能适应时代发展的需要，严重制约了其发展。同时在现代企业管理中，科学信息占据管理的主要层面。企业原有的管理程序、组织机构、方式方法已不能适应时代的飞速发展，国际经济环境中不确定性不稳定性因素明细增多，国内经济运行中也存在突出矛盾和问题，建筑企业的生存和发展面临许多新的挑战。所以企业必须寻找新的科学管理程序，就必然否定原来的管理程序，由此精细化管理应运而生。精细化管理就是解决主要矛盾，抓住精细化管理，就是抓住主要矛盾，企业才有更大的生存空间。只有把企业内部管理好了，才有更广阔的市场，取得更好的效益。这要求企业组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化。外部市场广阔了，又会促进企业内部管理的提升。 自改革开放以来，我国的建筑行业发生了巨大的变化。建筑行业对国内生产总值 GDP 的贡献率由 50 年代的3%快速增长到2010年的6. 6 %。并且从业人员也由解放初的20万增长到1978的854万人，到了2010年底已接近4043.37万人，同比增长了将近10.1%，占到全社会从业人数的5 %。由此可见，建筑业对我国国民经济的增长起到了巨大作用，同时吸纳了由于城镇化或农村结构调整产生的大量剩余劳动力，对社会主义新农村建设，“三农”问题的解决进行了有力支持 。 然而，不能回避的问题是，国内很多的建筑企业还仍然处在粗放式管理的阶段，企业的管理浮于表面，依旧停留在理论或制度层面，缺乏针对性、可操作性与稳定性，缺乏对管理方法和具体实施手段的研究，并且企业的组织结构不尽合理规范，管理层次较多，企业在实际管理工作中存在较多的盲点和交叉，从而使企业的管理效率无法令人满意，远远没有达到精细化管理在精确、量化与规范方面的要求，同时，一些员工粗心大意，缺乏标准意识，一些工作看似做了、实际上没做，有的做了、但细处没有到位，施工过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象仍然普遍存在着。 近几年，市场趋于饱和，市场竞争日趋激烈，这样一来就对建筑企业管理水平不断提出新要求，越来越多的建筑企业开始意识到粗放式管理的诸多弊端和其对企业发展的不良后果，所以都加强了对企业的管理，纷纷向更为科学、有效的精细化管理转变。 中国企业要想在日益激烈的竞争中取胜，必须由原始的粗放式管理向精细化管理转变。精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。为了提高企业的工作水平和管理质量，精细化管理的核心是将管理做细和做精，是企业提高核心竞争力的需要，也是企业做大做强的要求，是确保企业在发展道路上不断前进的催化剂。1.3 本文主要研究内容本文在对精细化管理相关理论综述的基础上，阐述了施工过程中的成本精细化管理、质量精细化管理、进度精细化管理。探讨了结合BIM技术的项目精细化管理，并在此基础上重点分析了基于BIM技术的精细化管理在工程中的应用。本文研究有较强的实用价值，应用本文研究成果，有利于施工企业利用精细化管理的原理和方法在企业内部挖潜、勤练管理内功、增强抗风险能力。有利于施工企业深入开展项目精细化管理，加强资源调控，提高管理绩效。 第2章 施工项目的精细化管理 第2章 施工项目精细化管理2.1 精细化管理的理论 精细化管理是一种管理理念和管理技术，它以专业化为前提，系统化为保证，数据化为依据，信息化为手段，把服务者的焦点专注到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，是一种先进的管理文化和管理方式。精细化管理是以精细操作为基本特征，关注量化、绩效、执行、结果的一种管理模式，也是一种与粗放型管理模式迥异的管理文化。 所谓精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。要求对每一个细节、环节加以全面控制，使之有效地运行，才能实现企业的目标。在现代管理学中，科学化管理包括规范化、精细化和个性化。精细化管理是科学化管理的必要因素。精细化管理最基本的特征就是重环节、重过程、重基础、重具体、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精细，力争最佳。精细化管理就是将管理进行细化，从责任到分工，要求每个管理者都尽职尽责，简单说就是将管理落实到各个点，从管理的职责到每日工作的完成进度与细节都要一一进行监督和检查，将出现的问题及时进行总结和处理，细化到各个环节，确保日常的管理工作高效快速的运转。