绩效考核计划书.docx

绩效考核规划书一、 实施目的和意义1. 有效控制并分解企业战略目标，更好的把控实施结果；2. 优化薪酬结构，使“岗位-权责-胜任力-薪酬”相匹配；3. 激发员工潜能和积极性，提高工作效率，节省管理成本；二、 实施规划与步骤（一） 岗位价值评估这是实施绩效考核的前提条件，属于基础准备工作。具体而言：1. 重新进行岗位分析，分析重点为：（1）胜任力模型 （2）界定职责权限，产生岗位说明书该项操作需要与各店长访谈调研，并且通过抽样观察“以点带面”来量化某一样本代表群体的工作时效2. 依据岗位分析，进行职级划分依据岗位贡献度（对门店员工而言，以销售能力为核心）来划分职级，可以采取“一职多级”和“一级多等”策略一职多级：即同是销售人员，可以有不同级别，如销售员一级、销售员二级、销售员三级等等；一级多等：即同一级别可以是不同岗位，如资深送货小弟也许相当于销售员3级，也享受等同于该职级的薪资福利；需要特别强调的是：门店兼有销售任务的组长、柜台长等也应依据销售能力来划分，担任管理岗位的可采用岗位补贴的形式，以弥补销售等级上的差别。职级划分是考核指标设定和绩效奖金发放的基础依据,也是薪酬结构和薪资调整的重要参考。该部分规划图如下：（二） 团队KPI指标设定及考核标准、制度设立以我企目前状况而言，对门店全员设置KPI指标显然不太现实，较为可行的有两种选择：第一种是以门店管理层为绩效考核对象，因管理层对完成店面业绩目标负有更大责任。做法是将现在月度考评指标简化、量化，以本柜台业绩目标达成率为考核重点。核心指标不超过5项，每项必须有计算和衡量标准，最终换算成绩效得分。如下表例一所示：例表一：被考核人：张三 日期：2013年6月KPI项目设置计算方法考核结果得分换算业绩目标达成率（占比60%）（实际营业额/营业指标）100%80%48散客购买比（占比10%）（当月散客销售额/实际营业额）100%，达到20%可得10分20%10顾客投诉率（占比10%）（实际投诉次数/投诉基准次数3）100%，超过或等于1时该项得分为零。150%0柜台员工流失率（占比10%）（离职人数/当月平均人数）100%,比例在8%及以下得满分，每超出一个百分点扣2分10%6培训参加率（占比10%）（实际参加次数/应参加次数）100%100%10绩效总得分74依据不同岗位所承担的权责不同，各管理层的KPI指标设定也应有所不同。基本原则是根据其主要工作内容，以结果为主，行为为辅。得出的绩效总分可以与绩效奖金设置一定比例，因为是针对个人的绩效，人数众多，达标后的绩效奖金以固定金额较为合适，当然，也可以设置差额，梯级配置。第二种是以柜台为单位，以团队业绩目标完成情况为考核重点，业绩目标应下达至各柜台，辅以其他企业当前大力提倡的核心项，指标不超过5个，也要有计算和衡量标准，最终换算成该团队的绩效得分。如下表例二所示： 例表二：被考核柜台：百汇店馅饼柜 日期：2013年8月KPI项目设置计算方法考核结果得分换算业绩目标达成率（占比70%）（实际营业额/营业指标）100%130%91散客购买比（占比10%）（当月散客销售额/实际营业额）100%，达到20%可得10分20%10顾客投诉率（占比10%）（实际投诉次数/投诉基准次数3）100%，超过或等于1时该项得分为零。150%0柜台员工流失率（占比10%）（离职人数/当月平均人数）100%,比例在8%及以下得满分10分，每超出一个百分点扣2分10%6绩效总得分107 针对团队的绩效考核具有普适性，无论哪个柜台都可按此标准，考核的关键是各柜台（也就是各团队）业绩指标设定要科学、合理，至少部分柜台经努力后可以达到甚至超越，这种指标既可由公司总部直接下达，也可以就店面目标进行分解。绩效奖金的设置类似于“团队提成”，多超多得，无需设置固定金额。绩效得分与奖金的比例依然可以设置差额，梯级配置。（三） 奖励幅度与人力成本核算，将绩效与薪酬挂钩绩效考核与薪酬结构直接相关，因为既然有考核就必须有奖励。绩效奖金的设置应该有周密的人力成本核算，尤其是与营业额和利润息息相关。绩效奖金本质上来讲是薪酬中变动的那一部分，其目的是为了创造更多的业绩和回报更大的利润。在做企业内部的人力成本核算时，除了考量自身的经营状况，还应参考同行业的一般水平。不同行业差距很大，但就零售行业而言，“一般工资总额占营业总额的比例在10%-15%之间，占利润的比值约在30%-50%（注：这里所说的工资总额可视为人工成本，包括社保等各种税费）。可用绩效奖金总额=工资总额-固定工资总额-其他税费（如残疾人税、医社保等）由此即可算出企业可动用的绩效奖金额度，再具体到每人每月的绩效奖金参考标准。根据上述绩效考核的对象不同，相应的换算比例也不同。如第一种以管理层为考核对象，假设我们根据人力成本核算出来的每月绩效奖金参考数额为每人500元，得分在70分以下的没有绩效奖金，70-100之间的按得分比例发放，即74分就发放74%的奖金，100及以上的，每超过1个百分点就多加10元。原来的表格就变成了例表三所示：被考核人：张三 日期：2013年6月KPI项目设置计算方法考核结果得分换算业绩目标达成率（占比60%）（实际营业额/营业指标）100%80%48散客购买比（占比10%）（当月散客销售额/实际营业额）100%，达到20%可得10分20%10顾客投诉率（占比10%）（实际投诉次数/投诉基准次数3）100%，超过或等于1时该项得分为零。