财务人员管理职责定位(163)ppt课件

.,1,财务人员管理职责定位,.,2,管理人，绝不满足于勤奋！勤思重于实干！效率、贡献，是我们永远的第一！,.,3,英国管理学家克霍德金森说，管理是“行动的哲学”在做中学，在做中才能取得提升,.,4,勤思重于实干,向朋友们推荐一本好书有效的管理者（美）彼得.F.德鲁克,.,5,财务人员的地位作用、职责权利,财务人员对于一个企业的生存与发展有着举足轻重的作用。随着社会经济的发展和企业需求的变化，对财务人员角色的定位在许多方面也经历了一系列的变化，财务人员应是公司战略的决策者、财务的执行者、流程系统的管理者、业绩评价的管理者、公司控制的管理者，实际上是公司的价值工程师。,.,6,诚信,沟通,战略预见,激励,执行能力,.,7,财务总监应兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种基本角色。,.,8,优秀财务人员的八大素质,敢于对企业的经营表现承担责任；追求新理念推动企业的变革，从容接受文化转变；优秀的沟通桥梁支撑CEO的战略决策管理风险，对重要的决策提出风险评估意见专业化的管理敏锐与灵活,.,9,财务活动,.,10,关系协调,战略行动方案进销存活动衡量指标预算管理,关注战略、方案、活动以及非财务指标“物流、人流、资金流、信息流脱节只关注过程，不关注结果,战略目标预算衡量指标行动方案进销存活动,延伸与衔接,业务与财务互动式思维,.,11,财务管理体系,以价值管理为核心的财务管理体系,.,12,一个中心：企业价值最大化,两个基本点：法人治理、财务管理,三个到位：经营、投资、融资活动管理到位,四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡,五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司,六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估,.,13,财务总监,的主要职责,1参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支持经营战略目标的实现；2通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算控；3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；4通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议，通过经营效率；5审批公司中重大财务收支；6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；7税收筹划；8组织财务分析和绩效管理工作。,.,14,理财重点,.,15,亚信获得成功的启示,2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一,韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达成共识。帮助亚信人算清财务帐，并健全了会计核算体系；引入价值管理的思想和管理体系；建立盈利规划和全面预算管理体系；成功的在美国证券市场上上市融资；健全财务控制制度，防范经营财务风险。,.,16,财务人员在公司实现战略目标中所处的功能角色和应有的技能,麦肯锡公司针对全球跨行业财务人员的一项调查显示，多数财务人员认可自己的首要任务是“理解业务驱动因素，为公司战略提供输入信息以及建设财务团队”。但是调查同时发现，财务人员们把绝大部分时间花在了预算、管理报告和财务报告这类常规事务上。一位财务人员地说：“我们不能把时钟拨回去。每天的情形都在变动，我们的反应和行动必须针对这些情形来做出。”,.,17,财务人员的职能定位,在企业的战略愿景规划中，财务人员必须具备较强的经营预测、风险识别、价值管理及资本分配的能力。财务应该定位于服务、监管与配合；才能完成组织赋予的管理工作。1、科学决策2、风险识别3、组织协调4、价值管理5、财务建设,.,18,规划未来依据公司战略目标预见未来状况,内部沟通纵向和横向沟通,控制现在以预算作为控制经济活动的手段,激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准,考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩,.,19,预算管理挽救了亚信,韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。,.,20,制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。,董事会委派,.,21,预算管理体系,预算目标,集中型预算模式,分散型预算模式,折中型预算模式,预算循环,编制预算,预算考评,预算调控,预算执行,下达,反馈,.,22,预算分析,确定分析对象及分解标准,收集信息,判断差异重要程度,差异计算与分解,对重要差异进行解释,差异原因的报告与确认,采取相应的控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,.,23,协助制定企业投资决策,股东大会,董事会,经理层,监事会,审计委员会,内部审计部,各职能部门,法人治理规范,外部审计,.,24,权限制约,.,25,行业分析调查分析表,.,26,竞争优势分析,.,27,.,28,选择企业盈利模式,盈利模式：企业在市场环境中逐步形成的特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。