企业要做强做大，精细化管理对企业来说是必不可少的，企业的文化、销售和生产等各个环节都离不开管理，企业的领导者在追求利润的同时需要更多的关注企业的管理，如果企业缺少精细化的管理，在企业高速发展的同时，将会极大阻碍企业更深一步的发展，企业好的产品需要好的质量，好的质量需要好的管理，产品和人员都需要管理，而管理的好坏将会直接影响到企业的发展，而精细化管理将是提高产品和人员素质的最佳途径。企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密，与企业生存、发展环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。我国企业在战略意识逐渐成熟的过程中，必须推行精细化管理，才能有效地执行企业既定的战略。而且，精细化管理的实施反过来也会促进企业战略制定水平和企业执行力的提高，这样企业才能不断在制定与执行战略的循环中逐渐从稚嫩走向成熟。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事。在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理的核心是“五精四化”。五精： （1）精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华 、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。 （2）精髓： 企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业发展中得到充分运用。 （3）精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。 （4）精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。 （5）精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。四化： （1）专业化-惟有专业方可精细 产业专业化主要产品做到“又红又专”在专业领域形成了核心竞争力并在相应领域占据垄断地位的时候，才可以向多元化发展，站稳国内市场，放眼世界舞台。 专业化管理 专业化团队 （2）系统化-成功取决于系统 管理是一项系统工程 学会系统地观察和思考问题 建立高效运行系统A 理念优于制度，制度重于技术B 简单化-专业化-标准化C 先僵化-再优化-后固化 （3）数据化-精细见于数据西方谚语：我们相信上帝，除此之外都必须用数据说话。 标准数据化A 使任务目标明确化-MBO数字化目标管理B 提高作业质量与效率-基准化办法C 提高作业合格率的控制办法-6管理体系 规划数据化 （4）信息化-精细离不开高科技信息化来源于计算机技术和现代通信技术，它在企业管理中的应用解决了决策与调度的高效化、沟通与控制的实时化、存储与检索的条理化等问题 。2.2 成本精细化管理2.2.1 项目成本精细化管理的概念 施工项目成本是施工企业为完成施工项目任务所耗费的劳动与物料资源的价值的总和，即项目在施工中所发生的全部生产费用。它包括在施工过程中所消耗的主要材料、辅助材料、结构件、周转材料的摊销费或租赁费，施工机械台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金，各种作业或劳务采购费用，以及施工项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用。 随着建筑业竞争的进一步加剧。建筑企业的利润越来越低，而企业向市场要利润的可能性越来越小。从企业内部的管理要利润的空间仍然很大。所以建筑施工企业要想在市场上立足、生存、发展，只有通过精细化的成本管理方式代替过去的粗放式管理方式，从广种薄收向精耕细作转变，才能把成本控制在最优状态，实现利润最大化。在国内，由于施工人员大多数来自农村，他们长期受农耕文化的影响，养成了粗放的做事习惯，整体素质不高。长期以来，有些项目的项目经理简单的将成本管理归责于项目的成本管理主管或者是相关财务部门，和施工人员没有关系，技术员就只要负责技术，质量员就只要负责质量，材料员就只要负责材料的采购、验收和发放工作。这种现象将导致各职能人员为了满足自己职能的需要而不考虑成本因素。例如质量人员为了保证工程质量。而采用一些可行但成本较高的技术措施、生产组织人员为了赶工期，盲目的增加人员或设备等等，这都将使成本进一步增加。工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的。