人力资源工作开展思路.docx

人力资源工作开展思路一、组织架构与人员配置2二、招聘配置21、岗位分析22、招聘3三、培训开发31、新职员培训32、其他培训4四、绩效管理4五、薪酬福利41、薪资52、福利5六、员工关系5七、企业文化5八、结语6绿舟文旅公司经过半年的有序人才搭建，目前，公司已初见较为清晰的组织架构与人力资源配置。但人力资源工作仍是个长远而系统的工作。绿舟文旅公司下半年人力资源工作任重道远。因此，特向公司提出一下工作开展思路。一、组织架构与人员配置公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。目前，我公司通过非遗节的验证及未来发展的长远观，以开园为目标重新修订了最新的组织架构，设置了最新人员配置。虽然该项工作走在前端，但人力资源工作仍然有很多空白之处。架构的修订和人员配置大多数听取了部门的意见，而人力资源相关部门并未就架构的调整作出更多的判断，是因为对公司的业务深入度还不够，无法切身体会业务职能部门的真实人力需求。在今后的工作中，人力资源工作尤其应在此类弊端合理规避，从办公室走到现场，了解现场工作需要及职员工作现状。二、招聘配置1、岗位分析通过合理的人员配置进行招聘，那么人员招聘的标准从何而来？公司在定岗定编上花了大量的时间来完善，那么岗位工作分析就显得尤为重要了。通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时倒扣、调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。岗位工作分析具体参照以下方式来执行：职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。除对部门负责人提出岗位分析要求外，另需对已存在的岗位优秀员工进行深入访谈分析。因此，行政部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，行政部注意做好部门间的协调与沟通工作。2、招聘招聘专员针对上述工作内容已经做了大量的工作，对公司招聘岗位、招聘数量、招聘标准已有成果性的梳理，面对行业发展及公司现状，招聘专员不再仅仅是就上述要求在网上发布招聘需求，筛选简历，通知面试那么简单的基础工作了。而更因考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。在实施的过程中拓宽招聘渠道，对常规的渠道进行维护的同时，另辟小众渠道，更为精准的狙击难重点岗位。具体实施如下：2.1针对专业技术性较强的岗位，考虑与专业对口学校的老师搭建长期联系，不仅对输出生源牢牢抓住，更对该专业老师已毕业在岗工作的学生获取联系。2.2参与专业行业论坛，在专业较为集中的区域获取公司所需人才。2.2由市场培养出的岗位，针对标杆企业进行精准挖掘。例如商业管理，可考虑万达商业、伊藤商业等标杆单位想法设法获取对方单位的联系方式。2.3针对同类型行业，例如南湖梦幻岛、华侨城欢乐谷等收集对方单位通讯录，了解其组织架构、人员配置，更可对相同岗位的人员流动进行整合收编。三、培训开发公司一向对培训工作放在较为重要的环节。目前公司开展的培训有：新职员培训、制度培训、管理技能视频培训。培训方式相对单一。有大量可改善的提升空间。1、新职员培训新职员培训不仅需考虑及时性，更因考虑培训工作所体现对新职员的重视程度。所以，建议新职员的培训从一人一次改为一周一次，新职员入职应知应会由部门引导人完成。根据当下新进人员的情况组织集中的、系统的培训。而不是来一个做一个。新职员培训从现有的两个小时改为半天，除企业文化及行为规范，更因深入到园区了解博览园。2、其他培训针对其他培训，人力资源小组已做了详细系统的思考。可参见职员培训体系培训不能做到形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交行政部。行政部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。行政部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。四、绩效管理公司所采用的绩效管理，通过一季度一次的绩效评估评选季度“绿舟之星”通过该项举措取得一定成就也从中得到一定的经验积累。但公司的绩效管理是润物细无声式的，随处可见的一种隐性管理。例如：1、针对新职员转正的绩效评估；2、针对实习生转为试用的绩效评估；3、针对职员晋升的绩效评估；4、针对职员薪资变化的绩效评估；绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。绩效管理在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。五、薪酬福利1、薪资公司现有的薪酬体系主要采用固定工资，针对公司现状，固定薪酬没有问题，一旦开园，薪酬就应该针对某些岗位设计提成薪酬，有效激励员工的工作积极性。薪酬与绩效挂钩，薪酬与培训挂钩、薪酬与计划挂钩、薪酬与督导挂钩。薪酬应根据每个人在工作中所表现出的方方面面都有体现。2、福利我公司的福利在对比标杆行业下，尤其在整个民营企业中，福利是走在前端的，只是在发放福利的过程中因注意与企业文化结合，不仅要让职员领取福利，并在领取的过程中增加对公司的归属感、荣誉感。六、员工关系现有职员均签订劳动用工合同保密合同禁止商业贿赂承诺书竞业限制协议。下一步工作因组织法务部门评审是否一线职员也需签署上述合同、协议。二线职员的工作内容是否与已使用的合同内容不符。多与现场工作人员进行沟通，了解其工作状态及心理走向。有效规避企业劳资风险及人员流失。人员离职做好面谈记录，通过面谈积极有效改善企业风险，规避离职人员不实的口碑效应。在今后的工作中，行政部应适当处理劳资关系，劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。行政部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。七、企业文化作为置信的分子公司，就应该对置信的文化了解、认同。在企业文化落地工作中，我公司还有很长的路要走，需多项其他分子公司学习，向城乡公司学习。向培训学校学习。真正做到向“人人都是置信人”的标杆单位迈进。八、结语总