商务结构是企业外部环境所选择的交易对象、内容、规模、方式、渠道、环境、对手等。业务结构是满足商务结构需求的企业内部从事研发、采购、生产、储运、营销等等方面。前者是内部资源整合的对象及目的；后者是穷内部资源配置情况。,.,29,1.掌握最新税收政策2.善于与税务人员沟通3.合理降低企业综合税负4.利用税收优惠5.降低企业纳税风险,做好税务管理,.,30,提供现金流量管理策略,.,31,融资考虑,.,32,.,33,风险关注,.,34,控制风险,风险识别,风险分析,风险控制,风险报告,风险组织,治理结构,预算和内控,内部审计,.,35,战略与政策,风险管理过程,人员,管理报告,方法,系统与数据,过程无法实现战略,人员无法执行过程,不能有效反馈信息,不能有效分析信息,无法获得报告信息,.,36,风险防范能力,.,37,.,38,制定并购策略和方法,速度,成长（规模、技术创新、多元化）,成本控制,管理创新,技术创新,经营创新,初始投资,增资扩股,再融资,并购重组,内部管理型发展战略,外部交易型发展战略,.,39,速度,成长（规模、技术创新、多元化）,成本控制,管理创新,技术创新,经营创新,初始投资,增资扩股,再融资,并购重组,内部管理型发展战略,外部交易型发展战略,.,40,企业并购策略分析,.,41,并购中的审慎性调查,在并购正式实施之前，从三个方面进行审慎性调查：（）商业调查。即对收购对象的市场现状、市场前景的调查。商业调查经常涉及到收购价的确定方式，一般由专业的咨询公司来做。（）法律事务调查。法津事务调查涉及到被并购对象一切可能涉及到法律纠纷的方面，如并购对象的组织结构、正在进行的诉讼事项、潜在的法律隐患等，该项工作一般由律师事务所来进行，（）财务方面的调查即财务审慎调查。财务审慎调查往往不会涉及到收购价的确定，但是，只要是并购方委托的事项，如了解被并购方的内部控制、或有负债、或有损失、关联交易、财务前景等，都可以成为财务审慎调查的范围。这些调查结果会对并购的进行与否有直接的影响。,.,42,普华永道的调查：,另一项调查：人员问题（与管理、人际关系、公司文化冲突）缺乏对合作方的了解和理解缺乏明确的重组目标和计划缺乏财务分析互不适应，缺乏协同,.,43,制定内部控制制度,内部控制：是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法令的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。,.,44,客货开发,谈判,签约,发货,收款,拖欠处理,选择客户,履约保证,确定信用条件,危机处理,早期催收,帐款管理,事前控制,事中控制,事后控制,客户信息管理,客户信用分析,应收帐款管理,收账管理,.,45,参与标准制定,.,46,作业分析,.,47,责任考核,.,48,加强对子公司财务控制,集团公司控制,管理控制,财务控制,内部审计,战略控制,激励方案,重要人员培训,人事控制,委派财务总监,预算管理,投融资控制,内部控制,资金结算,业绩考评,财务审计,管理审计,绩效审计,会计控制,会计制度,财务报告,.,49,财务人员职能,战略预算的编制、实施和监控确定最佳集团资本结构和融资渠道协调与外部的财务关系（股东、银行、审计师和资本市场）建立与实施集团公司财务政策负责经营性财务计划的落实风险管理（风险识别、分析、控制和预警）业绩衡量标准的建立和实施集团内部财务报告制度（标准、时间、内容、质量、分析）内部审计制度和实施,.,50,愿景,环境分析,战略规划,中长期计划,方针政策,年度计划,标杆学习核心能力,企业目标总经理目标,分子公司目标经理目标,流程部门目标,岗位个人目标,绩效计划,绩效评估,绩效改进,交流沟通,企业价值,激励制度,价值管理体系,.,51,职务说明,定义绩效,考核绩效,反馈绩效,绩效改进,人力资源政策,企业文化,企业战略,.,52,关键业绩指标确定,.,53,价值增值,自由现金流,贴现率,债务,增长期,资金成本,经营,投资,融资,销售增长利润边际所得税率,营运资本投资固定资本投资对外投资,股利股票价格收益,乘,减,.,54,综合财务业绩考核表EVA指标,.,55,综合平衡计分卡,.,56,激励/推动,努力,绩效表现,满意度,报酬,能力,个人平等感,提高员工价值,.,57,关键业绩评价反馈,业绩反馈,反馈的经常性,赞扬和肯定成绩,良好的反馈环境,员工的自我评价,员工积极参与,重点是解决问题,集中在行为和结果上,尽量减少批评,制定具体的绩效改善目标,.,58,评价结果运用,.,59,绩效目标,确定影响绩效的障碍,战略偏差,机构设置问题,利益冲突,竞争力差,管理模式不成熟,管理团队能力弱,风险威胁,重要性分类,难易程度分类,阻力大小分类,业绩诊断,.,60,韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛：“你要勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果它们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”韦尔奇：我让员工了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。”韦尔奇：我至少花一半的时间用于对员工的绩效评估，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需