150%0柜台员工流失率（占比10%）（离职人数/当月平均人数）100%,比例在8%及以下得满分，每超出一个百分点扣2分10%6培训参加率（占比10%）（实际参加次数/应参加次数）100%100%10绩效总得分74当月绩效奖金50074%=370张三的当月工资就变成了：工资总额=基本工资+管理岗位补贴+绩效奖金+其他备注：职级工资即按销售能力来衡量的固定工资，参与销售的管理层与普通销售人员的职级工资应在同一序列。第二种以柜台（即团队）为绩效考核对象，团队奖金实质上来源于团队业绩提成，重点是团队奖金提成比例以及团队奖金分配问题。仍以前面所举百汇店馅饼柜为例，假设我们按柜台销售利润的5%提成，本柜台有5名员工，销售员三级2人，销售员二级2人，销售员一级1人，按职级序列等比提成，职级就等同于贡献度，每高一个级别可以多拿一份，那么原来的表格就变成了例表四：被考核柜台：百汇店馅饼柜 日期：2013年8月KPI项目设置计算方法考核结果得分换算业绩目标达成率（占比70%）（实际营业额/营业指标）100%130%91散客购买比（占比10%）（当月散客销售额/实际营业额）100%，达到20%可得10分20%10顾客投诉率（占比10%）（实际投诉次数/投诉基准次数3）100%，超过或等于1时该项得分为零。150%0柜台员工流失率（占比10%）（离职人数/当月平均人数）100%,比例在8%及以下得满分10分，每超出一个百分点扣2分10%6绩效总得分107当月团队绩效奖金数额团队绩效奖金=销售利润5%=11000（假设为1.1万元）奖金分配1100011=100,销售员三级3人，每人奖金300元销售员二级2人，每人奖金200元销售员一级1人，每人奖金100元这种绩效考核方式对我们企业较为适用，在保证企业营业额稳步增长的前提下，每个销售员的积极性也能被充分调动。奖金发放的依据是职级定位，职级划分可以每个季度或每隔半年做一次晋升评定。三、 客观条件分析目前市场突变，无论是对内还是对外转型都远未成功，我企实际上面临内外交困的局面。进行绩效考核虽然意义重大，但时机是否恰当，尚需企业领导综合考量，现就三个方面对绩效考核将面临的条件分析如下：（一） 有利条件1. 企业层面：外界市场环境剧烈变化，转型期的任务愈加迫切，却是推行改革的良机，以中小企业发展10年有一次3-5年的转型期为基准，留给我企的时间仅剩2-3年。2. 门店层面：店长们普遍希望能依据能力而非工龄来确定薪酬，90后员工尤其如此。3. 人力资源部：从企业战略角度出发，希望制定更加公平合理的激励制度，也借此拓展在门店的影响力和话语权。（二） 不利因素1. 企业层面：（1）绩效管理是人力资源战略的一项核心要素，属于深层次变革，一旦推行，势必减损部分老员工的既得利益，可能会遇到不少阻碍，十分考验企业领导的决心和魄力；（2）推行绩效管理是我企面临的一项新事物，在如今内外交困的局面下，企业上下能在多大程度上接受这个新事物还难以预计；2. 门店层面：（1）店长虽然希望以能力来确定年轻员工的薪酬，但又不想降低不合标准的老员工的等级，接受并支持的强度取决于新制度对老员工的“关怀”程度；（2）门店员工对绩效考核不了解，初始阶段可能会产生恐惧心理，或集体抗拒，需要对可能产生的情况有充分预计；3. 人力资源部：（1）我企人力资源部从业人员尚无对绩效管理的完全把控能力，属于摸索中前进；（2）若要推进此项工作，需要部门内部更紧密配合，前期准备阶段需要整个部门都对该项任务倾注较多精力；四、 时间周期预计（以最短时间计）（一）绩效体系建立与准备阶段（需耗时3-5个月）该阶段各方行动事项：公司领导各门店人力资源部讨论、批准实施绩效考核计划制定更为详细的行动方案，为计划推行做准备召开说明会，向各门店说明意图参加说明会，并努力理解计划内容组织说明会，将行动计划向店长做详细说明进行人力成本核算，设置奖金比例配合人力资源部进行访谈、观察等，收集信息对门店相关阶层进行访谈并抽样调研，分析数据岗位价值评估与招聘、培训等未来规划关系密切，无论绩效考核体系建立后是否马上实施，但前期的准备工作一定要先行开展。若从2014年1月份正式着手，预计2014年6月份可建立门店绩效考核体系。（二） 绩效考核推广与实施阶段（预计1年可内化）绩效考核体系建立的所有准备工作完成后，就可以择机推广实施，一般而言，关系到员工重大利益的新制度实施都不是一蹴而就，需要经历几个阶段的调试。实施阶段行动安排预计用时形式期试考核，测试各方反应，检验问题，暂不与薪酬挂钩1-3个月行事期完善前期问题，正式实操，开始与薪酬挂钩1-3个月习惯期全面制度化，所有薪酬调整、职级晋升等皆以此为依据1-3个月文化期员工由被动考核到希望被考核，希望借此体现发挥公平竞争，发挥自身价值实施一年左右总的来说，岗位价值评估是人力资源的基础性工作，对招聘定位、培训规划、薪酬结构、绩效考核等几个模块而言，都是重要依据。后台基础不牢，前台的显性工作就会显得凌乱。而薪酬和绩效显然是人力资源管理的核心部分，自然也是“攻坚”的部分，能否付诸行动很大程度上取决于企业领导改革的决心和魄力。倘若该计划能付诸实施，我