团队进化论PPT课件

,1,团队进化论,1,-,自我介绍,培训室规,组建团队,2,2,-,团队的基本概念,团队沟通技巧,有效的团队协作,团队领导技巧,团队激励技巧,课程内容,3,3,-,4,1、团队的基本概念,4,-,所谓团队，是指一群具有,的,人，,的工作在一起。这群人为达成,一个_，贡献自己的能力，彼,此,，并为此一目标达成与否,什么是团队？,成败的责任。5,5,-,工作群体,工作团队,信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的,目标协同配合责任技能,集体绩效积极个体的或共同的相互补充的,团队与群体的区别,6,6,-,每个团队分配12个气球；利用手中工具，以地面为,基准，将所有气球垒叠到最高；,游戏中，若气球以任何原,因损坏，不做额外补偿。,时间：20分钟,团队游戏：垒气球,7,7,-,小组讨论：高效团队的特征,8,8,-,木桶效应,帮助团队成员提高，让大家在同一水平线,上，创造最大化的团队成绩。,破窗效应,团队中个人出现问题后，如果不及时解决,，会波及到整个团队。,团队与个人,9,9,-,谋划者（智多星）外交家（资源调查员）分析家（监督员）协调者（协调员）鞭策者（推进者）执行者（实干家）凝聚者（合作者）完善者（善后者）,贝尔宾团队角色,10,10,-,沒有一只野雁会升得太高，如果它只用自己的翅膀飞行,野雁的感觉,野雁每年要飞行好几万英里，光是一天內就可以飞越好几百英里的距离，真是人世间的一大奇观，而它们就靠随时不断地互相鼓舞来达到目的地。,野雁的叫声不但热情十足，而且足以給人精神鼓舞。,雁行理论,11,11,-,形成：加入和摸索振荡：权利和控制规范：自我组织,绩效：成熟和接纳,团队发展的四个阶段,12,12,-,有礼/表面避免争论角色不清较少分享内心感受保持距离小心的/谨慎的缺乏信任,团队形成阶段,13,13,-,团队成员围成一圈，选出,一名团队成员（不倒翁）站在中间；,不倒翁闭上双眼，随意向,周围倾斜、倒下。,站在外围的团队成员全力,将不倒翁推向其他方向，并确保其身体不倒。,团队游戏：建立信任,14,14,-,强烈表达观点挑战他人的意见一些成员选择退出缺乏协作，争权夺利挑战领袖/权力情绪充分表达缺乏倾听防卫心高,团队振荡阶段,15,15,-,积极的倾听自我揭示愿意接受别人的意见能改变自己原有的观点系统化的工作方式面对问题，解决冲突成员积极参与,团队规范阶段,16,16,-,团队游戏：传数字,17,17,-,关系紧密足智多谋灵活与创意性高开明和诚恳默契的沟通彼此信任分享领导角色,团队绩效阶段,18,18,-,2,13,4,主人翁型的团队发展,19,19,-,20,2、团队沟通技巧,20,-,课堂互动：绘图练习,21,21,-,，,为了设定的和递，并,把在个人或群体间传的过程。,沟通的定义,22,22,-,听,23,23,-,听而不闻,假装地听,选择地听,专注地听,同理心听,倾听的五个层次,24,24,-,价值判断追根究底好为人师想当然耳,沟通不良的四大弊病,25,25,-,是暂时_的思想，期待，成见,和愿望。全神贯注地_讲话者的内容，与他一起去_和_整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。,同理心倾听的概念,26,26,-,目标任务时间,模拟团队领导与下属之间的沟通1.5人1组，按任务书的要求完成工作2.上下级分开坐，主管负责上传下达3.每组共同完成任务后，举手示意10分钟,团队沟通练习：MemoGame,27,27,-,达,28,28,-,What?,When?,Who?,Where?,Why?,有效表达How?,29,29,-,行为：是指一个人所说的及所做的,这件事从计划中看是由你来负责,你这人就是怕担责任,对事不对人个性：是对某人的观点和感受,30,30,-,你们部门员工的工作能力太差了小张太懒了，总是迟到张经理，你们招聘的进度太慢了小赵，你工作太粗心了。