宣传和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时企业还要建立清晰的责权利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，将降低成本作为自己的职责之一。逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到企业与个人双赢的目的。 在传统的社会认识中，建筑行业是劳动密集型产业，长期处于粗放式的经营管理模式，企业的管理相对简单易行。近些年，随着我国经济飞速发展，建设领域进入一个建设高峰，这些建设项目不仅建设面积大，工程建设的复杂程度高，远远超过以往任何时期的建设情况，同时市场竞争也日趋激烈，建设各方经过市场竞争的锤炼，成本意识越来越强，都已充分认识到全过程精细化成本控制是立足市场、获取更大利润和投资价值的关键，精细化管理势在必行。成本开始于建设工程的立项阶段，结束于项目的竣工阶段。项目实施的全过程都有成本控制，虽然从影响造价角度来分析，决策阶段和设计阶段占较大比重，但成本控制在时间上是连续的，在空间上是同时存在的，它产生于工程项目管理活动的全过程，成本控制不能无视任何一个阶段。工程项目每一个阶段成本控制都有不同的关键环节，要求建设方把握关键环节和因素，分解每个阶段的成本控制任务，有针对性对其进行实施精细的分析把握控制，否则等到事后成本形成时再进行控制，这时建设方只能被动接受，就会造成资源浪费，投资无法控制。因此精细化成本管理和全过程成本控制是工程项目做好成本控制的客观要求。2.2.2 施工项目各阶段成本精细化管理 （1）施工项目决策阶段成本的精细化管理项目的立项决策，是项目建设的开始阶段，是投资方进行全过程成本控制根本所在。决策阶段就是项目的管理者通过科学方法和手段，选择一个合适方案的，是一个项目成败与否的关键。 （2）施工项目设计阶段成本的精细化管理设计阶段是建设工程项目成本控制的重点。尽管设计费一般只占工程造价的4左右，但对工程造价的影响可达70上下。由此可见，设计阶段的成本控制工作对整个项目的成本管理工作而言是极其重要的。设计图纸的最终的结果直接决定工程费用和工期，影响项目人力、物力以及财力的投入量。 （3）施工项目施工阶段成本的精细化管理施工过程是发生成本最直接的阶段，因此企业必须科学管理，尽可能的降低施工过程中发生的成本，使实际成本尽可能多的低于预算成本，企业才能获得更高的利润。通过科学地制定预算成本、合理的确定计划成本，并将目标细分，组织实施过程中保证计划降低额，实施精细化管理，使利润得到不断的提升。 （4）施工项目竣工阶段成本的精细化管理 竣工结算审核不是一味的压价、杀量，通过造价工程师的劳动，把竣工结算的审核工作做扎实了，化对立为统一、化矛盾为一致，使合同双方的权利和义务有机统一起来，才能真正做好精细化管理，发挥建设资金的使用效益。2.3 质量精细化管理2.3.1 项目质量精细化管理的概念质量管理是为确保达到质量要求所开展的活动，主要是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。在质量方面指挥和控制组织的协调活动通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。从纵向来说，质量管理包括质量方针、质量目标以及贯彻方针与实现目标的质量体系；从横向来说，质量管理包括质量计划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理是一个组织各级职能部门领导的职责，满足客户需求，不断改进工作质量、工程质量、产品质量是任何组织的一个永恒主题。工程项目的前期规划是要求在组建项目部时建立从下至上的项目管理体系，按程序办事、规范化管理，并且分清界面，按照各自分工，分清职责，各负其责，形成一个统一体。要明确施工质量目标，并采取岗位责任制，将质量目标分解和落实。在重要单元工程施工或者采取新工艺、新技术设计的单元施工过程中，要成立攻关小组，及时解决施工中的技术难题，保证工程顺利进行；施工中因管理失误造成的工程质量问题，无论问题大小，严重与否，都必须认真对待，制定好处理方案，确保工程质量。 图2.1 质量精细化管理方法图示 （1）首先，从质量、进度、投资几个项目管理的实际方面入手，在项目开始之前的前期规划明确所有的分项目标，再将各个分项目标落实到各直接管理部门，使每个直接管理部门，甚至每个参与其中的个人都能做到目标明确、有的放矢。 （2）实施精细化管理的根本目的，就是要激活工程现场管理，规范和推动工程现场形成良好的管理运行机制和体系，提高管理水平，开创良好的管理稳步发展的新局面。 （3）制定科学合理的精细化管理规章制度，不断完善管理体系。同时，还要细化岗位管理及责任落实分解工作，形成立体式、全方位的管理层面。要细化到每一个工作岗位，并根据各个部门的分工情况，真正做到按岗定责，因岗履职，按职追责，奖优罚劣，责权明确。各项工作任务和指标不仅要落实到每个人的头上，还要将工作进行细化，明确监督管理目标，确保精细化管理的有效实施，从而，更好地发挥积极作用。应用零缺陷管理原理，明确每一个工作岗位所应该达到的目标以及达到目标要求应遵循的标准和规范，然后“自上而下”，逐级累计为完成部门目标与项目总目标的预期成果提供保证。2.3.2 质量精细化管理的措施以质量管理体系标准为基础，制定与项目相适应的质量管理体系和质量管理手册，进而推行规范化管理、信息化管理这是精细化管理的关键。 （1）推行规范化管理，要求对项目管理机构和管理制度进行优化和规范，专业分工、责任到人，提高工效和操作质量。规范化意味着对技术规范的严格执行，即严格按照技术标准、技术规范进行操作。规范化的目标是减少施工的变异性，目的是“达到规定的质量标准，确保施工质量的稳定性”。保证工程质量，既要保证施工各项质量控制检验指标必须达标即符合规范的要求，又必须确保质量的稳定性，即必须抓住减小变异性这个关键。 （2）重大建设项目管理对信息的依赖性较强，信息收集是加强重大建设项目宏观指导和微观管理的基础。在信息全面采集的基础上，完善信息处理流程，通过信息平台建立的各个部门之间的联系，加强了对信息进行归类、分拣，使信息按照层级顺畅流动和处理，并对处理结果及时进行反馈，依靠信息化建设来真正实现管理的精细化。 （3）精细化管理体现在敬业务实的态度上。推行精细化管理，就是要讲究科学方法。 2.3.3 质量精细化管理的重点过程管理的关键是将质量目标分解到工序，制定工序质量控制指标，以规范的施工操作保证工序质量控制指标，以工序质量保证分项工程质量，进而保证工程整体质量。抓好对质量影响重大的施工环节切实做好图纸会审、技术交底、隐蔽工程检查与验收、工程预检等施工诸环节的管理工作。做好建筑材料试验和试验的技术管理工作材料组根据试验检测后选定的材料规格、品种，及时进行现场考察，对进场材料做好标识并分类独立堆放，不能混堆。一道工序完工后要注意及时养生并注重半成品的保护，养生期不够坚决不能开放交通。切实做好施工质量的检验与评定工作。 总之，精细化管理是一个不断改进、不断提高、不断深化的过程。实施精细化管理，规范生产过程和生产活动，合理配置资源，进一步挖掘管理的潜力、人的潜力，这是提高工程建设管理水平和建设质量的必然途径。2.4 进度精细化管理2.4.1 项目进度精细化管理的概念 项目进度管理也称为项目时间管理或工期管理，主要目的是保证项目按时完工，进度管理过程依靠一系列管理活动来实现。进度管理是项目管理三大基本要素之一，一个项目是否成功，项目的按期完成是重要指标。在认清项目范围后，围绕质量目标和成本目标，在考虑资源有限性的前提下，科学的安排施工进度，科学的设定项目进度路线，避免各项活动无序运行，项目的按期完成才有可能实现。不会管理时间的人，一切管理都不会成功。说明时间管理的重要性和关键性。精细化管理说穿了就是对中国农耕文化的改革，改变传统的不守时、不守纪、不认真、不精细、不准确、不实证等陋习。 我们从时间管理入手改革，强调了统一性、团队性、准确性、标准性等，这样久而久之，人们的工作习惯就有所改良。比如从时间管理上，就可对上下班的准时，开会的准时，对各项工作实施的准时（准确检查、准时上报、准时完成、准时回访、准时交流、准时讨论、准时解决等）。 韩国一家保险公司来中国上海分蛋糕，迅速占领市场，如今跃居第三位。靠的就是时间管理的精细化。这家保险公司在开会时，不管你工作再突出，只要你迟到，立刻宣布你下岗。打破了传统的强调某人的优点，就原谅缺点，使纪律永无效力的局面 中国人对时间的淡化，已远远不能适应现代社会的需要，特别是一些领导长期以工作忙为由，屡犯不守时的错误，使无数下属浪费大量时间，怨声载道。所以去谈企业速度，谈发展，谁还敢信呢？ 如今的企业竞争，已是时间的竞争。在这个竞争的时代，没有什么东西是稀缺的，除了时间。企业任何能够帮助人们节省时间的商业创意都会受到人们的欢迎。而也只有时间的管理容易量化、准确化。因此人们随着时间管理的精细化到位而改变习惯是最有希望的。2.4.2 进度精细化管理的方法及原则主要方法： （1）网络计划比较法为了更好的表示项目中各分解活动之间的前后逻辑关系及依赖关系，我们可以利用绘制网络图来表达。单代号网络图是用节点表示工