领导总是独断专行，从不听别人的意见,课堂练习：对事不对人请将下列评述改为对事不对人的,31,31,-,开放式问题,封闭式问题,问题的类型,32,32,-,石头与佛陀的对话,33,33,-,优,势,风,险,问题的优势和风险,封闭式开放式34,34,-,我知道,我不知道,你知道你不知道,尤哈里视窗,35,35,-,通过语言产生影响,36,36,-,37,3、有效的团队协作,37,-,人际沟通风格测试,38,38,-,表现型,结果型,稳妥型,弱,强,情感,果断分析型,型,给风格命名强,弱39,39,-,12345,你的主导地位与风格很难改变沟通方法只是你人际风格的一部分你有自己的个性并且是独一无二的尊重别人的个性，宽容别人的态度优秀的团队需要不同的风格配合,注意,40,40,-,请观察下图,41,41,-,“假如一个团队里的两个人永远意,见一致，那么其中一个人则是多余的。”,亨利福特(HenryFord),1+12,42,42,-,4Y3Y1X2Y2X1Y3X4X,各得+1分Y得-1分，X得+3分Y得-2分，X得+2分Y得-3分，X得+1分各得-1分,X/Y游戏：赢得越多越好由每组组员讨论出共同的结果（X或Y），听到“开始”的口令后，几组同时出示卡片。游戏进行10次，其中5、8、10次之前各有一分钟的讨论时间，并且得分分别2、3和5倍。计分情况：,43,43,-,体谅,高,低,双赢思维高勇气低,44,44,-,45,冲突是观点发生分歧时的情况，无论是表达,出来的、暗示的或是隐藏的，都依然存在并因此影响到双方。,什么是冲突？,45,-,视频分享,冲突的产生,46,46,-,自我测试：你的处理冲突类型,47,47,-,冲突的正/反面,48,48,-,与他人和谐相处、合作共赢同理心了解他人的情绪和立场控制情绪、转化冲动找到自己的情绪来源,协调关系理解他人自我调节自我醒觉,提升你的情商,49,49,-,4.团队领导技巧,50,50,-,51,4、团队领导技巧,51,-,领导,影响力个人能力强调精准个人魅力把梯子放到正确的墙上,管理,结果力个人毅力强调速度岗位权力正确地把梯子放到墙上,没有领导力就没有执行力,领导与管理52,52,-,目标任务时间,了解领导者应具备的特质讨论你心目中的好领导，内在品德和外在能力应该是怎样的？5分钟,头脑风暴：好领导的特质,53,53,-,目标任务时间,了解自己的领导类型完成领导类型测试，与团队成员分享你的领导类型10分钟,领导类型测试,54,54,-,KenBlanchard&PaulHersey1969,情境领导II,55,55,-,的,恼,56,56,-,组织技能模型,57,57,-,授权是赋予团队成员一项有意义的工作，并,且提供培训与支持，以提高他们的工作能力。授权者应将所属权力的一部分下放，同时对任务进行全面跟踪，以保证工作的顺利实施。,58,58,-,目标任务时间,加深授权理念，提升授权技巧模拟实际工作场景，运用已学的授权工具完成一次授权。10分钟,角色演练：有效授权,59,59,-,辅导是开启个人潜力将个人绩效最大化的过程。是帮助个人学习而不是教他们怎么做。,60,60,-,G,A,I,N,S,目标,计划,Goal,Assessment评估Idea想法,NextSteps,GAINS辅导模型,Support支持61,61,-,案例分析：关于绩效考评的辅导,62,62,-,目标任务时间,积极处理团队成员的困境按照指定的情境分配角色，并上台演练。准备5分钟，演练3分钟,角色演练：处理人员问题与困境,63,63,-,64,5、团队激励技巧,64,-,安全需要,生理需要,尊重需要,社会需要,自我实现需要,马斯洛需要层次理论,65,65,-,绝对工资与相对工资,66,66,-,激励因素,保健因素,赫兹伯格激励/保健理论,67,67,-,满意,没有满意,没有不满意,不满意,满意激励因素,不满意保健因素,满意与不满意的观点对比传统观点,68,68,-,目标任务时间,找到